Менеджмент малого бизнеса и корпорации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организация (фирма, компания или корпорация) - это социальная система, представляющая образование, которым можно управлять как целостным объектом. По масштабам деятельности предприятия условно делят на мелкие, средние и крупные. Размер предприятий зависит от специфики отраслей, их технологических особенностей, эффекта масштаба. Малый бизнес - это небольшое предприятие или фирма, принадлежащее частному лицу/лицам, характеризуется небольшими объемами производства и выручкой, ограниченным штатом персонала. Корпорация - это юридическое объединение с определенными экономическими целями, предусматривающее долевое участие собственников, правовой статус и правоспособность которой определяется местом её создания. Термин корпорация применяется как синоним термину акционерное общество, которое имеет свою организационную структуру, наделенную определенными функциями управления. Corporation declares the business as a separate, legal entity guided by a group of officers known as the board of directors.

Менеджмент малого бизнеса и корпорации очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной организацией. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др. Решение задач управления осуществляется с использованием различных методов.

Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов, осуществления мотивации. Особая роль методов управления состоит в том, чтобы создать условия для четкой организации процесса управления, использования современной техники и прогрессивной технологии организации работ и обеспечить их максимальную эффективность при достижении поставленной цели. Все методы менеджмента направлены на социальную потребность человека - признание, уважение, самоутверждение. Высшей потребностью является познавательная - самовыражение, свобода, развитие личности.

Методы, или технологии, управления включают:

* систему правил и процедур (инструментов) решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации;

* совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных компанией целей.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (сотрудник, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Содержание -- это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма -- воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Методы управления отличаются, прежде всего, мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия на объект управления. Выделяются следующие направления воздействия.

1. Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, подчинение своей деятельности общим целям организации, стремление работать в данной организации. Такое воздействие базируется на власти, ответственности, дисциплине и формирует единство взглядов, интересов и действий персонала. Оно является прямым, непосредственным и не способно полностью мобилизовать творческую активность коллектива.

2. Воздействие на материальные интересы, при использовании материальной мотивации. Здесь применяются как материальное вознаграждение, так и материальные санкции.

3. Нравственное воздействие, воздействие на духовные интересы. Социальная мотивация опирается на политические, моральные, национальные, семейные, идеологические и другие социальные интересы. Роль этого направления возрастает. Использование социальной мотивации отличается сложностью и большей неопределенностью конечного эффекта по сравнению с другими направлениями воздействия.

Классификация методов управления по их мотивационным характеристикам включает три группы методов. Выделяют следующие методы управления:

-- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

-- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

-- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы управления в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

организационное проектирование,

регламентирование,

нормирование.

Они ориентированы на первую группу мотивов поведения людей в организации. Их отличает прямой характер воздействия. Осуществляются данные методы в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд, регламентирующих и административных актов. Эти методы определяют место работников в процессе производства и управления, их права, обязанности, ответственность, взаимосвязи в процессе производства и управления, координацию действий, оценку эффективности труда. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов компании и ее работников в соответствии с законодательными актами.

Экономические методы - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения. К их числу относятся:

1) метод организационного воздействия. Он включает:

· метод организационного регулирования: определяет границы управления на каждом уровне управления.

· метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов:

· организационные нормативы: размеры партий, деталей, изделий;

· технические нормативы;

· экономические нормативы: норма амортизации, норма расходования материалов;

· нормативы управленческой системы: норма управляемости, сроки представления отчетов, правила внутреннего распорядка;

· информационные нормативы: базируются на анализе потоков информации и определении информационной емкости сообщений, анализе порядка прохождения информации;

* метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний (например, инструкции по приемке продукции);

2) метод распорядительного воздействия, используемый при возникновении отклонений от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие (приказ, распоряжение, устное указание) должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Правовые методы предполагают использование различных санкций (ненарушимых постановлений) за нарушение или невыполнение правовых актов. Они делятся на:

· дисциплинарные;

· материальные;

· административные;

· уголовно-правовые.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы личного характера, чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, (личный пример, авторитет, убеждение, критика и самокритика и т. д.).

Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.

Важнейшими социально-психологическими аспектами управления являются лидерство, влияние и власть.

Лидерство -- это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным и успешным способом. Для успешного лидерства необходимо наличие власти.

