Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

1.1 Переход от стратегического планирования к стратегическому

менеджменту

1.2 Стратегическое планирование. Его понятие и этапы

1.3 Стратегический менеджмент. Виды стратегий

1.3.1 Понятие, этапы стратегического менеджмента. Понятие

сферы бизнеса

1.3.2 Виды стратегий менеджмента

1.3.3 Преимущества от знания стратегического менеджмента

1.4 Отличия стратегического планирования от стратегического

управления

2. Разработка стратегии деятельности предприятия (на примере ОАО «Силикатстром»)

2.1 Характеристика и анализ деятельности предприятия

2.2 SWOT-анализ

2.3 Рекомендации по текущей и возможной стратегиям

Заключение

Список использованных источников



Введение

В условиях рыночной экономики благополучие и дальнейшее развитие предприятия зависит от умения правильно оценивать состояние и перспективы спроса на продаваемые им товары и услуги, максимально допустимый уровень затрат на них, позволяющий при сложившихся на рынке ценах получить прибыль, от умения принять правильное решение, относительно того, какой товар выпускать. В конечном итоге все это и многое другое сводится к принятию правильного решения, какую стратегию выбрать в дальнейшей деятельности. Без принятия верных стратегических решений успешное достижение целей предприятия не представляется возможным.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что четкая и верно выбранная стратегия приносит фирме экономические выгоды. На сегодняшний день стратегическое планирование и стратегический менеджмент - это основополагающие стержни в управлении предприятием, которые должны обеспечивать устойчивое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Значение изучаемых в работе категорий возросло в последние десятилетия в условиях все возрастающей конкуренции, внедрения новых технологий в разные сферы производства и торговли, повышения уровня экономического развития.

Цель данной работы - раскрыть понятия стратегического планирования и стратегического менеджмента, показать важное значение их в разработке мероприятий по планируемой деятельности фирмы. А также показать их отличия. Также в практической части работы необходимо провести стратегический анализ деятельности предприятия ОАО «Силикатстром».

Для достижения вышеуказанных целей нужно решить следующие задачи:

- Привести понятие стратегического планирования, описать его этапы; дать определение стратегического менеджмента, описать разнообразие стратегий менеджмента и особенности их применения; назвать отличия стратегического планирования от стратегического менеджмента.

- В практической части работы проанализировать текущее состояние дел на предприятии и стратегию; провести SWOT-анализ; разработать рекомендации относительно текущей стратегии фирмы и возможных стратегий в условиях нынешнего положения дел на предприятии ОАО «Силикатстром».



1.. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

1.1 Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

Управление присуще обществу на любых стадиях развития. Оно обусловлено единой природой общества, поскольку, как говорил К. Маркс, «всякий непосредственно общественный или совместный труд в сравнительно крупном масштабе нуждается в большей или меньшей степени управления, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов» [7, стр. 7].

История развития управления (менеджмента) в обществе - это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.

В 1900 - 1950 г.г управление на фирмах осуществлялось на основе бюджетно-финансового контроля, для которого были характерны:

- внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

- отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем [8, стр.9].

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах ХХ века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем.

Если говорить предметно, то основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран [9, стр. 11].

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации».

Характерная черта открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

В конце 70-х гг. - одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, - все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.

В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу 80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту (стратегическому управлению). Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:

- объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;

- новое понимание стратегии;

- новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.

Уже к 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали массовый переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

По мнению одного из основателей стратегического менеджмента Г.Минцберга - существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами:

- Во-первых, стратегическое планирование не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии - это всегда удачное стратегическое видение (vision).

Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.

Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение - это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «от прошлого через настоящее - к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего - к настоящему и снова к будущему» [10].

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии- это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование - это управление по планам, а стратегический менеджмент - это управление по результатам», таким образом, делая акцент в стратегическом менеджменте на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми результатами, так как в современных условиях увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости иметь чувствительные подсистемы отслеживания изменений во внешней среде. Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации в реальном масштабе времени (online) [12].

