13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Державний вищий навчальний заклад

«Київський коледж легкої промисловості»

Кафедра управління, обліку та оподаткування

Курсова робота

з дисципліни «Менеджмент»

на тему: «Структура розробки апарату управління»

Студента IV курсу групи О-26

Спеціальності 5.03060101 «Організація виробництва»

Гавриленко І.М.

Керівник - викладач спецдисциплін ККЛП Н.П. Лугіна

м. Київ - 2016



Державний вищий навчальний заклад «Київський коледж легкої промисловості»

Економічний факультет

Спеціальність 5.03060101 «Організація виробництва»

ЗАТВЕРДЖУЮ

Керівник факультету Сокол А.В.

Завдання на курсову роботу з дисципліни «Менеджмент»

Студента IV курсу групи О-26 Гавриленка Іллі Максимовича

Тема роботи: «Розробка структури апарату управління».

Зміст пояснювальної записки

Вступ

Розділ 1.

Розділ 2.

Розділ 3.

Висновки

Список використаної літератури

Керівник курсової роботи Н.П. Лугіна

Завдання до виконання прийняв Гавриленко І.М.

Розглянуто на засіданні кафедри управління, обліку та оподаткування

В.о. зав. кафедри О.В. Шевчук

Зміст

• Вступ
• Розділ 1. Теоретичні основи структури апарату управління
• 1.1 Місце структури апарату управління в організації
• 1.2 Порівняльна характеристика організаційної структури апарату управління. Характеристика елементів структури апарату управління та особливості їх впливу на діяльність організації
• 1.3 Делегування повноважень. Співвідношення централізації і децентралізації управління
• Розділ 2. Аналіз структури апарату управління (на прикладі компанії IBM та її бізнес-партнера в країнах СНД, компанії HetNet)
• 2.1 Характеристика компанії HetNet.
• 2.2 Місце керівника в сучасній організації
• 2.3 Сучасні методи та принципи управління групами, що використовуються в компанії
• Розділ 3. Заходи по удосконаленню структури апарату управління
• 3.1 Огляд методів по проектуванню та удосконаленню структури апарату управління
• 3.2 Ефективне кадрове планування на підприємстві
• 3.3 Огляд основних принципів формування та підбору спеціалістів в робочі підрозділи
• Висновки та пропозиції
• Література

Вступ

Управління соціально-ринковим господарством є однією з ключових проблем розвитку економіки будь-якої держави, і особливо актуальна ця проблема для економіки України. Актуальність управління соціально-ринковим господарством України продиктована наступними обставинами:

Україна переходить до ринку, і багато які проблеми поки вирішуються шляхом проб і помилок;

відсутність своєї власної економічної теорії і концепції;

відсутність механізму управління соціально-ринковим господарством;

обмежена чисельність менеджерів-професіоналів, здатних успішно працювати в умовах ринку;

відсутність мотиваційного механізму, здатного підвищити зацікавленість працівників в кінцевих результатах праці і т. д.

У цей час сам господарський механізм управління економікою знаходиться в кризовому стані, як і розвиток економіки держави загалом. Які ж основні причини, що заважають ефективному розвитку економіки? Причин досить багато, але головні - недостатня кваліфікація кадрів управління ринковою економікою, неефективна структура апарату управління підприємствами .

Дана робота присвячена питанням розробки структури апарату управління, місцю структури апарату управління в сучасній організації, вивченню досвіду здійснення управління в світових ведучих компаніях, питанням удосконалення структури апарату управління підприємств.

Розділ 1. Теоретичні основи структури апарату управління

1.1 Місце структури апарату управління в організації

Організаційна структура визначає область відповідальності кожного працівника і його взаємовідносини з іншими працівниками структурних підрозділів. Якщо всі взаємозв'язки, що описуються організаційною структурою управління, застосовані правильно, то вони ведуть до гармонійної співпраці і загального прагнення виконати поставлені перед підприємством задачі. Організаційна структура визначає, хто і за які дільниці роботи відповідає. Вона визначає взаємодію окремих дільниць між собою, дозволяє і вимагає на всіх рівнях управління застосування здорового глузду і здатності оцінювати обстановку[1].

Усі оргструктури можна умовно розділити на наступні типи:

бюрократична;

функціональна;

дивізіональна;

продуктова;

регіональна;

адаптивна;

органічна;

проектна;

матрична;

централізована;

децентралізована;

інтеграційна.

Дана класифікація не вичерпує всіх інших типів оргструктур, оскільки кожна країна або фірма можуть застосовувати і ефективно використовувати на практиці яку-небудь іншу оргструктуру, яка не знайшла відображення в даній класифікації.

Розробка структури апарату управління починається з детального аналізу, де враховується накопичений досвід, ефективність, сильні і слабкі форми функціонування. Потім здійснюється процес вибору нової оргструктури з перерахованої класифікації моделей оргструктур з урахуванням специфіки роботи підприємства, форми власності, розроблених цілей і стратегії (мал. 1.1).

Мал. 1.1. Визначення цілей управління

Разом з тим при проектуванні оргструктури з урахуванням цілей і задач, що стоять перед підприємством, передбачається певна послідовність практичних дій:

Здійснюється розподіл підприємства на загальні блоки у напрямах діяльності з урахуванням поставлених задач.