Влияние -- это поведение индивида, вносящее изменение в поведение другого индивида. Способы оказания влияния:

· посредством идейного воздействия;

· путем насилия и угроз.

Власть -- это реальная возможность влиять на поведение людей. Различают следующие формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении (влияние, основанное на страхе). Такая форма власти предусматривает осознание работником (исполнителем) вероятности быть в чем-то ущемленным, наказанным или лишенным возможности удовлетворить какие-либо свои потребности.

2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление), -- это власть, которая позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетворения каких-либо потребностей, что может обеспечить влияющий человек.

3. Экспертная власть (влияние на основе разумной веры) обусловлена осознанием работником (исполнителем) того факта, что влияющий человек обладает опытом и специальными знаниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность.

4. Эталонная власть (влияние с помощью харизмы) характеризуется тем, что работник (исполнитель) хочет быть похожим своими действиями, а иногда и внешностью на влияющего человека, поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами. Харизма -- это власть, которая строится на силе собственных качеств и способностей, а не на логике и традиции. Харизматическим личности притягивают к себе внимание, они, как правило, яркие и незаурядные, уверенные в себе, легко находят общий язык с окружающими, так как прекрасно владеют искусством слова, умеют нравиться, обаятельны и

5. Законная (традиционная) власть строится на осознании работником (исполнителем) того, что влияющий человек наделен правами приказывать, а он обязан подчиняться. Такая власть реализуется через привитые культурой и традициями ценности.

Социальные исследования свидетельствуют -- если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% -- от умения работать с людьми. Социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.

Таким образом, в процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приёмов, позволяющих целенаправить и эффективно организовывать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения её целей. Методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на установление и реализацию целей.



1. Менеджмент малого бизнеса

В последнее время выявился небывалый рост предприятий малого и среднего бизнеса, особенно в сферах, где пока не требуется значительного капитала, большого объема оборудования и кооперации множества работников. Малых и средних предприятий особенно много в наукоемких видах производства, а также в отраслях, связанных с производством потребительских товаров и оказанием услуг.

Малый бизнес выполняет ряд экономических и социальных задач:

*Основной источник налоговых отчислений. По сравнению с большими, малые предприятия платят налоги регулярно,. Так же предприятия малого бизнеса более устойчивы к внешним изменениям.

*Создает новые рабочие места, что влечет за собой уменьшение безработицы в стране.

*Внедряет новые товары и услуги, а также в виду мобильности может быстро подстраиваться под спрос рынка.

Таким образом, малый бизнес гарантирует мобильность в критериях рынка.

Эффективное функционирование малых форм производства определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством: близость к местным рынкам и приспособление к запросам клиентуры, производство малыми партиями (что невыгодно крупным фирмам), исключение лишних звеньев управления и т. д. Малому производству способствуют дифференциация и индивидуализация спроса в сфере производственного и личного потребления. Развитие производства предприятий малого бизнеса создает благоприятные условия для оздоровления экономики, поскольку развивается конкурентная среда, создаются дополнительные рабочие места, активнее идет структурная перестройка, расширяется потребительский сектор. Кроме того, развитие малого бизнеса ведет к насыщению рынка товарами и услугами, повышению экспортного потенциала, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.

Мелкие и средние предприятия можно условно разделить на две группы. Первая группа -- предприятия, прямо или косвенно связанные с крупным бизнесом. Оставаясь юридически самостоятельными, они работают по контракту с крупными предприятиями. Для этой группы предприятий характерны: специализация на производстве ограниченного круга деталей и узлов (что избавляет крупные предприятия от их производства в своих цехах); более низкие издержки производства, позволяющие крупному бизнесу экономить ресурсы; гибкость производства, способствующая его быстрой переналадке, смене моделей.

Ко второй группе относятся предприятия малого бизнеса, непосредственно конкурирующие с предприятиями крупного бизнеса и друг с другом на рынке. Предпосылками для бурного развития предприятий этой группы являются: способность быстро реагировать на требования рынка и удовлетворять возникающий спрос на товары и услуги; существенно меньший по размерам стартовый капитал, что позволяет свободнее маневрировать по сравнению с более сильными соперниками; стремление заполнить ниши, которые по различным причинам не выгодны крупным фирмам; и наконец, ценовая политика крупных фирм, диктующих рынку довольно высокие цены.