1.2 Стратегическое планирование. Его понятие и этапы

Выделяют четыре основные разновидности систем стратегического планирования: финансовое планирование (бюджетирование), долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление. Эти разновидности отражают эволюционный процесс системы стратегического планирования на предприятии: каждая разновидность возникала в определенные периоды двадцатого века.

Главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования (например, долгосрочного) - принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне, т.е. переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации», предопределяет применение новых методов, в частности анализ изменений внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д. На различных этапах стратегического планирования применяются различные методы и ставятся разные задачи [13].

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага здесь предпринимается анализ перспектив организации, задача которого - выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

Результаты анализа перспектив показаны ниже (рис. 1).

Рис. 1. Трактовка будущего при стратегическом планировании

Второй шаг стратегического планирования - анализ позиций в конкурентной борьбе, когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Анализ конкурентных позиций показывает: даже несмотря на то, что организация собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны. Вот почему необходим третий шаг, который называется методом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 1 линией существующего потенциала. Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.

Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее; в таком случае анализ пределов на этом заканчивается и в организации переходят к составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.

В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического планирования, приступив к анализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 1. Эти цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой - насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами. Процедура стратегического планирования представлена на рис. 2.

Таким образом, согласно рис. 2. экстраполяция в системе стратегического планирования заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Рис. 2. Процедура стратегического планирования

Следующий, пятый шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.

Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения предполагает и отдельную, особую систему контроля, которая обозначена на рис. 2 как стратегический контроль [5, стр. 30].



1.3 Стратегический менеджмент. Виды стратегий

1.3.1 Понятие, этапы стратегического менеджмента. Понятие сферы бизнеса

Стратегический менеджмент представляет собой важнейшую составляющую жизни современной организации, касающуюся трех таких важных, ключевых ее сфер, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации [5, стр. 42].

Если описать в целом, другими словами, на практике стратегическое управление (стратегический менеджмент) - это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей [1, стр. 17].

Стратегическому менеджменту свойственны нетрадиционные, новаторские решения, которые встречают сопротивление, неадекватную реакцию. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, руководитель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния, осуществляя преобразования, встречающие сопротивление [5, стр. 21].

Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является понятие стратегической сферы бизнеса -- от англ. Strategic Business Area (SBA). Стратегическая сфера бизнеса -- это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

- характеру удовлетворяемых потребностей;

- технологии;

- типам потребителей;

- географическим регионам сбыта и т. д.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

1) объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конкурентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

2) доля предприятия в объеме рынка, %;

3) стадия жизненного цикла рынка (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

4) конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации. Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также в его главных целях и методах их достижения.

За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере часто отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно-экономической автономией: отделение, филиал, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа, это может быть даже один работник. Такая единица обретает статус стратегического центра бизнеса -- от англ. Strategic Business Unit (SBU) и может работать с одной или несколькими другими стратегическими сферами бизнеса [8, стр. 14].

Реализация функций стратегического управления, если обобщить, осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

- инновационный характер;

- направленность на перспективные цели и возможности;

- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- субъективность оценки;

- необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения -- это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также о проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.) [8, стр. 12].

В целом существует 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла:

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

Миссия отражает смысл существования предприятия, без описания миссии трудно понять основные принципы, заложенные руководством предприятия в свою деятельность. Принципы пронизывают всю организацию и вольно или невольно отражаются на всех сотрудниках, начиная от руководства и заканчивая вспомогательным персоналом. Под принципами здесь понимаются стиль управления, методы конкурентной борьбы, методы работы с клиентами на рынке, отношение к социуму и т.д. [3, стр. 61].

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

В рамках вышеизложенного стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента - к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований [10].

