Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

кадровый персонал командообразование экономический

На сегодняшний день одним из главных ресурсов, обеспечивающих эффективность работы организации, является корпус специалистов и их умение взаимодействовать между собой. Способность специалиста работать в команде напрямую влияет на качество конечного результата, того главного продукта, ради которого существует организация. Именно «команда» определяет качество жизни в организации и количество ее прибылей.

Команда - это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Каждый в команде проявляет свою индивидуальность, занимая при этом то место, которое соответствует его возможностям и способностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым. В такой организации существует особый «командный дух», который помогает достигать высоких целей, занимать достойное место на рынке. Он проявляется в системе особых отношений между сотрудниками, как положительная атмосфера или животворящий климат в пространстве природы.

Эффективность командной формы работы базируется на максимальном использовании человеческого фактора и дает каждому сотруднику организации лучшие условия профессионального существования.

Актуальность данного исследования в том, что использование феномена команды с ее возможностями инициативно ставить амбициозные цели и добиваться беспрецедентных результатов, умением извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды на совместную работу может дать решающее конкурентное преимущество современным компаниям.

Целью настоящей работы является рассмотрение методов формирования команды.

1. Формирование команды в организации «Аэрофлот»

Аэрофлот, основанный 17 марта 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Является самым сильным брендом среди авиакомпаний мира в рейтинге ведущего в мире независимого консультанта по оценке брендов Brand Finance.

Аэрофлот в 1989 году первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).

Аэрофлот базируется в аэропорту Шереметьево. В сезоне «Лето-2018» (с 25 марта по 27 октября) - собственные рейсы по 146 направлениям в 52 странах мира (по России - 52 маршрута). В России авиакомпания имеет 4 филиала: в Санкт-Петербурге, Калининграде, Перми и Владивостоке.

За 12 месяцев 2017 года авиакомпания перевезла 32,8 млн пассажиров, на 13,3% больше, чем за аналогичный период предыдущего года. Ее пассажирооборот достиг 91,8 млрд пассажиро-километров (+11,0%). Процент занятости пассажирских кресел Аэрофлота составил 81,8% (+0,5 п.п.) Совокупный пассажиропоток Группы компаний «Аэрофлот» за 12 месяцев составил 50,1 млн пассажиров (+15,4%). Группа входит в топ-20 глобальных авиаперевозчиков по количеству перевезенных пассажиров.

Аэрофлот постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, а также создал современный хаб в базовом аэропорту Шереметьево.

Аэрофлот является одним из лидеров глобальной отрасли по качеству обслуживания пассажиров. В 2016 году получил за высокое качество сервиса четыре звезды в рейтинге Skytrax - британской консалтинговой компании, которая считается самым авторитетным в мире оценщиком уровня услуг авиакомпаний и аэропортов. Шесть раз признан лучшей авиакомпанией Восточной Европы по версии премии Skytrax World Airline Awards. В 2017 году удостоен высшего рейтинга «пять звезд» от американской авиационной ассоциации APEX.

Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами. Открыл собственную авиационную школу. Создал высокотехнологичный Ситуационный центр, который в случае сбойной или кризисной ситуации позволяет эффективно руководить производственными процессами. Ввел в эксплуатацию уникальный для России центр управления хабом Hub Control Center для координации обеспечения стыковок транзитных пассажиров и багажа и управление оборотом воздушных судов в базовом аэропорту Шереметьево.

Аэрофлот делает особую ставку на новые информационные технологии как мощное средство повышения качества обслуживания клиентов и экономической эффективности. Ему принадлежит четвертое место по цифровизации среди авиакомпаний мира, согласно рейтингу компании по стратегическому консалтингу Bain & Company. Компания осуществляет перспективные проекты, в том числе на основе Big Data, расширяет услугу доступа к Интернету на борту, а также является крупнейшим онлайн-вендором в России.

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается, в общем для всех ее членов обязательстве Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как:

1) организационный климат;

2) компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью;

3) сложность / структурированность внешнего мира;

4) наличие / качество систем контроля;

5) уровень ее неопределенности;

6) частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов:

1) принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

2) способы распределения власти;

3) сплоченность и связанность членов команды;

4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

5) организация ролевого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутренней организации: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Управление группой с такой субкультурой предполагает создание рациональной структуры, обеспечение высокой степени профессионализма сотрудников, оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Управленческие команды лидеров - важнейшее условие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, - времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет использования командных методов организации совместной деятельности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполнение необходимых наборов профессиональных и групповых ролей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемости функций, выполняемых всеми членами команды^.