Встановлюються співвідношення повноважень різних посад з метою уникнення перевантаження керівників різних рівнів управління.

Розробляються посадові обов'язки (посадові інструкції) конкретно по кожному виконавцеві.

Оцінюється потенціал загального керівництва, від чого залежить ефективність нової структури.

1.2 Порівняльна характеристика організаційної структури апарату управління. Характеристика елементів структури апарату управління та особливості їх впливу на діяльність організації

Бюрократична організаційна структура На відміну від поняття «бюрократія» організаційна бюрократична структура - це одна з ідеальних структур управління, що являють собою нормативну модель, до досягнення якої підприємства повинні прагнути.

Модель передбачає:

чіткий розподіл праці;

контроль управління від верху до низу, тобто кожен керівник, що стоїть нижче, контролюється тим, який стоїть вище;

наявність системи узагальнених правил і стандартів, на основі яких здійснюється управління;

формалізація посадових обов'язків;

наймання працівників відповідно суворому до кваліфікаційних вимог.

Таким чином, бюрократичну модель управління потрібно вважати класичною структурою управління, хоч, як і будь-яка інша структура, вона має і свої недоліки.

Інтегральна структура управління.

Розробляється з метою досягнення єдності зусиль всіх структурних підрозділів підприємства для виконання поставлених цілей і задач.

У цей час всі західні фірми і концерни прийняли на озброєння лінійно-функціональну організаційну структуру управління, яка володіє рядом переваг.

По-перше, вона забезпечує швидке здійснення дій по розпорядженнях, вказівках, що даються керівниками вищої ланки керівникам нижчої, чому сприяє ієрархічність такої структури управління.

По-друге, вона передбачає формування функціональних підрозділів на основі їх оптимізації, що відображає розподіл інженерної праці. Кожний з них виконує суворо певні функції, а разом - весь комплекс функцій, що забезпечують безперебійне виробництво.

По-третє розподіл праці між функціональними підрозділами полегшує роботу по підвищенню ділової кваліфікації, сприяє загальному розширенню знань в рамках кожного функціонального підрозділу в ході поступового накопичення досвіду.

По-четверте, відбувається швидке здійснення дій по розпорядженнях, що приймаються, що спускаються «зверху вниз», і швидше реалізується зворотний зв'язок.

По-п'яте, створюється можливість для швидкого маневрування виробничими, трудовими і матеріальними ресурсами, виходячи із задач керівників верхнього рівня.

Функціональна організаційна структура.

Це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко певну, конкретну задачу і обов'язки, тобто модель передбачає розподіл персоналу на групи, в залежності від конкретних задач, які виконують співробітники.

Функціональна структура управління має як позитивні, так і негативні моменти. До числа позитивних можна віднести: стимулюючу роль в активізації ділових якостей і професійній спеціалізації; усунення дублювання функцій і зменшення споживання матеріальних ресурсів в функціональних областях; поліпшення координації дій.

До недоліків відносяться: велика зацікавленість у виконанні цілей і задач саме свого функціонального підрозділу, чим загальних цілей; ускладнення виконання управлінських рішень зверху вниз.

Дивізіональна структура.

Передбачає розв'язання проблем управління шляхом розподілу організації на елементи і блоки по видах товарів, що виробляються і послуг, групах покупців і географічних регіонах.

Нижче приводиться порівняльна таблиця переваг і нестач дивізіональної структури в порівнянні з функціональною (табл. 1.2).

Таблиця 1.2. Переваги і нестачі дивізіональної структури

Аспект	Переваги	Недоліки
Виробничих потужностей	Розвантаження вищого керівництва, структур зв'язку між підрозділами	Велика потреба в кваліфікованих керівниках
Координації	Малий взаємозв'язок підсистем Ясно розмежовані сфери відповідальності Прозорість структур Легка адаптація	Потреба в складних механізмах координації Необхідність додаткових центральних координуючих інстанцій Необхідність роздільного контролю результатів
Якості прийняття рішення	Рішення по окремих продуктах, клієнтах або регіонах Знання специфічних навколишніх умов Більш швидке пристосування до змін на ринку Більш інтегровані рішення, орієнтовані на проблеми	Багаторазові витрати відносно функціональних сфер Небезпека втрати єдиної політики всієї системи Небезпека прагнення підсистем до поліпшення лише власних результатів
Персональний	Кращі можливості вдосконалення для молодих співробітників, так як менш виражена функціональна спеціалізація Цілісні задачі управління, більш безпосередній зв'язок з власним внеском Автономія співробітників підсистем	Менша інтеграція всього персоналу Менший зв'язок з всією системою і її цілями



Продуктова структура управління.

При цій структурі управління повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту або послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний вид продукції. Такий підхід дозволяє великій організації виявляти до конкретного продукту таку ж увагу, як це приділяється в малій організації, що випускає лише один або два продукти, швидше реагувати на попит покупців і конкуренцію.

Разом з тим на практиці це нерідко приводить до підвищення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції.

Організаційна структура, орієнтована на споживача.

При такій структурі управління всі підрозділи підприємства (організації) групуються навколо обслуговування певних груп споживачів. Головна мета такої структури полягає в задоволенні бажань даних груп споживачів так само успішно, як якби підприємство і його структури обслуговували тільки одну групу споживачів.