Существуют различные факторы, которые влияют на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить:

o размер предприятия (численность работников);

o состав работников;

o организационная структура предприятия;

o отрасль деятельности;

o ассортимент продукции (услуг);

o форма собственности;

o особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.

Словом, целый ряд факторов накладывает серьезный отпечаток на способы, формы и стиль управления на малом предприятии.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает размер предприятия, а точнее, численность персонала. В зависимости от численности работников на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В этой связи можно выделить три уровня управления:

* Неорганизованный. Неорганизованное управление характерно для штата до 21 сотрудника. В таких компаниях отсутствует специальное управленческое подразделение, а менеджмент ведется на элементарном уровне.

* Организованный. Организованное управление осуществляется на предприятия с численностью штата от 21-100 сотрудников и развитым управленческим подразделением.

* Научно обоснованный организованный. Научно обоснованное организованное управление соответствует предприятиям со штатом более 100 сотрудников. В таких компаниях функционируют хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как правило, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Но это не всегда оправдано, так как отказ от делегирования полномочий влечет за собой недостаток времени на управленческую деятельность и в конечном итоге негативно сказывается на результатах работы.

Делегирование способствует разгрузки начальника и максимизации знаний и навыков работников. Делегирование является стимулом для подчиненных, так как позволяет и самостоятельно принимать решения и чувствовать себя хозяевами в данной области. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер все время на виду, ровно, как и принимаемые им решения. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе от менеджера ждут исключительно высокой готовности.

В работе менеджера есть пять базовых операций. Их результатом является достижение поставленных целей.

1. менеджер устанавливает цели. Он определяет, каковы они, ставит конкретные задачи в каждой группе целей, решает, что должно быть сделано, чтобы их достичь.

2. менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения. Затем группирует задачи в организационную структуру предприятия, дает людям возможность эффективно работать.

3. менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он формирует команду из людей, ответственных за различные работы и побуждает их к активной деятельности, например, через кадровые решения об оплате, повышения, назначения и др.

4. менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные на работе данного человека и всей организации. Он анализирует, оценивает данные результаты.

5. он способствует профессиональному росту работников, включая себя самого. В организации, ориентированной на результат, менеджер необходим.

Личность предпринимателя занимает важное место в управлении организацией. Менеджер как предприниматель должен быть лидером. Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор - плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется девизом "Не вмешивайся в естественный ход событий". Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата.

Таким образом, малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление. Это означает, что его менеджер должен быть не просто хорошим руководителем, но и предпринимателем, которого отличают творческое отношение к делу, инициатива, постоянное стремление к новаторству, поиск нетрадиционных решений и возможностей и, что особенно важно, постоянная готовность к риску и изысканию способов его преодоления.

Также следует отметить, что правильный выбор стиля и методов управления позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

2. Менеджмент в корпорациях

Термин "корпорация" происходит от латинского выражения "corpus habere", обозначающего права юридической личности. Такие права стали признаваться за частными союзами в Римской империи в императорский период (начиная со 160-х годов н.э.), однако окончательного признания гражданско-правовых союзов как равных с физическими лицами субъектов права в Риме так и не произошло. И в течение достаточно долгого времени термин "корпорация" служил синонимом термина "юридическое лицо". Лишь вследствие разработки германскими цивилистами понятия "учреждение" понятие "корпорация" приобрело более современное значение - юридическое лицо, основанное на членстве, участии.

Корпорация является наиболее распространенной формой организации крупного предпринимательства в современных условиях. Корпорация представляет собой совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права - юридическое лицо. Хотя корпорации как таковые возникли еще в средние века, в современном значении это понятие, как правило, обозначает оптимальную форму крупномасштабного производства товаров и услуг в условиях рыночной экономики.

Корпорация - это форма предпринимательской деятельности широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму.

Корпорация пользуется хозяйственными правами и правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, счета в банковских и кредитных учреждениях, печать со своим наименованием и т.д. Она имеет собственное имущество, полученное от участников, несет самостоятельную имущественную ответственность по своим обязательствам. Предприятия не отвечают по обязательствам корпораций, а корпорация - по обязательствам своих участников, если иное не предусмотрено учредительными документами. менеджмент корпорация лидерство

Из законодательного определения понятия корпорации следует вывод о том, что:

во-первых, корпорация является договорным объединением, то есть ее учредители во время создания корпорации подписывают учредительный договор, в котором определяют порядок создания и организацию деятельности корпорации;

во-вторых, учредители корпорации объединяются с целью объединения собственных производственных, научных и коммерческих интересов;

в-третьих, такая форма объединения предприятий предусматривает возможность определенной централизации управления предприятиями-основателями (участниками) корпорации.