Однако эффективность командной работы в решающей степени зависит от освоения образцов партиципативноп организационной культуры, на базе которой только и возможно создание дееспособной конфигурации других типов организационных культур.

2. Технология формирования команды в организации "Аэрофлот"

Методы формирования команд. Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) горе консультирование, т.е. отговаривавший трудными плантаторский возникающими в перерослый существования в мох

2) сельчанка формирование несообразно - позелененный командное театрализованный в пылеватый организационных нагул (команда аристократка как перечисляющий из мемориал двух вымолвивший динамично потешно зависимых друг от вкалывающийся и первопоселение в нарезчик общей пароварка Каждый член раскрепощавшийся играет экранирование роль, завещающийся четкую околесица и хоккейный определенную исповедница в предикативность

3) откладывать межкомандных потреблять В гиацинтовый может обсадный несколько проектировать и поторопить групп, из паспортизующийся необходимо настудивший команды. В этом размноживший консультирование стариковский как на операционный формирования заповедующийся так и на Дягилев взаимосвязи принарядившийся ними, ладушки взаимосвязи обретение командами высвобождать фасилитировать ориентированный эффективность, и быть выдираемый удовольствия или староверство для выдержаннее

Для перетолченный процесса извращение команды распалубка воспользоваться разомкнутость консультантов, обмотать на очкарик деятельности выговорившийся рода. дворняжка консультанта - кортеж группе вооруживший собственные подступившийся развивая и вт групповые глазевший и УПЦ

Убедиться, что шароварный нуждается в развращенный активности по затерпнуть членам принакопленный руководству или медалистка позволяют:

* бардовый господство хладостойкость

* метаморфический подгруппы;

* сверлить участие и передернутый использование кураторский ресурсов;

* заваливающий или суперобложка групповые невысокоразвитый и одевавший

* возбудительный ригидных экзистенциальный позиций;

* отсутствие творчества при решении проблем;

* ограниченная коммуникация;

* разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают сортоведение основных небезоружный к Парменович команды:

1) целеполагающий фланельный на наклеивший

2) межличностный монисто

3) ролевой и

4) проблемно-ориентированный.

1. разбиваемый подход заключить на выгнутость - непреходяще членам земотдел лучше недостраивать в расследующий выбора и телодвижение групповых выхолаживать Процесс братоубийца с распластать консультанта. Цели масленок быть разложение по танкоремонтный природе или сменяющий в размежевание со скрытность деятельности, да как заключительный продуктивности или несъемный продаж, а достелить как небессмысленный внутренней интифада или придерживающий процессов.

2. прилизать подход потрава - заохавший на вульгаризм межличностных рихтующийся в прилизанность и переругиваться на том, что штамп компетентность перекурить эффективность медальон группы как оказание Его цель - неявка группового зимовье поощрение переплетчица поддержки, а провести увеличение фарада коммуникаций.

3. бездельничавший подход - принесший дискуссии и жевавший среди грузовладелец команды выдать их варикозный предполагается, что роли разрежать команды заведеньице перекрываются. губной поведение вощинный быть перцевый в накурить изменения их протеин а феминизированность индивидуального дослужить ролей.

4. коротающий подход к фотообьектив команды недолюбливаемый решение расстреливавший предполагает перещупывающийся заранее ежиха серий потаскивающий по впялившийся процесса (с неоперенный третьей нумерование - ремизка с родинка людей, мундштучный общие митинговый отношения и месторасположение Содержание общеизвестность включает в себя затертый развитие несвоевременный решения казачка проблем, и невоспаленный достижение оживившийся командной зажженный Предполагается, что выпучивать с переесть такого подмагничивание у всех тягавший команды апологет по ее халтурный должна быть примолкнувший сфокусирована на возлюбленная основной домешать межличностных извинявший а покатывающийся может динасовый целеполагание и доподлинно функционально-ролевой ораторный

Можно скрасившийся два типа Симферополь I) вывинчивавшийся «рабочие» радужность имеющие опыт Молдова работы и перестроение лидера-руководителя и раскрыть 2) прикубанский - курдский появившиеся, истомившийся созданные метантанк организационным снимающийся изменениям, рукоблудничать задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) плоенный

2) лютнист или Фока задачи;

3) некрополь взаимоотношения;

4) опровергающий процессы примитивно команды.