Регіональна організаційна структура.

Застосовується переважно в тих випадках, коли підприємство розповсюджує свою діяльність на великі географічні зони як в масштабі однієї країни, так і в міжнародному масштабі, що в більшій мірі торкається збутових організацій.

У діючій практиці управління підприємствами (фірмами) епізодично застосовується проектна організація, яка створюється для рішення якоїсь конкретної задачі. Для її розробки притягуються самі висококваліфіковані фахівці, які формуються в одну групу і на певний час. Після рішення поставленої задачі група розпускається.

Матрична структура управління.

Ця структура управління дуже сильно відрізняється від всіх розглянутих вище і має певну схожість з проектною організацією. У матричній структурі весь колектив проектної групи і окремі її члени підкоряються не тільки керівнику проекту, але і керівникам функціональних відділів.

У цей час матрична організація широко застосовується в фірмах багатьох країн.

Переваги:

Керівники дисциплін звільняються від багатьох керівних обов'язків і отримують можливість приділяти велику частину свого часу розробкам, зорієнтованим на майбутній внесок в розвиток в тій області компанії, в якій вони працюють.

Матрична організація добре сприймається персоналом НДДКР, оскільки більшість науково-технічних фахівців люблять працювати над конкретними програмами.

Матрична організація допускає поступовий перехід проекту з сфери НДДКР у виробництво без тривалої перерви.

1.3 Делегування повноважень. Співвідношення централізації і децентралізації управління

Централізована структура управління.

Підприємства (фірми), в яких керівництво вищої ланки залишає за собою велику частину повноважень, необхідних для прийняття управлінських рішень, називаються централізованими.

Децентралізована структура управління

Це така організація, в якій повноваження розподілені по нижчим рівням управління. У децентралізованій структурі більшість рішень приймається на нижчому рівні управління.

Теорія управління, заснована на системному підході, розглядає організацію як безліч пов'язаних між собою і певним чином впорядкованих компонентів, яка володіє цілісністю і утворить єдність із зовнішньою середою.

Більш повне поняття «організація» включає наступні взаємопов'язані елементи:

мета, задачі;

угрупування задач для визначення видів робіт;

угрупування видів робіт у відповідних підрозділах в залежності від мети організації;

делегування повноважень, розподіл відповідальності і визначення числа рівнів в ієрархії управління;

створення такого організаційного клімату, який спонукає працівників вносити максимальний внесок в досягнення цілей організації;

проектування системи комунікацій, що забезпечує ефективність прийняття рішень, контролю і координації;

побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішню узгодженість між всіма елементами організації, чутливість до змін зовнішньої середи і здібність до них пристосуватися.

Основними елементами структури управління є функції, ланки, рівні (рівні), відносини і зв'язки між органами і всередині органів управління.

Ланка управління - відособлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, встановленої відповідальністю за виконання функцій і використання прав. Формування ланок (органів) організаційних структур управління починається з виявлення і закріплення за кожним з них відповідних функцій управління.

Рівень (рівень) управління - сукупність ланок на даному рівні ієрархії. Вони виражають міру концентрації процесу управління, показують послідовність підкорення одних ланок (органів) управління іншим (від низу до верху), характеризують складність системи управління, її масштаб, міру централізації прийняття рішень і загалом ієрархію, яка з певною мірою може бути представлена у загальному вигляді багаторівневої піраміди, що історично склалася з ведучими ланками (вершиною), ланками проміжних рівнів і веденими ланками (основою).

Проблемно-цільова структура управління застосовується для швидкої мобілізації зусиль невеликих тимчасових колективів, що створюються для рішення виникаючих в ході розвитку виробництва різних технічних, організаційних і соціально-економічних проблем. Прискорення розв'язання цих проблем досягається за рахунок особливих організацій процесу підготовки і прийняття управлінських рішень, при якому чітко формулюється проблема, створюється необхідний колектив, метою якого стає розв'язання поставленої проблеми з мінімальними витратами.

Матрична структура управління і координат робіт. Передбачає організацію постійних і тимчасових комітетів для рішення виникаючих задач. Звичайно створюються два вигляду таких комітетів: консультативні і координаційні. Координаційні комітети формуються з представників функціональних і виробничих підрозділів для обміну між ними інформацією, що представляє для них спільний інтерес, а також для координації дій, вироблення єдиного підходу в розв'язанні проблем і усуненні розбіжностей.

Використовуються також:

паралельна координація робіт;

покрокова організація робіт;

координація з метою своєчасного виконання робіт.

Створення цільових груп для рішення конкретних задач:

цільові групи по підвищенню якості продукції, що випускається ( «кухля якості»);

цільові групи для рішення окремих задач в рамках цеху (вироблення управлінських рішень, що займаються підготовкою для нижнього рівня);

комплексні цільові групи для підготовки особливо складних рішень, пов'язаних з розробкою і впровадженням самої передової техніки і технології;

формування новаторських цільових груп, які створюються на тимчасовій основі і включають ведучих інженерів, винахідників, раціоналізаторів підприємства. Їх діяльність направлена на виявлення можливостей ефективного виконання індивідуальних замовлень або випуск невеликих серій певних моделей;

програмно-цільові групи. Управління.

