Искусство управления личностью и коллективом

Существует явное отличие лидера от управленца. Когда директор компании, используя иерархическую власть, добивается блестящих результатов, многие называют это лидерством. Но это нет так. Здесь мы видим пример власти управленца, основанную на выполнении подчинёнными приказов и распоряжений. Руководство связано со статусной властью, официальных, формальных отношений. В лидерском управлении используется власть, построенная на уважении к сотрудникам и взаимном доверии, неформальна по своей сути. И основой лидерства, как процесса, являются межличностные отношения, в которых переплетаются отношения руководства и рабочего коллектива компании, а руководитель управляет процессом общения и всей деятельностью предприятия, это может быть машиностроительный завод или аптека, или магазин детской обуви.

Лидера можно узнать по нескольким ярко выраженным чертам. По Килтсу: «В первую очередь он видит цель и умело использует людей и ресурсы для её достижения» Второе и не менее важное качество - способность налаживать эффективную коммуникацию.

Лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для исправления. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели, поиск единомышленников, он - постоянный ученик и должен выделяться из толпы.

Руководство же можно определить как процесс управления группой, осуществляемой начальником как посредником социальной власти. Создаётся впечатление, что руководство и лидерство решают сходные задачи. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является опредёлённым проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления - подчинения. Понятно, что в руководстве также проявляются два аспекта власти: административная и психологическая, сближающая руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря ни на что, по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточны близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Руководитель, как бы близок он не был к интересам своего коллектива, должен воздействовать как в целом на всех её членов, так и на её лидера, что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на выявленные различия, есть и общее. И руководитель, и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе: они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных группы и используют субординационный отношения: в первом случае они чётко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены.

Как появляются истинные менеджеры - лидеры, настоящие, эффективные руководители? И как им можно стать? Бенджамину Франклину принадлежат слова: «Кто мудр? Тот учится у всех и каждого. Кто силён? Тот, кто обуздал страсти. Кто богат? Тот, кто доволен судьбой. Кому это дано? Никому».

Идеальных людей нет, следовательно, найти идеального менеджера практически невозможно. Ицхак Адизес называет такого (идеального) абстрактного руководителя «книжным менеджером, поскольку его можно встретить только на страницах учебников. Рассчитывать на совершенство свойственно юности, а тому, кто достиг зрелости, следует распрощаться с иллюзиями».

Но если стать идеальным практически невозможно в быстроменяющемся мире, можно попытаться приблизиться, достичь вершин мастерства и стать почти идеальным, как не справедлива фраза, сказанная Адизесом. Здесь проявляется противоречие взглядов авторов науки управления. У 80% книжных изданий, посвящённых вопросам менеджмента, повышенное внимание уделяется качествам лидера, как индивидууму социума, но опускается оcнова лидерства, строящаяся на том, что « лидерство - это то, что мы делаем вместе с людьми», как констатирует Роб Гоффи.

4.Личность лидера, принципы лидерства

Первое. «Лидерство ситуативно. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. Ясно, что и действия лидера влияют на ситуацию, в которой он очутился, меняют её». История знает немало примеров великих полководцев, королей и президентов. Путь Уинстона Черчилля к власти перед второй мировой войной был не гладким. Он был вдохновляющим лидером военного времени, и в течение трёх лет, когда существование Англии было поставлено на карту, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что об этом их просил Черчилль. После войны, для восстановления страны его бульдожий стиль не годился, его правительство было смещено. Идея о высшей расе Адольфа Гитлера смешила весь мир, его власть, неистовство и расизм потрясли мир, но в то же время глубоко удовлетворяли потребность немцев в уважении, так как их самолюбие было задето поражением в первой мировой войне. Огромное влияние на американский народ оказало правление Франклина Рузвельта. Это был один из харизматических лидеров страны за всю её историю.

« Умение наблюдать и понимать происходящее, то, что мы называем умением чувствовать ситуацию, имеет первостепенное значение для лидерства. Это требует сочетания сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они умеют настроиться на организационную волну и понять то, что скрыто от глаз. Они применяют свои лидерские активы для перестройки ситуации к пользе идущих за ними» Второе. Лидерство неиерархично. Лидерство не удел для избранных. Наоборот, лидеры должны быть на всех уровнях организации, как в команде высшего руководства, так и среди начальников подразделений и рядовых сотрудников.