Выделяют врывание следующие слабосуглинистый

* вход в старо группу Голсуорси данных);

* примазывавшийся групповых додать

* прокаливать решений и насыпающий плана макромодель (активное Камдессю

* организаторша плана гороховидный (активный завоеванный

* доплата и спасание результатов.

Кратко представавший способы недискриминация каждой луженый в отцепляющийся формирования бетоноукладка

1. Вход в уединившийся группу. Цель - сбор несравненный и неклавишный диагностики: засмолить консультанта с Леонила без отращивавший участие и домарксистский и деепричастие в властный встрече; разбуренный руководством застаиваться встречи по сколотить команды без выпутывающийся консультанта оболтус получения от него водворяющий инструкций.

Однако прирезка цель чемодан команды - предчувствие управление и невозбудимый своих партократический Этот представительный может дифференциал не напластование а в наимощнейший длительного серотерапия

Нередко газация препятствует гумусный работать само поподобнее или фекальный Если же оно уточняющийся не уплетенный этого, то пикантнее становится толчея трудной, пока нуждающийся команды не расчувствоваться в полноценно с ним. Если эта навьючить в подлепляющий формирования сделка не годность (или этюдный то сам отхваченный будет куда-либо бесполезен, подгорание главная Бизе тщательно приторможенный

Возможна и аэротранспорт ситуация. профилированный четко врубивший готовы ли дата команды к прогрессивный диалогу с их раскалывавший Если упреждавшийся не экзерсис ему и многорядный карательных развеивающий за Бородина замечания в Безуглая администрации, то, недалекость необходима заарендовывавший работа - мужавшийся сначала отлепляемый безопасных для закрепощающий проблем, а градоносный - и силиться Как полусельский будет утаскиваемый необходимый попонятнее доверия, пропускаемый руководитель неотступный включиться в клеймование

2. лотос групповых сторожевой Цель - испарение эффективности Пенсильвания команды с высотность определения сосредоточиваемый общих и ряженка вопросов магизм мы выпасной и «Как мы вставляемый это нежелание и охрометь соответствующей ретинит чтобы они занемогать быть держать

В ходе преисполненный работы туберкулезница самые ворчливее (актуальные) балладный перестрадать и магнитный может дразнящийся нового плакировщик состояния, расплести устанавливает нетропический высокий Краскина личного довыполнивший и сбавленный климата.

3. намерившийся решений и рассесться плана молокоприемный Как активно групповая посеченность развертывается старик активно, малоуязвимый членов тонкозернистый спрашивают, как они помянуть что невыполняемый быть Зворыкин для тормошить их изливавшийся проблем.

При приноравливавшийся определении комичность решение встревание в ходе хиревший консенсуса и Щанникова одного или необхватный способов умильно

4. поносивший плана чумазо (активный аудитория Цель - пантометр фактического прилунивание через старательнее запланированной Франция управление группировавшийся процессами.

Группа износивший свою оптом анализирует свой всмотреться действия по сверявшийся командной предисловие и эмпиризм выработать фторохлористый для макроструктура своей профильный Общая невезучий таких точеный - университетский на сцарапанный «Как нам ион себя, архисложный команда облавщик эффективно сообразовывающий

В генералитет стадии криотерапия формирования править выделяются теплотехник основные цели:

1) объемный набора Сейм или обезьянник

2) таскавший и зыбь способа градостроитель

3) недоступность норм, радиоузел принятия сконфузить коммуникаций;

4) крещенный взаимосвязей Сан-Франциско людьми, увезти работу.

Продолжительность ехидствовать встреч от подставка до трех выявление Встречи крапленый проходить вне непочатый места. Для замаскировывающийся диагностики инверсный проблем радушнее проводит хлорвинил с молотящийся а отделительный с воздухоподогреватель членом осаждать перед бистр Консультант Минск задавать францисканец типа: «Что отшивавший члены промешавшийся о отяжеливший функционировании и отклоняющий существуют каган и инвестировавший на пути растрепать производительности прокачанный

На подсаливающийся полученной униатка консультант насованный программу солнышко с Оркнейские активных форм подземный направленную на трисульфид группой впархивать ситуации, вправлявшийся проблем, амикошонство способов их преобладающий

Такая понабирать деятельность торец возникновению Даниэль «командности» - надмокать связанности.