1.3.2 Виды стратегий менеджмента

Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако, существуют некоторые единые подходы к формулированию стратегии и некоторые общие черты, присущие стратегиям вообще.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, в то время как для более высокого уровня она служит лишь средством. При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными проблемами, определяющими положение фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти [5, стр. 42].

Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь организации в условиях нестабильности и заслуживает самого серьезного внимания как инструмент стратегического менеджмента.

Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

- стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;

- стратегии стабилизации;

- стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, банкротства, ликвидации.

Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

Стратегии концентрации -- рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка -- увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта -- повышение его качества, увеличение семейства продуктов.

Стратегии интеграции (прямая и обратная). Иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты. менеджмент стратегический планирование

Стратегия диверсификации -- предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегии обороны (защиты) применяются в случаях, когда организации испытывают серьёзные финансовые или хозяйственные трудности. Приоритетными направлениями в таких стратегиях является избавление от любых малопродуктивных видов деятельности, лишней недвижимости, филиалов, сокращение персонала, уход с малознакомых рынков, прекращение рисковых операций, обновление менеджмента и т.п. Как правило, такие стратегии используют организации давно присутствующие на рынке, но в результате резких изменений в окружающей среде (изменение государственной политики, научно-технический прогресс, появление новых видов сырья, войны и т.п.) утратившие в значительной мере свои конкурентные преимущества [5, стр. 44].

Стратегия сбора (снятия) урожая - это отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода [2, стр. 50].

1.3.3 Преимущества от знания стратегического менеджмента

Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание стратегического менеджмента?

Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

- формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

- находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

- развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

- более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

- понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

- использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

- связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

- стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

- преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений [4, стр. 11].

1.4 Отличия стратегического планирования от стратегического управления

Стратегическое планирование основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить прежде всего бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы плана. Сформированный таким образом план возможно разбить на более короткие промежутки времени: год, квартал, месяц. Однако исходная предпосылка о неизменности тенденции развития деловой окружающей среды была справедлива для эпохи массового производства и сбыта.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями деловой окружающей среды, более приемлема идеология стратегического управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции. Именно турбулентность, нестабильность и, соответственно, непредсказуемость факторов окружающей среды привели к появлению стратегического управления как инструмента формирования долгосрочных конкурентных преимуществ.

Сравнение стратегического планирования и стратегического управления по разным параметрам приведено ниже (Таблица 1).

Таблица 1

Сравнительные характеристики стратегического планирования и стратегического управления

Характеристика	Стратегическое планирование	Стратегическое управление
Цель	Рассчитать результаты деятельности на долгосрочный период и определить ресурсы	Обеспечить долговременные конкурентные преимущества
Главная задача	Максимизировать прибыль	Компенсация слабых сторон компании и использование сильных сторон, а также возможностей во внешней среде
Способ достижения цели	Оптимальное использование ресурсов	Установление соответствия с неопределенной и нестабильной деловой окружающей средой
Инструментарий	Детерминированные математические модели различной степени сложности и детализированности	SWOT-анализ, матричное позиционирование
Отношение к деловой окружающей среде	Параметры деловой окружающей среды - исходные данные для расчетов	Важнейший фактор для выбора стратегии
Критерии краткосрочной эффективности	Рентабельность	Устойчивость к изменениям деловой окружающей среды
Отношение к персоналу	Один из ресурсов компании	Важнейший и определяющий ресурс

Как видно из таблицы, различия между стратегическим планированием и стратегическим управлением очень существенны. И совершенно очевидно, что в условиях нынешней динамичной и непредсказуемой часто ситуации на рынке целесообразней применение экономическими субъектами именно стратегического управления.

2. Разработка стратегии деятельности предприятия (на примере ОАО «Силикатстром»)

2.1 Характеристика и анализ деятельности предприятия

ОАО «Силикатстром» - производитель силикатного полуторного кирпича в пос. Космодемьянский Калининградской области. На рынке компания работает уже более 40 лет.