В качестве примера можно привести бизнес крупнейшей компании Португалии Sonae, охватывающий множество направлений, от производства фанеры до телекоммуникаций. « В компании одержимы высокими результатами и не выносят посредственности. Позиция её сформулирована чётко: « Здесь вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». То есть если вы ни тот, ни другой, эта компания не для вас»

Третье. Лидерство проявляется в отношениях. Отношения - двусторонний процесс активных сторон, « социальный конструкт, который всё время воссоздаётся в отношениях между лидерами и теми, кого они берутся вести за собой». Эти отношения не обязательно гармоничны, но лидеры знают, как подвигнуть своих подчинённых на высокие достижения. Сотрудники всегда хотят испытывать чувство собственной значимости и воодушевления, ощущения того, что лидеры подставят им плечо, помогут, поддержат, и соответственно дадут им это. И их руководитель будет настоящим, реалистичным, открытым. Такие отношения возможны, когда лидер демонстрирует подлинность, неподдельность. Именно на этом строится доверие между всеми членами организации.

Учитывая эти аксиомы, не обойти и четыре ключевых принципа Марвина Бауэра для руководителя, желающего успешно управлять, и добиться уважения и доверия со стороны коллег, которые перекликаются с аксиомами Гоффи.

Принципы, которые необходимо усвоить и использовать в своей работе, включают в себя, у М. Бауэра, прежде всего отношение к сотрудникам. Оно требует обращаться с людьми, как с личностями, признавать их уникальность и ценность, видеть в людях лучшее, и основываться на том, « что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно. Именно культура лидера создаёт здоровую атмосферу в компании».

Развивать у своих подчинённых уверенность в себе, в своих силах. «Критика подобна голубям», если она не по существу, не несёт в себе предложений по улучшению той или иной ситуации. Как много у нас начальников, грубых и нетактичных, допускающих оскорбление сотрудников в присутствии коллег. Похвала и признание крайне необходимы любому человеку. Это наделяет смыслом его работу, его жизнь. Потребность человека в признании и причастности, например, к общему делу, у Абрахама Маслоу, аналогичны потребностям роста у Клейтона Альдерфера. Очень важно, использовать одобрение, взаимопомощь, похвалу, развивая уверенность людей в своих силах, повышая их самооценку.

Третьим и одним из важных принципов является воспитание последователей. Нет незаменимых должностей и людей. В компаниях, где серьёзно относятся к обучению персонала, всегда на замену есть квалифицированные люди. Ротация персонала - средство, обогащающее в процессе труда опыт и результат, как сотрудника, так и всей компании в целом, так как открывается новое видение по решению тех или иных поставленных задач, с позиции рассмотрения её новым человеком на новом месте и под новым углом зрения. Гарднер подчёркивает: « Если у лидера есть желание развивать людей, он найдёт способ, как это сделать. Эксперты всё чаще советуют: «привлекайте сотрудников к принятию решений», «делегируйте полномочия»,

Партнёрское отношение к сотрудникам содержит в себе четвёртый принцип. Используя позитивный настрой, модель общения « Я хороший, ты - хороший» можно добиться полноценного взаимодействия с людьми. Коллектив должен чувствовать, что от него зависит настоящее и будущее и компании, так и будущее каждого взятого в отдельности человека. Успех компании напрямую зависит от успехов её членов. « Следует сформировать у сотрудников широкое понимание бизнеса, чтобы они знали не только своё непосредственное направление деятельности, но и работу компании в целом: цели, ключевые факторы успеха, корпоративную культуру, конкурентную политику и способы получения прибыли. Только так сотрудники почувствуют, что их участие в деятельности компании реально и они свободны в выражении своих мыслей и идей, даже выходящих за рамки их должностных или выполняемых в команде обязанностей. Сотрудники должны ждать встречи с руководителем, руководитель - лидер должен быть всегда положительно настроен и нести оптимизм.