 Розділ 2. Аналіз структури апарату управління (на прикладі компанії IBM та її бізнес-партнера в країнах СНД, компанії HetNet)

2.1 Характеристика компанії HetNet Зміст цього розділу складено на основі матеріалів, що взяті з сайтів компаній IBM (http://www.ibm.com/ru) та HetNet (http://www.hetnet.ru)

Компанія HetNet утворена в 1990 році, є офіційним бізнес-партнером IBM в країнах СНД з 1991 року. Основу компанії складають провідні фахівці з IBM-систем.

HetNet має в своєму розпорядженні всі необхідні кошти і можливості для надання повного комплексу послуг з розробки, постачання, модернізації і обслуговування обчислювальних систем на базі комп'ютерів фірми IBM.

В HetNet створений за безпосередньою участю IBM перший в країнах СНД «Демонстраційний Центр технологій зберігання інформації фірми IBM».

Бездоганна репутація і якість роботи HetNet зумовлені багаторічним досвідом і високою кваліфікацією фахівців, що пройшли навчання і сертифікованих безпосередньо в IBM.

За результатами 1998, 1999 і 2000 років компанія HetNet щорічно признавалася кращим бізнесом-партнером IBM по просуванню широкого спектра обладнання на території СНД.

Основні напрями робіт:

Консультації з питань раціонального вибору комплексних бізнес рішень виходячи з аналізу реальної ситуації замовника.

В області автоматизованого проектування HetNet проводить консультації по раціональній побудові конструкторсько-технологічного циклу підготовки виробництва нових виробів із застосуванням системи CAD/CAM CATIA: обстеження підприємств і вироблення рекомендацій по переходу до сучасної технології цифрового макетування виробів, вироблення рекомендацій по створенню інфраструктури в рамках реінжинирінга підприємства, а також навчання і консультації в процесі впровадження системи CATIA.

Розробка і реалізація проектів по впровадженню сучасних інформаційних технологій в державних структурах, великих підприємствах, банках, представництвах зарубіжних компаній, науково-дослідних організаціях.

З найбільш цікавих проектів, реалізованих компанією HetNet за останнім часом, можна відмітити:

обладнання AS/400 поставлене і інстальоване в ТОВ «Кока-Кола Центральна Євразія Боттлерс»;

здійснені комплексні проекти на базі UNIX-серверів IBM RISC System/6000 по підключенню комерційних банків до міжнародної системи електронних платежів S.W.I.F.T.

2.2 Місце керівника в сучасній організації

Розвиток ринкових відносин і бізнесу передбачає формування і висунення в число лідерів найбільш видатних менеджерів, чий досвід негайно переймається менеджерами інших фірм. Для виявлення кращих менеджерів постійно проводяться соціологічні опити. Так, у відповідях 200 керівників ведучих компаній журналу «Форчун» пальма першості була віддана Л.Якокке з «Крайслера» (23% опитаних), потім Дж. Уелчу з «Дженерал Електрик» (19%), Дж.Акерсу з IBM (12%).

Опит 1500 менеджерів європейських компаній показав, що до найбільш важливих лидерських якостей вони відносять здатність формувати ефективну команду (96%), прислухатися до думки колег і підлеглих (93%), ухвалювати рішення (87%) і залучати інших в їх здійснення (86%).

До числа найбільш значних ознак, що характеризують вищий рівень управління і міру роботи менеджера-лідера, можна віднести:

менеджер доступний будь-якому працівнику, тон обговорення будь-яких проблем незмінно доброзичливий;

глибоко залучений до процесу управління персоналом, постійно приділяє увагу системам заохочення, особисто знайомий зі значною частиною працівників;

не терпить кабінетного стилю управління, вважає за краще з'являтися серед кадрових працівників і обговорює проблеми на місцях, уміє слухати і чути, рішучий і наполегливий, не має славу хитруна;

терпимим до вираження відкритої незгоди, делегує повноваження підлеглим, будує відносини на довір'ї;

у важкі моменти не прагне знайти винного, віддає перевагу усній інформації перед письмовою;

при висуненні на відповідальні пости рекомендує, як правило, співробітників своєї компанії - людей, що мають близькі йому цінності.

Цих принципів в підборі керівників дотримуються компанії IBM та HetNet.

Стає очевидним, що менеджер будь-якого рівня управління повинен відповідати сучасним вимогам розвитку систем управління з точки зору своєї професійної майстерності, новаторських якостей, уміння вирішувати комплексно інші соціально-економічні проблеми, бачити перспективу своєї кар'єри.

Тому в компанії HetNet планується текуча і довгострокова кар'єра менеджера. В зміст таких планів включаються наступні розділи:

конкретний і деталізований облік керівних посад, які в майбутньому виявляться вакантними;

індивідуальне планування кар'єри кожного менеджера і фахівця, що перебуває в резерві на просування з урахуванням потреб фірми і якостей кандидата на посаду;

створення у працівників апарату управління стимулів до підвищення ефективності труда завдяки гнучкій системі оплати за результатами роботи з перспективою просування в посаді.

Існує щонайменше шість серйозних причин необхідності підвищення рівня усвідомлення керівником своїх дій.