Компания ОАО «Силикатстром» ориентирована на достижение долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества, приоритетом для компании является выстраивание деловых отношений на основе партнерства на продолжительный период времени.

Номенклатура продукции много лет неизменна - белый полнотелый силикатный кирпич, что привлекает одних и тех же клиентов, застройщиков, работающих на рынке давно, а также новые строительные организации. Редко под заказ делают кирпич иного размера и цвета, но это очень маленькая часть во всем объеме производства продукции.

У компании собственное крупное производство, парк транспортных средств, склад, большой офис, около 150 сотрудников.

У предприятия есть конкуренты - только 2 завода в области, но они непрямые, т.к. делают кирпич другого вида. Основная прямая конкуренция находится в Белоруссии, и она серьезная, т.к. на территории страны есть собственная известь, что удешевляет стоимость продукта намного. А у завода ОАО «Силикатстром» привозная известь для кирпича из Литвы, что не позволяет предприятию сделать цены очень низкого уровня.

Рынок сбыта - застройщики города Калининграда и области.

Процесс производства много лет не меняется, завоевываются новые покупатели, поддерживаются долгосрочные отношения со «старыми» покупателями.

За пределы Калининградской области завод не торгует со времени распада Союза. Не ведется торговля ни с другими регионами Российской Федерации, ни со странами зарубежья. Во времена Советского Союза завод поставлял кирпич в Литву в довольно больших объемах, но в условиях нынешнего времени это экономически нецелесообразно.

Доставка кирпича в адрес покупателей осуществляется транспортом завода, также часть покупателей забирают кирпич своим транспортом.

ОАО «Силикатстром» придерживается высоких стандартов этических и корпоративных норм, ставя своей принципиальной задачей предельную порядочность в работе. Высококвалифицированные специалисты гарантируют надежность и оперативность в заключении сделок, а также качество продукции.

Миссия компании.

Своей миссией компания видит развитие и укрепление ответственных, «прозрачных» и долгосрочных партнерских взаимоотношений на рынке строительных материалов Калининградской области.

Корпоративные ценности компании:

- компания работает быстро и качественно;

- в компании работают профессионалы;

- компания слышит и понимает своих клиентов;

- компания уважает конкурентов;

- компания надежна и стабильна.

На данном этапе времени фирма придерживается стратегии стабилизации.

Это сосредоточение на существующем направлении бизнеса и его поддержка на долгосрочную перспективу. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Она обычно свойственна зрелым отраслям, для предприятий, функционирующих на стабильном рынке с низким потенциалом роста, с относительно постоянной технологией, и когда предприятие довольно своим положением. Это стратегия с минимальными рисками.

Компания имеет следующие отделы: собрание акционеров, бухгалтерия, транспортный отдел, отдел персонала, отдел сбыта, другие отделы. Во главе организации стоит директор.

Функции и обязанности отделов представлены ниже (Табл. 2).

Таблица 2

Функции отделов ОАО «Силикатстром»

Название отдела	Функции отдела
Директор, собрание акционеров	Осуществляют общее руководство компанией, планирование и управление. Директор осуществялет управление всеми отделами организации
Бухгалтерия	Сохраняет и поддерживает на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов, ведет учет и отчетность по всем бухгалтерским участкам организации
Транспортный отдел	Занимается процессом логистики - доставка строительных материалов клиенту, разработка и выбор оптимального маршрута
Отдел сбыта	Обеспечивает продвижение продукции, занимается рекламой, оформлением всех документов на реализацию товара
Отдел персонала	Обеспечивает подбор кадров, а так же создает условия для развития творческого потенциала сотрудников и повышения уровня удовлетворенности в оплате и содержании труда

2.2 SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает фирме определить, каким образом элементы ее внутренней среды могут быть скомбинированы между собой для использования возможностей и отражения угроз во внешнем окружении компании. Он служит инструментом комплексного понимания и выработки стратегий компании на различных уровнях ее деятельности [6, стр. 57].