Для обеспечения устойчивого развития большое значение приобретают надежные социальные структуры и учет долгосрочных последствий корпоративных решений и деятельности. Завоевание доверия со стороны других бизнес-единиц, государства и общества с помощью надежного корпоративного управления, социальной ответственности и подотчетности корпоративных структур - мощный потенциал развития национальной экономики. Корпоративное управление это важнейший фактор в развитии и существовании корпораций. Оно заключается, прежде всего, в обеспечении владельцев возможностью эффективного контроля и мониторинга деятельности управляющих.

Основываясь на международном опыте, можно утверждать, что главная функция корпоративного управления - обеспечить работу корпорации в интересах акционеров, предоставивших корпорации финансовые ресурсы. Можно выделить несколько отличительных признаков корпоративного менеджмента как типа управления:

1. Акционерная собственность. Она порождает компромисс интересов, сводимых к общей цели, позволяет создать механизм демократического решения основных проблем и в соответствии с этим выбрать такие организационные формы управления, которые мотивировали бы интеграционные процессы в организации.

2. Организационная интеграция, «подпитываемая» определенным видом организационного поведения персонала и демократическим стилем управления.

3. Внешняя среда, которая служит фактором «признания» целостности организации и ее особых качеств как корпорации.

4. Отношение персонала к организации (фирме), позволяющее более успешно оперировать приоритетами управления.

5. Корпоративная культура, «скрепляющая» все перечисленные факторы и выражающаяся в комплексе таких характеристик, как установки, ценности, интересы, привычки, социальные нормы поведения, традиции, ограничения, ожидания и опасения.

Система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой корпорация представляет и защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства. Тип применяемой модели зависит от структуры корпорации, существующей в рамках рыночной экономики, и отражает сам факт разделения функций владения и управления современной корпорацией.

Основными факторами эффективного корпоративного управления (менеджмента) являются:

* постоянно адаптирующиеся к внешним условиям миссия, цели и стратегии развития компании и бизнеса, соответствующие требованиям потребителей результатов бизнеса (отдельных людей, общностей, компаний, рыночной среды, общества в целом);

* стратегически ориентированная, адаптивная, оптимальная структура компании (бизнес-процессы, организационная структура, структура управления, кадровая структура), обеспечивающая максимально возможную результативность бизнеса (высококачественная продукция в широком смысле слова в требуемом объеме) с минимальными издержками на функционирование бизнеса;

* высококомпетентный развивающийся персонал, оптимально взаимодействующий в рамках бизнес-процессов и нацеленный на результат бизнеса и тем самым на качественный, своевременный, экономичный процесс его достижения;

* эффективная система ведения бизнеса и менеджмента, включающая оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы и процедуры, базирующиеся на современных информационных и телекоммуникационных технологиях;

* продвинутая корпоративная культура, базирующаяся на адаптивном, одновременно стратегическом и ситуационном стиле руководства, а также на совместном коммуникативном и целенаправленном взаимодействии персонала. Корпоративная культура -- мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии и стратегии.

Системой корпоративного управления называется своеобразная организационная модель, которая призвана согласовывать совместные действия менеджеров и владельцев предприятий, но при этом приносить определенную выгоду каждому человеку, тем или иным образом причастному к работе корпорации.

К настоящему времени в мировой практике сформировались четыре модели корпоративного менеджмента: американская, германская (немецкая), японская и, так называемая переходная модель, свойственная странам с переходной экономикой.

Американская модель

Эта модель применяется в акционерных обществах (корпорациях) Великобритании, США, Канады, Австралии, Новой Зеландии и некоторых других странах. Для нее характерно наличие индивидуальных и независимых акционеров, то есть не связанных с корпорацией (так называемых внешних акционеров, акционеров-аутсайдеров). Согласно американскому законодательству корпорации являются собственностью акционеров и в ряду интересов компании на первом месте стоят интересы акционеров. В соответствии с традициями, сложившимися в стране, от менеджеров ожидают максимизации стоимости компании в интересах акционеров. Именно поэтому, по мнению американских специалистов, рыночная стоимость (капитализация) корпорации является наилучшим критерием ее эффективности. С ростом благосостояния акционеров растет и благосостояние наемного персонала.