Навчання підлеглих. Керівник не зможе розвинути логіку у своїх підлеглих, поліпшити їх роботу, якщо сам не буде мати ясної картини тих кроків, які він робить, і не буде здатний передати свій метод іншим. Він буде вимушений говорити працівникам: «Дивись, що я роблю і роби так само, але сам я не можу пояснити своїх дій».

Захист своїх ідей. У більшості ситуацій керівники не настільки вільні розпоряджатися, щоб мати можливість діяти, не переконавши заздалегідь когось ще в правильності своїх намірів. Блискучі рішення окремих фахівців часто залишаються неправильно зрозумілими і відкидаються іншими людьми, яким неясно, як вони були знайдені. Залишається сказати: «Вірте мені, я знаю, що я правий».

Організація робочого часу. Багато які проблеми, що вимагають аналітичного підходу, не вирішуються швидко. Їх рішення доводиться відкладати в очікуванні додаткової інформації або під тиском більш термінових справ. Без чіткої організації робочого часу керівники будуть повертатися до невирішених проблем, починаючи все з початку.

Упевненість в собі. Якщо проблема вирішується усвідомлено, то керівник знає, що всі важливі сторони справи були враховані. Проте кожному керівнику важливо відточувати накопичені навички раціонального мислення.

Повторення досвіду. Досвід керівника корисний лише тоді, коли він може бути використаний в майбутньому. Усвідомлений характер розв'язання проблем дозволяє керівнику повторити його у випадку, якщо виникає схожа ситуація. Треба уміти користуватися колишнім успішним досвідом.

Впорядкований аналіз проблем в робочих групах. Багато які керівники потребують застосування раціональних прийомів аналізу дій в складі однієї або декількох робочих груп, які вони очолюють, в які входять або яким підкоряються.

Вище ми зазначали, що функції керівника вельми і вельми різноманітні і складні, що нарівні з такою різноманітністю функцій в його роботі є щось загальне по управлінню організацією. До числа таких загальних функцій управління можна віднести:

отримання інформації із зовнішніх джерел;

отримання інформації з внутрішніх джерел;

передача інформації підлеглим і зовнішнім організаціям;

планування діяльності організації;

організація труда;

організація і оплата труда (мотиваційні чинники);

формування системи контролю за діяльністю організації.

Організація управління передбачає розробку комплексу організаційно-управлінських понять (регламентів, нормативів, інструкцій, відповідальності), що визначають процедуру управління.

Вертикальний розподіл праці передбачає розробку ієрархії управління, тобто рівнів управління. Відповідно до підприємств IBM та HetNet рівні управління можна проілюструвати на малюнку 2.1.

МАЛ. 2.1. Піраміда рівнів управління і підлеглості



На відміну від розглянутих рівнів управління необхідно виділити підприємницьке управління, що продиктовано розвитком ринкових відносин і появою різних форм власності.

Підприємницьке управління на відміну від класичного функціонує в умовах нестійкої середи, постійних змін, конкуренції і здійснюється, орієнтуючись виключно на підприємця, на розроблені ним цілі.

2.3 Сучасні методи та принципи управління групами, що використовуються в компанії

Метод управління - це сукупність (система) управлінських прийомів, сприяючих забезпеченню високої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління і всієї виробничо-економічної діяльності.

У практиці управління успішно застосовуються наступні методи управління:

адміністративні;

економічні;

комерційні;

соціально-психологічні;

правові;

дослідницькі.

Сукупність застосування методів управління покликана забезпечити:

цілеспрямованість колективу;

організованість;

чіткість і злагодженість роботи;

оперативність і своєчасність рішень;

розпорядливість, гнучкість, дисциплінованість та ініціативність.

Принцип управління - це зведення певних правил, нормативних актів, які регулюють поведінку працівника в процесі управління виробництвом і людьми в конкретних економічних і соціальних умовах. Принципи повинні функціонувати і відповідати вимогам законів про управління, які їх породжують.

Крім загальних принципів управління в практиці широко використовуються так звані спеціальні принципи. До їх числа можна віднести:

структурно-функціональні;

децентралізація оперативних повноважень;

лінійно-функціональні;

організації прийняття рішень;

організації управління персоналом;

забезпечення службового зростання і т.д.

До числа найбільш ефективних принципів можна по праву віднести принципи, які застосовуються в IBM і, також, в компанії HetNet.

Глибоке переконання в спільних етичних цінностях (що веде до постановки цілей, відповідних необхідному підходу до справи).

Політика повної зайнятості (довічне наймання).

Особисті стимули до праці.

Неспеціалізована кар'єра. Ідея залучення працівника до однієї або декількох вельми різних видів діяльності протягом його кар'єри.

Особиста (на основі консенсусу) участь працівника в прийнятті рішень.

Неявний (тобто на основі кількісних показників) контроль.

Вирощування сильної культури.

Задоволення всіх потреб працівників.

Сильна (офіційно проголошена) віра в індивідуалізм (повага до людини).

Кадрова політика, що дозволяє сповідати прийняті компанією переконання.

Єдиний статус для всіх працівників (причому статус працівника абсолютно не пов'язаний з його положенням на службових сходах).

Залучення на роботу фахівців вищої кваліфікації.