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Для их выявления на ОАО «Силикатстром», а также для выявления возможностей и угроз будет проведен SWОT-анализ. Для начала нужно оценить факторы внутренней среды по шкале от 1 до 5, где 1 балл - очень плохое качество, 2 балла - плохое качество, 3 балла - среднее качество, 4 - хорошее качество и 5 баллов - отличное качество. Также нужно оценить важность каждого фактора так, чтобы их сумма составляла единицу. Результаты будут представлены ниже (Табл. 3)

Таблица 3

Анализ факторов внутренней среды компании

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1. Маркетинг:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,05
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Качество продукции		+				0,05
1.4. Продвижение и реклама			+			0,06
1.5. Эффективность продаж			+			0,04
1.6. PR-акции		+				0,04
2. Финансы:
2.1. Стоимость капитала			+			0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов			+			0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность	+					0,05
3. Производство:
3.1. Использование современного оборудования		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса		+				0,05
3.3. Соблюдение сроков до производству и доставке товара		+				0,04
3.4. Ассортимент товара		+				0,05
3.5. Использование новых технологий		+				0,02
4. Организация:
4.1. Квалификация руководства	+					0,05
4.2. Квалификация технических специалистов		+				0,05
4.3. Квалификация менеджеров		+				0,05
4.4. Система мотивации сотрудников				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников		+				0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений на всех уровнях управления				+		0,05



Также нужно разработать матрицу SWOT-анализа, в которой отразить возможные действия по использованию возможностей для нейтрализации слабых сторон компании, а также по использованию сильных сторон, для нейтрализации возможных угроз. Результаты представлены ниже:

SWОT-анализ компании:

Возможности:(O)

- закупка оборудования для производства новой номенклатуры подукции, если будет принято решение такого производства;

- выход на новые рынки стройматериалов в связи с их еще неперенасыщенностью;

- снижение затрат производства за счет модернизации технологий.

Угрозы:(T)

- потеря нынешней доли рынка, т.к. потребители переходят на новые материалы;

- рост конкуренции ввиду усиления экономического кризиса;

- рост затрат производства ввиду усиления инфляции.

Сильные стороны:(S)

- Стабильное финансовое положение;

- Развитая инфраструктура;

- Ориентация на высокое качество;

- Квалифицированный персонал;

- Ресурсная обеспеченность;

- 40 летний период работы предприятия на одной номенклатуре;

- Хорошая отлаженность рабочего процесса;

- Коллектив смешанный, имеющий плюсы - есть сотрудники с 30 летним опытом работы на этой фирме, их много, а есть молодые и перспективные;

- Гибкая политика руководства;

- Основной производитель в Калининградской области на производство силикатного кирпича, конкуренты только в Белоруссии.

Стратегии SO:

- Активное исследование рынка потенциальных покупателей бетона;

- Сокращение затрат на:

а) оплату труда (даже временное);

б) закуп сырья для производства кирпича (поиск более дешевых поставщиков извести);

- Горизонтальная диверсификация;

- Эффективные коммуникации с приоритетными сегментами целевой аудитории.

Стратегии ST:

- Развитие конкурентных преимуществ;

- Усиление продвижения продукции.

Слабые стороны (W):

- низкий уровень рекламной активности, продвижение продукции на низком уровне;

- спад спроса на основную номенклатуру из-за внедрения новых технологий на рынке;

- снижение объемов продаж и прибыли (основная номенклатура);

- слабые возможности снижения себестоимости старой номенклатуры (ввиду особенностей производства);

- возможные проблемы хранения и транспортировки новой выпускаемой продукции (бетона) - мало построенных складов, нужно закупать новый транспорт, это займет время.

Стратегии WO:

- Разработка эффективной рекламной кампании;

- Оптимизация затрат постоянной номенклатуры (кирпич);

-Освоение новой номенклатуры.

Стратегии WT:

- Минимизация рисков получения убытков.