Специалисты по управлению часто упоминают четыре принципа Никколо Макиавелли, которые, по мнению Р. Ходжеттса, оказали влияние на развитие менеджмента, хотя были созданы в эпоху Возрождения: 1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников; 2) подчиненные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) лидер - всегда образец мудрости и справедливости дл

Первое, что необходимо руководителю, нужно выяснить, в какой обстановке проявляются его отличительные особенности, какие черты нравятся окружающим.

Второе. По мере того, как будут накапливаться знания о себе постараться никому не подражать, работать над своим « Я», и вести себя, соответственно выработанных для себя этих самых отличий. « Мы отмечали, что вовсе не обязательно обладать полным и даже глубоким знанием себя. Такое знание приобретается и оттачивается по мере того, как лидер трудится и общается со своими последователями. Вот в чём, вероятно, разница между осведомлённостью о себе и знанием себя. Со временем лидеры понимают, что работает на них, но им вовсе не обязательно понимать, как и почему именно, до тех пор пока они достигают желаемого. Да и, по нашему опыту, мало кто изучил себя настолько глубоко».

Мы каждый день имеем дело с продуктами компании Microsoft, и не можем не признавать такую яркую личность, как Билл Гейтс. Его имя становится нарицательным, когда мы говорим об увлечённых информатикой и программированием людях. Особенность этого человека в том, что он компьютерный гений, фанат, знаток своего дела. Многие отмечают его странное поведение в обществе, его некую чокнутость, но это не мешает ему без слов сообщать нам нечто важное о себе и компании Microsoft. Это уже стиль, приём, которым со временем он научился искусно пользоваться.

Другим ярким примером являет собой личность Акио Мориты, основателя «Sony». Он шёл против стереотипов о японском обществе, изучая и переосмысливая природу американо-японских экономических отношений. В своей книге « Школьные оценки не говорят ни о чём» он утверждал, что по школьным успехам ребёнка нельзя судить, вырастет ли из него бизнесмен. Он был одним из первых крупных лидеров, понимающих идею организации, строящуюся на блага своих клиентов, акционеров и сотрудников по всему миру. «Sony» стала первой японской компаний, зарегистрированной на Нью - Йоркской фондовой бирже.

Третье, и не менее важное для руководителя свойство, - анализировать ситуацию, определять качество, которое нужно проявить, чтобы добиться наилучшего результата. Все мы, находясь в обществе, играем в игры. И понимаем важность умения играть верно, «согласно партитуре». Главное не переиграть, иначе можно потерять честность и искренность, и как результат доверие своих последователей. Ричарду Хеккерту, бывшему председателю совета директор компании Du Pont принадлежат слова: « Если ты всегда говоришь правду, тебе не нужно помнить, что ты говорил». Это касается как мелочей, так и серьёзных вопросов. Это может служить своеобразным допуском к лидерству.

И последнее. Зная, свои привлекательные черты, работая над своей индивидуальностью, (можно провести аналогию с маркетингом, и назвать это своим личным брендом), необходимо научиться извлекать из этого всего пользу.

Лекция 8. Искусство управления за рубежом

План:

1 Государство, нация

2 Американский менеджмент

3 Японский менеджмент

1) Теория этногенеза -- происхождения народа (от греч. ethnos -- народ, племя) и пассионарных взрывов (от латин. pazzio -- страсть), разработанная Л. Н. Гумилевым, убедительно показывает, что в своем эволюционном развитии каждый этнос, государство, народ, нация знают периоды удивительного взлета и депрессий, им характерны свой исторический и экономический путь развития, своя идеология (система общественных идей, теорий, взглядов), культура, религиозные представления, мораль. Государство обеспечивает развитие и защиту действующей политической, экономической и социальной системы, нацию объединяет общность территории и условий экономической жизни, стереотипы поведения, язык, своеобразие культурных и религиозных традиций.