Акционеры принимают участие в текущих делах корпорации посредством избрания (на общем собрании акционеров) совета директоров, который осуществляет следующие функции:

· контроль за порядком избрания и переизбрания членов совета директоров и менеджеров;

· контроль за выполнением корпорацией своих обязательств;

· оценку финансовой деятельности компании;

· обеспечение соответствия деятельности компании законодательству.

В американской модели большое значение придается ответственности менеджеров перед советом директоров, а последнего перед акционерами.

Германская модель

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, Скандинавских стран, менее характерна для Бельгии и Франции. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, персонал, банки, общественные организации). Существуют три особенности, которые отличают немецкую модель корпоративного управления.

Во-первых, эта модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из правления - исполнительного совета (менеджеры компании, инсайдеры) и наблюдательного совета (представители акционеров, служащих и рабочих компании). Палаты абсолютно раздельны: никто не может быть одновременно членом и правления, и наблюдательного совета.

Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.

В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконены ограничения прав акционеров в части голосования. Число голосов, которое имеет акционер на собрании, может не совпадать с числом акций, находящихся в его собственности.

Двухпалатный Совет - уникальная черта немецкой модели. Наблюдательный совет назначает и распускает правление, утверждает решения руководства и дает рекомендации правлению, проводит совещания, обычно раз в месяц. В Уставе корпорации оговаривают документы, требующие утверждения на наблюдательном совете.

Правление несет ответственность за ежедневное руководство компанией. Оно состоит исключительно из сотрудников корпорации. В наблюдательный совет входят только представители рабочих, служащих и акционеров.

Состав и численность наблюдательного совета определяются законами о промышленной демократии и о равноправии служащих. Эти законы определяют также количество представителей, выбранных рабочими, служащими и акционерами. В небольших корпорациях (менее 500 человек) акционеры избирают весь наблюдательный совет, в средних - одну треть, в больших - половину.

Немецкая модель характеризуется слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в управлении, так как компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы.Немецкая модель базируется на принципах социального партнерства. Считается, что цели предприятия не могут замыкаться только на интересах акционеров; все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации (акционеры, менеджеры, персонал корпорации, поставщики и потребители продукции, банки, общественные организации, органы государственной власти) имеют право участвовать в процессе принятия решений.

Такие принципы корпоративного менеджмента являются следствием того, что в Германии, в отличие от США, значительная часть акционерного капитала отдельной корпорации (примерно 50% всего акционерного капитала) находится во владении других компаний. Индивидуальные инвесторы владеют примерно 20% акций (в виде сертификатов на предъявителя, передаваемых банкам). Отличительной чертой немецкой модели является активное участие банков в процессах управления корпорацией, так как банки, в отличие от американской модели, как правило, являются крупнейшими акционерами компаний. Таким образом, можно отметить большую концентрацию акционерного капитала в Германии по сравнению со США, в связи с чем, акционеры при немецкой модели более заинтересованы и способны контролировать деятельность корпораций. Германская модель характеризуется более эффективным контролем менеджеров компании, большей стабильностью внутренних и внешних отношений, здесь ниже риски банкротств, конфликтов. Поэтому она предпочтительнее в плане долгосрочного развития компании.

Японская модель

Современная японская модель корпоративного менеджмента сформировалась под влиянием своеобразной национальной культуры и традиций, а также обстоятельств, сложившихся после Второй мировой войны. Японская модель характеризуется как полностью закрытая, основанная на банковском контроле, что позволяет снизить проблему контроля менеджеров, а также отличается социальной сплоченностью и взаимозависимостью. Японской модели корпоративного управления характерны следующие черты:

1. Полная ориентация на нововведения в области технологий.

2. Учитываются социальные, культурные, исторические и национальные особенности страны. В японской модели есть огромное количество специфических и оригинальных элементов, которые отсутствуют у других стран.

3. Нет жесткой структуры управления и персональной ответственности.

4. Основными субъектами рынка в Японии являются финансово-промышленные группы - кейрецу. Поскольку в японском бизнесе важную роль играют банки, каждая компания стремится установить тесные контакты с одним из них - «главным банком» корпорации. Как правило «главный банк» является одновременно банком-кредитором, акционером, консультантом.