В результате проведенного анализа видно, что сильные стороны доминируют над слабыми, в частности, в сфере качества продукции проблем не наблюдается, компания производит много лет одну и ту же продукцию из качественного сырья с использованием устоявшихся и новых технологий. Также у компании достаточно сильное финансовое положение, очень хорошая репутация среди клиентов. Компания ориентируется на долгосрочные связи со своими покупателями, соблюдает все условия договоров. У фирмы слаженный коллектив профессионалов, способный ставить цели и добиваться их. У ОАО «Силикатстром» много покупателей, фирма является основным производителем в регионе на свой вид выпускаемой продукции.

У компании плохо поставлено продвижение - нет рекламных роликов на телевидении, фирма мало представлена на выставках и в специализированны изданиях. В интернете компания не представлена в социальных сетях.

2.3 Рекомендации по текущей и возможной стратегиям

В настоящее время наблюдается ситуация снижения спроса на силикатный кирпич в общем по России из-за дороговизны производства, а также из-за внедрения последние несколько лет новых технологий. Дома стали строить из бетона, из газосиликатных блоков.

По экспертным оценкам за 6 месяцев 2017 г. объем производства силикатного кирпича в России составил 1 012 млн. усл. кирп., что на 11% меньше, чем в за аналогичный период 2016 г.

Падение объемов выпуска силикатного кирпича наблюдалось во всех федеральных округах за исключением Уральского и Сибирского. Наиболее сильное падение объемов производства отмечено в Дальневосточном и Северо-Западном округах (рис. 1)

Рис. 1. Темпы роста производства силикатного кирпича по ФО РФ за 2016 г.

По сравнению с другими видами стеновых материалов силикатный кирпич сохраняет наиболее высокие темпы падения объемов производства. Однако, по сравнению с 2016 годом темпы снижения выпуска товарной продукции стабильно замедляются (рис. 2).

Рис. 2. Темпы роста производства стройматериалов за 2016-2017 г.г. в по РФ.



По данным правительства Калининградской области в 2016 году индекс объема работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» в % к предыдущему 2015 году составил 109, 2 % по Калининградской области.

По Северо-Западному Федеральному округу в 2016 году индекс объема работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» в % к предыдущему 2015 году составил 103, 9 %. Что говорит об общей тенденции улучшения ситуации в строительной отрасли в СЗФО, и в частности, в Калининградской области [11].

На данный момент времени предприятие использует стратегию стабилизации. Основная задача - сохранить имеющийся уровень производства и продаж кирпича, сохранить сложившуюся положительную репутацию и наработанных клиентов. Пересмотреть политику ценообразования для постоянных крупных и давних клиентов, чтобы они не ушли к белорусским конкурентам, тем самым сохранив без изменений самые большие объемы отгрузок основным контрагентам.

Из рекомендаций ввиду очевидного не совсем выигрышного положения дел фирмы в отрасли, можно назвать следующее. Т.к. предприятие обладает финансовыми ресурсами для закупки нового оборудования и транспорта, можно было бы наладить производство нового вида продукции.

Можно выбрать между бетоном и газосиликатными блоками. На данный момент времени в строительство домов несколько последних лет внедряются оба вида продукции.

Это будет стратегия диверсификации, т.е. выпуск продукции близкой к основной номенклатуре. Можно рассмотреть другой вариант стратегий, например, интеграцию.

Но диверсификация будет более целесообразной, учитывая многолетний период работы завода, хорошую репутацию на рынке, опытность и квалификацию персонала и причины падения спроса именно на силикатный кирпич.

Для производства бетона потребуется приобрести оборудование, несколько транспортных единиц и начать налаживать связи с потенциальными покупателями.

На мой взгляд, на нынешнем уровне продажа силикатного кирпича еще сохранится не один год, но в дальнейшем будет падать. В таких условиях, а также учитывая относительно небольшой пока уровень конкуренции среди производителей бетона на рынке стройматериалов в Калининградской области, руководству фирмы стоило бы приступить к производству нового вида продукции в ближайшее время.