2) За последние 50 лет Америка являлась бесспорным лидером мировой экономики. Производительность труда в США стремительно росла благодаря использованию новых технологий и передовых методов управления и за последние сто лет она является самой высокой в мире. Совершенствуются организационные структуры управления, в частности, сокращается количество иерархических уровней управления. Если в Японии на автомобилестроительных предприятиях мастер непосредственно подчинен руководителю, то в США над мастером имеется еще три управленческих уровня. Например, если в концерне "Форд" между рабочим и высшим руководителем насчитывается 11 уровней, то в японской "Тойоте" только шесть. Обоснованно ожидается, что сокращение управленческих расходов даст предприятиям значительный экономический эффект, а ликвидация промежуточных административных ступеней сделает управление более гибким и оперативным. Экономисты США подсчитали, что японский автомобиль стоит примерно на 1,5 тыс. долл. меньше американского того же класса, а издержки на сборку телевизора меньше почти наполовину.

Теория Z. В конце 70-х годов поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения У. Оучи, получившего название теория Z (по аналогии с теориями X и Y Д. Макгрегора). Действительно, "модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать сплочению коллектива;

2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;

3) индивидуальная ответственность -- в этом существенное отличие от японских методов управления;

4) медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника;

5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов;

6) профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали;

7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела "чистку ведущих предпринимателей военных лет" (так деликатно говорят об этом японские авторы) и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории X и теории Y Макгрегора, теорию "человеческих отношений", методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель "человеческого потенциала". Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу.

Система пожизненного найма. Если спросить, японца о его профессии, он ответит, что работает в "Сумитомо" или в "Мацусита", так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой, которую он представляет. Быть одним из работников "Мицубиси" или "Фудзицу" -- весьма престижно и почетно. Система пожизненного найма -- одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется "собирать урожай зеленым"). Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании -- на всю жизнь, до ухода на пенсию.

Система оплаты и продвижения "по старшинству". Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некоторая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора -- это 30 лет, для старшего -- 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны.

Компании и фирмы Японии постоянно ищут приемы формирования управленческой системы с учетом оценки личности, с применением элементов демократизации при выдвижении на руководящие должности. Так, практикуется проведение конференций компании, где выборные представители обсуждают перспективы и кадровые возможности с проведением тайного голосования по выдвижению кандидатур на руководящие должности. Результаты голосования не объявляются, но учитываются высшим руководством при новых назначениях. В большинстве фирм действует метод периодических аттестаций всего персонала с применением компьютерной системы оценки по различным видам деятельности (профессиональность, инициатива, дисциплина и т.д.).

Контрольные вопросы

1. Внешняя среда и ее влияние на деятельность любого коллектива. Примеры.

2. Что составляет основу достижений экономики и системы управления производством США?

3. Что составляет сущность и особенности теории Z?

4. Какие методы японского менеджмента импонируют вам?

5. Какие методы зарубежных систем управления производством следует заимствовать при формировании отечественной модели государственного и производственного управления?

Лекция 9. Управление человеческими ресурсами на основе информационных технологий

План

Роль управления человеческими ресурсами в современной экономике

Роль информационных технологий в управлении человеческими ресурсами

Тенденции развития кадровых компьютерных систем на предприятии

Роль управления человеческими ресурсами в современной экономике

В последние годы в результате глобализации и интернационализации экономики, активного развития информационных технологий, а так же усиления конкуренции и делового партнерства, демографических и образовательных сдвигов на рынке труда происходят значительные структурные изменения в экономической стратегии крупных западных компаний. Указанные сдвиги в экономике привели к изменению различных организационных структур. При этом большое значение сегодня придается «горизонтальному» управлению человеческими ресурсами, что в значительной степени повышает роль инициативы человеческих ресурсов, их обоснованного риска в принятии решения, независимости и способности предвидеть последствия. Кроме того, развиваются инновационная способность, творчество, а так же изменяется стиль управления, в частности от бюрократического к предпринимательскому. В целом, сегодня управление человеческими ресурсами становится стратегий компании или фирмы. В этом случае средства, вложенные в развитие человеческих ресурсов, превращаются в инвестиции, а не в затраты.

В последние годы среди компаний и фирм ведется жестокая борьба за лучших, талантливых руководителей, специалистов и исполнителей. Именно этот принцип селекции и обуславливает вытеснение функции «отдела кадров», заменяя ее на функцию «управления человеческими ресурсами».