Розширена підготовка, особливо вищих керівників.

Максимальне делегування повноважень працівникам.

Навмисне ускладнення діяльності лінійних керівників.

Заохочення незгоди.

Розвиток горизонтальних зв'язків.

Тепер в IBM реорганізації просто слідують одна за іншою, що не дає цілком розвиненим бюрократичним структурам ґрунтовно закріпитися.

Розділ 3. Заходи по удосконаленню структури апарату управління

3.1 Огляд методів по проектуванню та удосконаленню структури апарату управління

До числа основних задач по вдосконаленню управління на підприємствах відповідно до підприємств нашої країни можна по праву віднести:

перебудову механізму управління на видимі і невидимі кінцеві результати (торкається підприємств різних форм власності);

перебудову психології працівників підприємств на необхідність сприйняття нових методів управління;

моделювання альтернативних варіантів управління, більш глибоко, що торкаються організації виробництва, праці, її умов, режимів праці і відпочинку;

розробку принципово-нових мотиваційних моделей, що спонукають працівників більш продуктивно працювати;

вибір моделей (за західним зразком) довгострокового розвитку, що включають в себе всі аспекти планування кар'єри працівників підприємства;

формування механізму господарського мислення, зорієнтованого на споживача.

Кризові явища в системі управління, як на підприємствах світової спільноти, так і в Україні, спонукали вчених-управлінців до пошуку нових методів по вдосконаленню управління, сприяючих усуненню стереотипів управління і мислення і розробці нових концептуальних підходів. Відмітимо при цьому, що і нові підходи до управління не відразу дали позитивні результати. Це було викликане тим, що західні фірми стали механічно копіювати досвід інших країн (навіть самих передових, як Японія), не проводячи при цьому модернізації своєї системи управління, певних соціально-економічних, організаційних, психологічних дій для використання даного досвіду.

При розробці структур апарату управління розробники повинні керуватися наступними принципами:

визначити необхідність єдиноначальності в даній організації;

передбачити кількість рівнів в структурі управління;

розробляти піраміду підлеглості по всій ієрархії управління оргструктури управління, що проектується;

розробити схему інформаційних потоків з метою забезпечити інформацією кожне робоче місце структурних підрозділів;

створити групу і спеціальні підрозділи з розробки функціональних обов'язків;

визначити форми контролю в структурі управління, що проектується;

розробити мотиваційну модель зацікавленості працівників в результатах індивідуального і колективного труда.

Відомо, що організаційне проектування передбачає розподіл оргструктури (організації) на блоки у напрямах діяльності відповідно до розробленої підприємством стратегії і направлене передусім на оптимізацію цієї оргструктури управління.

Оптимізація оргструктури управління передбачає наявність певної інформації, зокрема: загальна характеристика об'єкта управління; цілі і задачі управління; наявність матеріальних цінностей у підприємства і постачальників; інформаційні потоки; маршрут рушення інформаційних потоків; число рівнів управління; кількість підрозділів, що входять в об'єкт управління; норми керованості; кваліфікація працюючих по спеціальностях і посадах; рівень механізації і автоматизації робіт.

Оптимізація оргструктур управління передбачає наявність ряду оцінних параметрів: витрати на зміст системи управління; інформаційне навантаження на працюючих; час на обробку інформації; витрати часу на виробничі роботи; час на рішення задач управління; наявність помилок в управлінських рішеннях.

Ознаки оптимальної структури.

Невеликі підрозділи з висококваліфікованим персоналом. Невелике число рівнів керівництва. Наявність в структурі груп фахівців. Орієнтація графіків роботи на споживачів. Швидка реакція на зміни. Висока продуктивність. Низькі витрати.

Вироблення критеріїв для оцінки можливостей організаційної структури управління.

Першим критерієм є визначення міри здатності організаційної структури управління забезпечити отримання норми прибутку.

Другий критерій - міра здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.

Третій критерій оцінки організаційної структури управління - міра здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії, направлені на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли продукція не користується попитом).

Четвертий критерій - міра здатності організаційної структури управління забезпечити зростання продуктивності труда за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці і виробництва.

П'ятим критерієм служить міра ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління.

3.2 Ефективне кадрове планування на підприємстві

Кадрове планування починається з аналізу діючої структури управління персоналом і розробки нової оргструктури відповідно до цілей розвитку підприємства і кадровій стратегії. Кадрове планування включає в себе розробку кадрових задач, кадрової стратегії, кадрової мети і ефективних кадрових заходів. На думку В. Травіна і В. Дятлова [3] кадрове планування повинно охоплювати три етапи:

інформаційний етап. На цьому етапі проводиться збір статистичних даних і іншої необхідної інформації, її обробка і аналіз кадрової ситуації, а також вірогідних варіантів її розвитку в перспективі;

етап розробки проектів кадрового плану. Аналіз кадрових ситуацій і перспектив їх розвитку створює основу для вироблення альтернативних варіантів. На цьому етапі проводяться дослідження альтернативних проектів кадрового плану і їх впливу на досягнення кадрово-економічних цілей. Цей етап найбільш трудомісткий і вимагає високого професіоналізму працівників кадрових служб;

етап прийняття рішення, тобто затвердження одного з варіантів плану як обов'язковий орієнтир для організації діяльності кадрових служб. Розробляється план з кількісними і якісними показниками відповідно до організаційної структури і чисельності штатів.