Необходимо будет проанализировать ситуацию на потенциальном рынке сбыта строительных материалов, провести мониторинг цен конкурентов и ряд других подготовительных мероприятий перед налаживанием выпуска продукции.



Заключение

Действия руководителей и менеджеров организаций не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены вне фирмы. Очевидна необходимость сознательного управления изменениями внешней среды на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, приспособления к целям организации. Стратегическое планирование выполняет важную функцию по планированию действий и мероприятий с учетом динамично меняющейся внешней среды, а не с оглядкой на то, как обстояло дело в прошлом. В условиях нынешней экономики такой подход очень важен.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации ны рынке фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, на конкретной стратегии, касаемой выпуска продукции или оказания услуг, но и вырабатывать стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Также нужно разрабатывать определенную стратегию относительно персонала фирмы. Реализация всех этих важных задач происходит с использованием инструментария стратегического менеджмента. Таким образом видно, что стратегический менеджмент - это «каркас» всех основных и ключевых решений, действий и планов руководства и управленцев подразделениями фирм. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

В результате курсовой работы были сделаны следующие выводы:

- переход от применения стратегического планирования к повсеместному применению стратегического менеджмента имеет «эволюционный» характер, переход осуществлялся по мере развития рыночных отношений;

- существует множество стратегий в менеджменте, выбор подходящей индивидуален для каждой фирмы, т.к. зависит от многих факторов, как внешних, так и внутренних, от целей фирмы и др.

- стратегическое планирование и стратегический менеджмент имеют принципиальные отличия, в которых управленцам нужно уметь разбираться;

В практической части работы был проведен анализ существующей стратегии фирмы ОАО «Силикатстром», и можно сделать вывод, что руководству фирмы следует приложить усилия по сохранению текущей стратегии, а также возможно начать внедрять новую. Ряд рекомендаций по возможной стратегии описаны в работе.

Считаю, что в курсовой работе были достигнуты поставленные цели, подробно раскрыты темы стратегического планирования и стратегического менеджмента.



Список использованных источников

1. Виханский О.С., Стратегическое управление, Учебник, Москва, Гардарика, 1998

2. Грищенко О.Н., Основы стратегического управления организацией, Учебно-методический комплекс, Уфа, Институт повышения квалификации профсоюзных кадров, 2015

3. Дудин М.Н., Стратегический менеджмент, Учебное пособие, Москва, Кнорус, 2016

4. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент: теория и практика, Учебное пособие для вузов, Москва, Аспект Пресс, 2002

5. Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент, Учебное пособие для вузов, Москва, Юнити-Дана, 2000

6. Ляско А.К., Стратегический менеджмент, Современный учебник, Москва, РАНХиГС, 2013

7. Мардас А.Н., Стратегический менеджмент, Учебник и практикум для академического бакалавриата, Москва, Юрайт, 2016

8. Моисеева Н.К., Стратегический менеджмент, Учебник, Москва, МИЭТ, 2010

9. Петров А.Н., Стратегический менеджмент, Учебник, Санкт-Петербург, Питер, 2005

10. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: Библиотека успешного бизнесмена, раздел Стратегический менеджмент, http://club-energy.ru/a1_4.php

11. Информация о социально-экономическом развитии Калининградской области в 2016 году [Электронный ресурс]: Сайт Правительства Калининградской области, https://gov39.ru/ekonomy/situation/

12. Необходимость становления стратегического менеджмента в России [Электронный ресурс]: Файловый архив студентов, Курс лекций по стратегическому менеджменту, https://studfiles.net/preview/5562318/page:4/

13. Сравнительный анализ стратегического планирования и стратегического управления [Электронный ресурс]: Экономика и менеджмент. Статьи и учебные материалы, http://topknowledge.ru/strategicheskij-menedzhment/1873-sravnitelnyj-analiz-strategicheskogo-planirovaniya-i-strategicheskogo-upravleniya.html

...