Формально органы корпоративного менеджмента в Японии не отличаются от американской модели, чего нельзя сказать о практике их работы. В частности, в связи с тем, что в Японии в социально-экономической жизни большую роль играют неформальные объединения: клубы, союзы, ассоциации, в среде верхнего менеджмента различных взаимодействующих между собой корпораций формируются доверительные отношения.

В Японии широко используется практика внутрикорпоративного передвижения персонала, то есть откомандирование сотрудника в другое подразделение корпорации для решения тех или иных проблем. Такая практика по существу выполняет ту же роль, что и неформальные объединения - способствует формированию личных отношений в среде менеджеров, способствует обмену опытом, знаниями, информацией.

Основным элементом японской модели менеджмента является система пожизненного найма персонала. Эта система охватывает около половины всех занятых сотрудников и формирует специфическую деловую культуру и отношение к копании как к своей семье. У персонала возникает чувство сопричастности ко всему, что делает корпорация, это способствует повышению трудовой активности каждого работника. Но самое важное, в японской модели управления персоналом подбирают на определенную работу не человека, а изучают черты характера и возможности будущего работника , то есть, подбирают должность под работника, а не наоборот. Не менее важен в корпоративной политике коллективизм, где у каждого работника есть чувство долга перед другими.

Переходная модель

Переходная модель характерна для стран с переходной экономикой. Формально в этой модели присутствуют все необходимые атрибуты, однако на практике многое обстоит не так, как должно быть. Основным недостатком этой модели является то, что при такой модели не выполняется главный принцип корпоративного менеджмента - разделение прав собственности и контроля. Размытость функций акционеров, менеджеров, совета директоров провоцирует процессы «перетягивания одеяла не себя». Для корпораций с переходной моделью управление свойственно то, что в них значительная доля капитала сосредоточена в руках управляющих, которые без труда добиваются принятия нужных им решений представительными органами, а затем претворяют эти решения в жизнь административным путем. Таким образом, при такой модели главная роль принадлежит не представительным, а исполнительным органам, то есть менеджменту. В итоге сохраняется командно-административное управление, и не формируется корпоративное.

Очевидно, что подобный механизм принципиально отличается от представленных выше трех моделей корпоративного менеджмента, главной целью которых является контроль за деятельностью менеджмента, а не исполнение их воли.

Кроме того, на корпоративное управление при такой модели влияют ряд внешних факторов, которые можно рассматривать скорее как временные проблемы или «болезни роста», и которые исчезнут в процессе экономических преобразований и становления практики корпоративного управления. Среди таких проблем можно выделить:

· порой непоследовательная и обусловленная политической конъюнктурой экономическая политика и государственное регулирование;

· неравные условия конкуренции на товарных рынках;

· не сформировавшиеся принципы деловой культуры.

Наряду с приведенными моделями корпоративного управления, отражающие социально-экономические и политические особенности отдельных стран, выделяются две модели, различающиеся степенью концентрации акций на руках акционеров: инсайдерская и аутсайдерская.

В модели инсайдеров акции сосредоточены в руках относительно узкого круга их владельцев, которым и принадлежат основные рычаги внутреннего контроля деятельности корпорации. Акционерами корпорации при такой модели могут быть финансовые структуры, частные лица, семьи, объединения. Элементы внешнего контроля при такой модели особого значения не имеют. По мере развития компании, привлечения большого числа мелких инвесторов, контрольные полномочия обычно передаются более широкому кругу или всем заинтересованным сторонам, как это было показано при рассмотрении американской, германской и японской моделей корпоративного менеджмента.

Модель аутсайдеров характерна для компаний со значительной распыленностью капитала. При такой модели контроль фирмы осуществляется косвенно - извне (через рынки капиталов, путем слияний, банкротств, посредством института независимых директоров), что способствует более динамичному развитию финансовых рынков, чем при инсайдерской модели. Достоинства и недостатки представленных моделей во многом определяются особенностями законодательства и традиций разных стран.

Корпоративный менеджмент играет большую роль в жизни корпорации, так как создание механизма эффективного корпоративного управления обеспечивает максимизацию прибыли всех сфер бизнеса объединения, эффективное достижение поставленных целей, устойчивое функционирование предприятия, а также повышает их безопасность при изменении внешних условий.

Размещено на Allbest.ru

...