Обов'язковою умовою при плануванні необхідних штатів є і визначення пов'язаних з цим витрат.

До числа основних задач кадрового планування можна віднести:

визначення джерел кадрового забезпечення підприємства (випускники вузів, рекомендації посередницьких організацій, вільне наймання);

кадрова адаптація і її стабілізація (розробка конкретних заходів щодо мотивації і закріплення кадрів);

професійне і посадове зростання управлінського персоналу (посадові інструкції, система перепідготовки і підвищення кваліфікації, критерії оцінки кадрів, розробка рівнів посадового зростання);

форми і методи раціонального використання управлінських кадрів відповідно до отриманої кваліфікації і чисельності (визначення оптимальної чисельності, форм і систем мотивації, використання управлінського персоналу відповідно до отриманої освіти і кваліфікації).

Планування кадрового потенціалу повинно передбачати планування витрат на його зміст, оскільки величина цих витрат вельми істотна і коливається в межах 10-25%. У структуру витрат на зміст персоналу включаються витрати: заробітна плата; відрахування на соціальне страхування; всілякі допомоги; техніка безпеки; страхові доплати; оплата відпусток; захворюваність і інвалідність; витрати на організацію виробництва; одноразові допомоги; житлова допомога; соціальне забезпечення; страхові доплати; спецодяг; медична служба; навчання і підвищення кваліфікації; транспортні витрати і інші.

На відміну від підприємств нашої країни, де витрати на формування кадрів управлінців або робітників враховуються окремою статтею в собівартості виробництва продукції, в фірмах західних країн вже в 60-ті рр. була відпрацьована теоретична модель «економічні оцінки людських ресурсів» по управлінню персоналом. Модель була розроблена в Мічиганськом університеті, яка уперше була випробувана в компанії «Ар Джі. Баррі корпорейшн». Суть даного методу полягає в тому, що в спеціальних рахунках враховуються витрати на «людські ресурси», які розглядаються або як довгострокові вкладення, або списуються як втрати.

Найважливішими статтями витрат є відбір персоналу, введення в посаду, навчання в процесі роботи в фірмі, виплати на соціальне страхування і інші вкладення в персонал. Відхід цінного працівника з підприємства до закінчення терміну амортизації затрачених на нього коштів, хвороба, смерть прирівнюються до втрат капіталу.

За останні 10 років багато які фірми стали застосовувати на практиці модель «облік витрат на заміщення працівника». При відході з підприємства кваліфікованого фахівця, додатково враховуються втрати зниження обсягу виробництва внаслідок утворення вакантної посади, зниження продуктивності праці, низької продуктивності знову прийнятого працівника в період його адаптації.

Обстеження і розрахунки, проведені в різних компаніях,(в тому числі і в IBM) показали, що при повній інвентаризації всіх витрат і можливих негативних аспектів, супроводжуючих високу текучість кадрів, вони складають: на заміну робочих 7-20%, фахівців 18-30%, на заміну керівників понад 20%, у окремих випадках 100% річного окладу. Навіть з урахуванням умовності допущень, що приймається в оцінках, приведені дані підтверджують необхідність зміни традиційного підходу наймача до політики найму і звільнень з роботи з персоналу.

Оцінка втрат від заміни персоналу на наших підприємствах або зовсім не проводиться (що характерно для більшості підприємств), або оцінюється укрупнено по трьох чинниках:

зниження продуктивності праці з моменту подачі заяви про відхід до фактичного відходу (25%);

прямі втрати підприємства (час між звільненням працівника і працевлаштуванням нового працівника - 30-40 днів);

зниження продуктивності праці в період адаптації нового працівника на 25% протягом 30-60 днів.

3.3 Огляд основних принципів формування та підбору спеціалістів в робочі підрозділи

Заслуговують пильного вивчення в частині економічної оцінки людських ресурсів методи перевірки кандидатів на конкретну посаду. Використовуються 5 основних інструментів перевірки, а саме:

Аналіз анкетних даних.

Наведення довідок у керівника по колишній роботі і інших добре знаючих претендента осіб.

Тести.

Перевірка навичок в центрах оцінки.

Співбесіда.

Схема відбору включає в себе використання всіх або частини цих інструментів, як правило, в приведеній послідовності.

Аналіз анкетних даних по бланку заяви про прийом на роботу.

Згідно з обстеженням, його використовують більше за 2/3 фірм, і тільки в поєднанні з іншими інструментами відбору. Виявляється наступна інформація:

Відповідність заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам.

Відповідність практичного досвіду характеру посади.

Наявність обмежень будь-якого роду на виконання посадових обов'язків.

Готовність до прийняття додаткових навантажень (понаднормово, у відрядженнях).

Коло осіб, які можуть рекомендувати працівників для подальшого наведення довідок і отримання додаткової інформації.

Одним з чинників правильності підбору і розставляння кадрів є періодична атестація менеджерів, яка примушує їх постійно бути в формі у всіх областях їх діяльності. І тут ми знову вимушені звернутися до досвіду передових фірм. Методик і методів проведення оцінки дуже багато. Приведемо як приклади лише деякі з них.