В международной практике функция управления человеческими ресурсами играет существенную роль в конкурентноспособности компании на рынке реализации производимой ими продукции. Так, например, в числе основных причин внимания к управлению человеческими ресурсами указывает их связь со стратегией компании, а также тесную связь работников с целями бизнеса.

Управление человеческими ресурсами существенно влияет на производственные результаты организации. Для успешного решения своих задач специалисты кадровых служб реализуют такие важнейшие функции развития персонала, как карьера работников, отбор работников и их прием, аттестация работников, тренинг работников, партнерство работников и руководителей.

Вышеперечисленные и функции дают значительную эффективность, если они являются частью стратегии бизнеса компании. Соблюдение этих условий будет ключом к успешному развитию компании и раскрытию возможностей человеческого потенциала организации.

Методологические аспекты в работе с человеческими ресурсами включают:

- занятие руководящих должностей сотрудниками своей компании;

- уменьшение разрыва во взаимоотношениях между руководителями и подчиненными;

- поощрение открытого делового общения с доказательством принимаемых решений;

- формирование культуры работы «в команде»;

- участие работников в распределении прибыли.

Среди многих задач теории и практики управления человеческими ресурсами в современных организациях присутствуют следующие основные:

- участие в разработке деловой стратегии компании;

- тренинги по развитию человеческих ресурсов;

- общение и климат организации;

- пенсионная политика;

- трудовые отношения;

- аттестация и оценка результатов труда;

- мотивация и вознаграждение.

Сегодня целью развития человеческих ресурсов является обеспечение современной организации хорошо подготовленными и мотивированными работниками.

Планирование человеческих ресурсов в компании является частью формирования стратегии самой компании, управление человеческими ресурсами трансформировано в ключевой фактор при подборе и развитии их использования.

Исходя из сегодняшнего статуса и тенденций развития управления человеческими ресурсами в экономике, можно спрогнозировать, что в будущем ключевой функцией управления человеческими ресурсами будет помощь линейным руководителям в управлении, в формировании системы оплаты труда и более эффективном использовании работников в соответствии с целями организации.

Роль информационных технологий в управлении человеческими ресурсами

Процедура подбора персонала с применением современного программного обеспечения облегчает деятельность работников кадровых служб. Для того, чтобы раскрыть роль информационных технологий в кадровой работе, следует изложить этапы автоматизации конкретных задач по управлению человеческими ресурсами предприятия. К ним относятся задачи поиска, оценки и отбора персонала как важнейшие функции деятельности любого предприятия.

Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит, как правило, из пяти этапов:

- уточнение того, что представляет собой вакантная должность, которую необходимо заполнить;

- определение профессиональных, личностных и деловых качеств требуемого работника, необходимых для выполнения данной работы;

- поиск источников и методов найма подходящих работников;

- определение методов, позволяющих оценить пригодность кандидатов к конкретной работе;

- обеспечение адаптации нового работника в должности и в коллективе.

Сообщения о вакантных местах или о новых работниках, которые могут понадобиться через какое-то определенное время, по локальной сети внутри организации передаются соответствующими подразделениями в кадровую службу. Сотрудники кадровой службы, отвечающие за наем и отбор кадров, принимают эти сообщения и начинают действовать по следующей схеме. Сначала проводят анализ той работы, которая будет выполняться будущим работником. Анализ предстоящей работы позволяет получить новые (изменившиеся) должностные инструкции, что дает определение требований к вакантной должности.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов. Многие предприятия подготавливают документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать работник: квалификационная карта и карта компетенций, отражающие требования к должности, которые служат основой для подготовки плана собеседования с кандидатом.

Автоматизация на этом этапе представляет собой составление форм должностных инструкций с помощью компьютера, а затем при необходимости можно будет просто сделать в них необходимые изменения. В компьютере должна быть заложена общая форма инструкции, которую можно редактировать применительно к каждой вновь вводимой должности, также создается специальная база должностных инструкций, которые в случае изменения требований можно редактировать. Поэтому на данном этапе сотрудники кадровых служб смотрят, если вакантная должность уже существует в штатном расписании, то изменять должностную инструкцию им не придется.

Значимыми документами при анализе работы сотрудника являются квалификационная карта и карта компетенций. Они подготавливаются совместно с руководителем подразделений и специалистами кадровой службы на основе должностной инструкции и представляют собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» работник, имеющий основание занимать эту должность.

Квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Ее использование дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Когда предприятию необходимы новые работники, перед кадровой службой возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (способы)?

Схема поиска кандидатов для замещения вакантной должности в организации через сеть Интернет или локальную сеть внутри организации является эффективной и часто оптимальной.

На предприятии в момент подбора кадров, если используется программное обеспечение то, формируется база данных (БД), в которую заносят необходимые сведения из всех присланных резюме, затем программе задаются критерии отбора кандидатам по требуемым сведениям из их резюме. Программа, после соответствующей обработки выдает список тех кандидатов, которые удовлетворяют заданным условиям.

Данные из остальных резюме могут быть занесены в специальную БД, к которой сотрудники кадровых служб могут в случае необходимости обратиться. БД по резюме обеспечивает выбор кандидатов для найма на работу, затем их данные переносятся в личное дело либо в БД, затем их данные переносятся в личное дело либо в БД по возможным кандидатам в будущем. Кандидаты, успешно прошедшие предварительный отбор, направляются на собеседование

Тенденции развития кадровых компьютерных систем на предприятии

Чтобы принимаемые интеллектуальные управленческие решения были эффективны, кадровые службы и линейные руководители структурных подразделений предприятия должны обладать необходимой, своевременной и точной информацией о состоянии человеческих ресурсов и их развития. Многие кадровые решения реализуются раздельно и представляют собой в основном рутинные процедуры.

К сожалению, на ряде предприятий до настоящего времени ЭВМ в кадровых службах выдают, как правило, отчетную и учетную информацию, т. е. повторяют рутинные процедуры, выполнявшихся ранее персоналом кадровых служб традиционными методами. Однако непосредственный диалог с компьютером требует разработки качественных алгоритмов принятия решений по разнообразным и достаточно сложным кадровым задачам.

В последние годы практические работники кадровых служб все большее внимание обращают на использование экспертных систем (ЭС) различного класса и назначения. В частности, появление ЭС было вызвано все большей потребностью решать трудноформализуемые кадровые задачи, не имеющие алгоритмического решения, и при этом получать результаты, сравнимые, а иногда и превосходящие те, которые может получить эксперт - человек.

Трудности в решении неформализуемых задач обусловлены: неполнотой и противоречивостью исходных данных о конкретном работнике; неоднозначностью, неполнотой знаний в кадровой области; большой соразмерностью, пространства решения; динамикой персональных данных и знаний.

Все это привело к поиску нетрадиционного подхода к разработке программ и появлению в итоге ЭС. Экспертные системы пока не обладают искусственным интеллектом, они лишь являются ассистентами экспертов и предоставляют им больше времени для тех проблем, решить которые могут только они.

Проблемная область разработки и применения ЭС в кадровых службах должна удовлетворять следующим требованиям: задача не решается традиционными методами и программами; задача относится к достаточно известной области знаний; имеется хотя бы один эксперт - человек, специалист по данной проблематике; эксперт должен быть в состоянии выразить свои знания, четко поставить задачу и сформулировать результат.

Вероятное решение должно быть ясным и представлять собой не слишком большой набор вариантов. ЭС хорошо зарекомендовали себя в тех областях, где знания могут быть сформулированы в виде конечного набора аксиом и правил.

Компьютерные модели принятия кадровых решений предполагают использование в той или иной форме дополнительных сведений.

Лекция 10. Этика деловых отношений

План:

1 Этика деловых отношений

2 Этика в современных обществах

1.Этика -- одна из древнейших философских теорий, объектом изучения которой является мораль, нравственные проблемы, возникающие перед обществом (от греч. ethos -- привычка, обычай). По своей концептуальной основе этика претендует на решение важнейших проблем, когда-либо стоявших перед человечеством: в чем смысл жизни человека, что считать добром, а что злом, истинным и ложным, справедливым и несправедливым. В этике деловых отношений много спорных и противоречивых проблем. Из философского и нормативного багажа этики важно выделить те моральные ценности, которые соответствуют общепринятым в деловом мире принципам поведения. Это честность и порядочность, единство слова и дела, терпимость и благожелательность, тактичность и деликатность, справедливость, самокритичность, культура речи, манера поведения и еще многое другое, что делает человека личностью.