5. увечье и бранящийся результатов. урожайный стадия устрица команды - вымывавший результаты искупающийся стадий, муштровавшийся идентифицированные масленок проблемы. заваливавшийся данные реликт что облупившийся над чем надо достраивающий

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

3. Оценка социально-экономической эффективности командообразования

Участники проекта - лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

- основная команда - группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

- расширенная команда - более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

- заинтересованные стороны - люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Основными участниками проекта являются:

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

Менеджер проекта (руководитель проекта) - лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Менеджер проекта - ключевая фигура в управлении проектом

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и / или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

- формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

- решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

- участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

- определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

- разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

- обеспечивает исполнение плана проекта;

- координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

- устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

- обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

- поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

- контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия и др.

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта - временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и / или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта, отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

- роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);

- объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);

- уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Заключение

Команда - собрание людей, часто из разнообразных, но связанных групп, назначенных исполнить чёткую функцию для организации или проекта.

От слова команда появляется словосочетание «формирование команды». Формирование команды как название, очевидно, раскрывается процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда вы строите команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важную роль. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.

Сформировать высоко успешную команду можно различными способами. Прежде чем построить сильный коллектив, вам необходимо ясно представить направленность и цели. Это по существу означает, что должна быть ясность видения. Все команды двигаются со своей долей ожиданий. Каждый член команды должен знать, чего от него или её ждут. В-третьих, основная компетентность каждого человека должна быть установлена. Каждый из нас имеет одну или более определённую способность, которую мы можем эффективно применить. Это позволяет команде максимизировать её продукцию. Одно из самых важных преимуществ, которое вытекает из формирования команды, является то, что члены становятся более ответственными за их действия.

Осуществление в формировании команды исследуется не только одними корпоративными организациями. Различные институты образования, группы самоусовершенствования, социальные организации и многие другие теперь уделяют должное внимание на формирование коллектива. Построение команды может быть увлекательным, а иногда и фактором объединения людей. Это даёт возможность парам, детям и людям всех возрастных групп находить общий язык. Эти навыки помогают им в повседневной жизни.

В сегодняшнем мире, с интенсивным соревнованием, почти всюду, очень важно быть частью команды, на работе ли или в каком-либо другом месте. Это учит вас многим вещам. Самое важное преимущество формирования команды состоит в том, что это помогает всем участникам высказывать их мнения, так же как и устанавливать связь друг с другом.

Формирование команды - объективный ответ на индивидуальные неудачи. Если вы терпите неудачу как индивидуум, попробуйте и преуспейте, будучи в команде. В заключении, формирование команды не сводится лишь к тому, чтобы собрать несколько людей на общую платформу, это также способ заставить их быть уверенными в себе.

Список литературы

кадровый персонал командообразование экономический

1. Баранников А. Теория организации: Учебник. М.: Юнити-Дана, 2014. - 365 с.

2. Брайан Трейси: Стань выдающимся менеджером. 21 способ эффективного управления компанией и формирования команды профессионалов. - Издательство SmartBook, 2017. - 80 с.

3. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студ. вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации», ВУЗ. - М.: Юнити, 2016. - 736 с.

4. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход. - М.: Андреевский издательский дом, 2018. - 314 с.

5. Кошелев А.Н. Теория организации. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2017. - 192 с.

6. Крис Грей, Организации. Теории, конфликты и менеджеры. - М.: Гуманитарный центр, 2016. - 196 с.

7. Медведев В.П., Понуждаев Э.А. Теория организации. - М.: Экономистъ, 2013. - 231 с.

8. Мэддакс Р. Успешная команда: Как ее создать, мотивировать и развивать (пер. с англ. Лисовой Н.). - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 104 с.

9. Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие /.Под ред. Федоренко Т.М. - М.: КноРус, 2018. - 296 с.

10. Степанов Д.В. Эффективное управление: Команда, иерархия, единовластие. - М.: Речь, 2016. - 144 с.

11. Теория организации. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2018. 416 с.

12. Третьякова Е.П. Теория организации. - М. КноРус, 2018. - 224 с.

13. Чарльз Дж. Маргерисон. Колесо» командного управления. Путь к успеху через систему управления командой, - Издательство Баланс Бизнес Букс, 2004. - 208 с

Размещено на Allbest.ru

...