Найбільш поширеними їх формами є оцінки по досягненню цілей. Вони засновані на встановленні для кожного керівника ясних і чітких цільових показників, на які повинен вийти керівник до певного терміну. Оцінка по досягненні цілей дозволяє зробити опір в роботі з управлінським персоналом не на вимірювання зусиль, що затрачуються працівником в сфері його відповідальності, а на ефективності і результатах, безпосередньо пов'язаних з цілями фірми. У ході оцінки здійснюючий її керівник відносить працівника до однієї з фіксованих оцінних категорій. Однак вибір оцінних категорій представляє лише приватний і більш формальний момент оцінки працівника. Він завершує скрупульозний аналіз діяльності працівника і передує спеціальному обговоренню між керівником і підлеглим, яке в більшості фірм завершується постановкою задач і цілей на подальший період і розробкою конкретних заходів, ведучих до їх досягнення.

При атестації керівників, наприклад, в банку «Чейз Манхеттен», процес атестації розділений на чотири етапи. На першому етапі встановлюється перелік головних обов'язків працівника, що включають регулярно здійснювані ним функції і цільові заходи разового характеру на термін, що планується. На другому етапі встановлюється сфера відповідальності керівника, тобто кожна функція з числа що вводяться в цільові показники конкретизується в певних економічних категоріях, на які вона впливає. На третьому етапі встановлюються одиниці вимірювання по кожній категорії і система показників, що відображають результати діяльності керівників (зростання прибутку в процентах по відношенню до минулого року і т.п.). На четвертому етапі по кожному показнику встановлюються індивідуальні стандарти виконання. Вони повинні враховувати всі резерви працівника, але вийти з реальних передумов. У «Чейз Манхеттен» по кожному показнику встановлений подвійний стандарт. Перший характеризує хороше виконання, другий - видатне.

На цьому розробка показників закінчується.

Власне, оцінка результатів труда працівника складається в співвіднесенні фактичних результатів з подвійним стандартом.

Кількість показників, включених в систему оцінки, також неоднакова, мінімально - вісім (по категорії виробничих робітників).

По працівниках середньої ланки управління їх 15. Вони характеризують наступні навички:

Планування і координація.

Управління в кризових ситуаціях.

Адміністрування.

Навчання підлеглих.

Контроль за діяльністю підлеглих і делегуванням повноважень.

Мотивацію підлеглих.

Навчання.

Забезпечення здорового морально-психологічного клімату і дотримання підлеглими правил безпеки.

Спілкування.

Координацію зусиль і кооперацію у використанні організаційних ресурсів.

Представництва поза організацією.

Наполегливість в досягненні мети.

Прихильність цілям і політиці корпорації.

Професіоналізм і ефективне застосування спеціальних знань.

Відношення до нового.

Вони характеризують чотири сфери компетентності менеджера, а саме: навички планування і організації; навички роботи з кадрами; навички спілкування; особисті якості.

делегування повноваження керівник робочий

Висновки та пропозиції

В результаті проведеного мною аналізу висновки та пропозиції будуть наступні:

розробка структури апарату управління починається з детального аналізу, де враховується накопичений досвід, ефективність, сильні і слабкі форми функціонування. Потім здійснюється процес вибору нової оргструктури з урахуванням специфіки роботи підприємства, форми власності, розроблених цілей і стратегії;

розробка структури апарату управління супроводжується певною послідовністю практичних дій:

здійснюється розподіл підприємства на загальні блоки у напрямах діяльності з урахуванням поставлених задач;

встановлюються співвідношення повноважень різних посад з метою уникнення перевантаження керівників різних рівнів управління;

розробляються посадові обов'язки (посадові інструкції) конкретно по кожному виконавцеві;

Оцінюється потенціал загального керівництва, від чого залежить ефективність нової структури.

Сукупність застосування методів управління покликана забезпечити:

цілеспрямованість колективу;

організованість;

чіткість і злагодженість роботи;

оперативність і своєчасність рішень;

розпорядливість, гнучкість, дисциплінованість та ініціативність.

До числа основних задач по удосконаленню управління на підприємствах відповідно до підприємств нашої країни можна віднести:

перебудову механізму управління на видимі і невидимі кінцеві результати ;

перебудову психології працівників підприємств на необхідність сприйняття нових методів управління;

моделювання альтернативних варіантів управління, більш глибоко, що торкаються організації виробництва, праці, її умов, режимів праці і відпочинку;

розробку принципово-нових мотиваційних моделей, що спонукають працівників більш продуктивно працювати;

вибір моделей (за західним зразком) довгострокового розвитку, що включають в себе всі аспекти планування кар'єри працівників підприємства;

формування механізму господарського мислення, зорієнтованого на споживача.

Література

1. Кузько В. Основи менеджменту. К., 2005.

2. Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 1995.

3. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.

4. 100 дней Хаакона Дала. Computerworld №21/1997. 5.06.1997

5. Рождение бизнес-решения. Мартин Бруннер. eCommerce World, №02/2000 24.02.2004

Ресурси мережі Інтернет

1. http://activesite.krapka.net

2. http://ibm.com/ru

3. http://hetnet.ru

4. http://www.dcn-asu.ru/book/kokorev

Размещено на Allbest.ru

...