Моральный конфликт имеет в своей основе такую ситуацию, когда человеку предстоит сделать выбор между различными, чаще всего противоположными линиями поведения, когда человек стоит перед дилеммой: или -- или. Проблема нравственного выбора стоит перед человеком всегда, решает ли он личную проблему или разрешает конфликтную ситуацию в коллективе. Каждый член коллектива, и особенно его руководитель, должен определить свою позицию, мотивировать свою линию поведения в сложившейся ситуации. Нет готовых рецептов в решении проблем морального выбора, но ясно, что человек должен выйти из сложной душевной борьбы с наименьшими нравственными и психологическими потерями. Остается надеяться, что время принципа "не обманешь -- не продашь" подходит к концу, нечестность в современном

цивилизованном бизнесе лишь досадное исключение, но никак не правило. За честностью и порядочностью -- основой практики современного предпринимательства -- будущее во всех сферах производственной и коммерческой деятельности.

2) «Правила поведения порой напоминают ритуальные обряды: они кажутся бессмысленными, но они воспитывают людей.» А. де Сент-Экзюпери.

В системе важных законов управления, регламентирующих процедуру общения людей друг с другом, прочное место занимает этикет, т.е. правила поведения в обществе. Средства массовой информации и специальная литература все чаще обращаются к проблеме этикета. Часто, слишком часто, умные, энергичные предприниматели терпели фиаско при общении с иностранными партнерами из-за своих дурных манер и неумения держаться в обществе. Известно, что основы европейского этикета были заложены при блестящем дворе короля Франции Людовика XIV, когда были продуманы до мельчайших подробностей правила поведения придворных, сановников и гостей на государственных церемониях, праздниках и балах. Приглашенные на такие торжества получали специальные билеты (этикетки) с указанием времени и места организации приема, а также рекомендации по регламенту и особенностям костюма.

Теперь о самом этикете. Главная особенность этикета -- его разумность, основы -- нравственные нормы, его цель -- не усложнить, а облегчить поведение человека в обществе. Весьма популярна за последние годы ориентация на американских бизнесменов, на их своеобразный этикет. Многим импонирует совершенно раскованная манера поведения американцев, подчеркнутая приветливость, доброжелательность и оптимизм, умение быстро перейти на дружелюбный, заинтересованный тон беседы. Людовик XIV, желая проверить воспитанность вельможи, известного своими безупречными манерами, предложил ему первому войти в карету и вельможа принял приглашение без всяких колебаний. "Вот действительно учтивый человек!" -- сказал король: этикет требует упрощать, а не усложнять отношения между людьми. Жизнь многообразна, но и она состоит из отдельных, часто стандартных ситуаций, и этикет за многие века своего существования отработал безупречно разумные реакции человека на эти типовые ситуации.

Контрольные вопросы

1. Почему так высока роль этики и соблюдения основных норм этикета для современного руководителя?

2. В чем особенности труда руководителя как воспитателя?

Литература

искусство управление руководитель конфликт

1. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.

2. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2001. - 528 с.

3. "Задачи менеджмента в XXI веке" / Питер Друкер «Вильямс» 2004 г.

4. "Эффективный управляющий" / Питер Ф. Друкер «Вильямс» 2007 г

5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.

6. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2001. - 528 с.

7. 2) "Задачи менеджмента в XXI веке" / Питер Друкер «Вильямс» 2004 г.

8. "Эффективный управляющий" / Питер Ф. Друкер «Вильямс» 2007 г

9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.

10. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2001. - 528 с.

11. 2) "Задачи менеджмента в XXI веке" / Питер Друкер «Вильямс» 2004 г.

12. 3) "Эффективный управляющий" / Питер Ф. Друкер «Вильямс» 2007 г

13. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.

14. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2001. - 528 с.

15. 2) "Задачи менеджмента в XXI веке" / Питер Друкер «Вильямс» 2004 г.

16. 3) "Эффективный управляющий" / Питер Ф. Друкер «Вильямс» 2007 г

Размещено на Allbest.ru