Успешность эталонного сравнения во многом зависит от определения объекта сравнению. Ввиду большого количества проблем, возникающих у малых предприятий, руководители могут попытаться улучшить все сразу. Эффективность такого подхода обычно нулевая. Рассмотрим показатели, используемые малыми компаниями, которые практикуют бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления.

В отечественной практике метод эталонного сравнения использовался еще в период СССР в 70-80-х годах, когда была подготовлена карта технического уровня продукции, введенная ГОСТ 2.116-76. Каждое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами.

Таким образом, по итогам анализа литературы и исследований можно сделать предварительно следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга [5]:

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины организаций, большинство оставшейся части расценивают бенчмаркинг как эффективный инструмент повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

2. Потенциал бенчмаркинга может быть эффективно реализован в различных по численности и профилю деятельности организациях, используя следующие преимущества: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

3. Основными барьерами для проведения этапов эталонного сравнения являются закрытость организаций и ограниченность ресурсов для проведения исследования. В связи с этим большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг только финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

4. Использование финансовых показателей как объекта сопоставления определяется интенсивной конкурентной средой, усиливающей такой фактор, как связь с потребителем, и обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, которые отражают ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

5. В России бенчмаркинг применяется рядом крупных организаций, которые в большинстве своем имеют контакты с зарубежными партнерами и ориентируюются на мировые стандарты. Спектр таких организаций расширяется, поэтому потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно активно внедрять в практику управления персоналом.

В рамках процесса маркетингового исследования рынка труда предлагается использовать метод эталонного сравнения применительно к объектам и предмету исследования. На предложенный М.Р. Михайловой подход рассмотрения метода эталонного сравнения [6], суть которого заключается в рассмотрении метода с организационной точки зрения (внешний и внутренний), можно спроецировать объекты и предмет маркетингового исследования, изложенный на рис. 1.

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 34EVN215

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 34EVN215

Рис. 1 Методы эталонного сравнения в маркетинговых исследованиях рынка труда

Внешний партнерский бенчмаркинг проводится несколькими организациями, заключающих между собой договор о проведении совместных сравнительных исследований, целью которых является оказание взаимопомощи для дальнейшего успешного развития. Такие соглашения заключаются как между разнопрофильными, так и однопрофильными организациями, включая прямых конкурентов. Данный вид бенчмаркинга является одним из методов смягчения конкуренции.

Реализация типового проекта партнерского бенчмаркинга в области управления персоналом напрямую зависит от количества поставленных задач. По прогнозам специалистов подобные исследования могут занимать до четырех месяцев, что требует значительных временных, трудовых и финансовых затрат [2]. Подобными проектами обычно предусматривается:

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины организаций, большинство оставшейся части расценивают бенчмаркинг как эффективный инструмент совершенствования системы управления и повышения конкурентоспособности организации.

2. Возможности бенчмаркинга может быть эффективно реализован в различных по численности и профилю деятельности организациях, используя следующие преимущества: сильная роль лидера, близость к потребителю и гибкость организации.

3. Основными барьерами для проведения этапов эталонного сравнения являются закрытость организаций и ограниченность ресурсов для проведения исследования. В связи с этим наиболее востребован сравнительный бенчмаркинг только финансовых показателей или конкурентный анализ.

4. Использование финансовых показателей как объекта сопоставления определяется интенсивной конкурентной средой и обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие такие ключевые факторы успеха организации, как: цену на продукт/услугу и удовлетворение потребителей.

5. В России бенчмаркинг применяется рядом крупных организаций, которые в большинстве своем имеют взаимосвязи с зарубежными компаниями и ориентируются на международные стандарты. Спектр таких организаций расширяется, поэтому потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно активно внедрять в практику управления персоналом.

Наиболее распространенным на сегодня в сфере управления персоналом является индивидуальный (конкурентный) бенчмаркинг [2]. Организации заключают договоры с посредниками, выступающими в роли аккумулятора информации от участников и продавца первичной аналитической информации. Дальнейшую аналитику под свои задачи организацииучастники осуществляют собственными силами. На современном рынке труда к таким компаниям можно отнести PWC, Axes, Hay Group, Ancor, Antal, Ernst&Young, АМТ Консалт (банковский сектор), Watson Wyatt, Kelly Services, портал headhunter.ru и др. Данный вид исследования менее трудоемкий с точки зрения загрузки собственных работников, но также достаточно затратный с точки зрения времени и денег.

Для реализации внешнего индивидуального бенчмаркинга необходимо уже четко знать конкурентную среду на рынке, а также признаки, по которым можно выстроить конкурирующие организации в ранговый ряд, определив в нем собственное положение. Например, в компании АМТ Консалт существует градация банковского сектора на крупнейшие, крупные и средние банки, где критериями этой градации выступает два основных показателя: численность и величина активов. Затем между более сильными противниками выбирается "эталон", к результативности которого стремиться организация в определенные сроки. Причем, с одной стороны, уровень требований должен быть достижимым, так как нереальные задачи негативно отражаются на команде. С другой стороны, не следует слишком занижать выбранную планку, поскольку легко получаемый результат слабо мобилизует работников.

Разделение внутреннего бенчмаркинга на внутриорганизационный и внутриоперационный с одной стороны формально, с другой стороны сделано намеренно, чтобы отделить общий объем профессионально-квалификационных характеристик персонала как предмета исследования от специфических характеристик, связанных с выполнением узкопрофильных функций.

Отличием внутреннего бенчмаркинга от обычной сопоставительной сводки данных в том, что он дает возможность выявить не заметную с первого взгляда взаимозависимость между отдельными показателями. Многие российские организации, функционирующие в разных отраслях, за последние годы неоднократно сокращали численность работников для того, чтобы привести ее в соответствие со снизившимися объемами работ.

Таким образом, в рамках реализации процедуры маркетингового исследования рынка труда предлагается следующий методологический план использования метода эталонного сравнения - рис. 2:

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 34EVN215

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 34EVN215

Рис. 2 Методика эталонного сравнения структурных показателей по труду (бенчмаркинг)

Как видно из методики, начальная часть этапа внедрения аналогична процедуре проведения маркетинговых исследований рынка труда, т.е. имеют место аналогичные этапы. Наибольший интерес для исследования представляет непосредственно этапы, связанные с определением разрывов (сильных и слабых сторон предмета исследования в организации), а также формирование и мониторинг показателей, обозначающих влияние новых решений на качество управления персоналом организации [7].

Наиболее удобным способом определения разрывов в массиве данных при сравнении с данными организации является простейшее построение сводных таблиц и диаграмм. Для этого необходимо рассмотреть блоки условий труда отдельно друг от друга, сгруппировав внутри основные составляющие элементы. Далее, используя статистические методы работы с выборками, можно представить информацию в виде процентелей и сравнить с данными организации.

Следующим этапом является определение эффективных периодов мониторинга выявленных показателей для анализа эффективности внедренных по итогам исследования управленческих решений. Выбор периодов зависит от срока реализации конкретного решения.

При партнерском решении сравнение показателей происходит лишь по одной-двум эталонным организациям. В таком случае, при определении серьезных разрывов между эталоном и сравниваемым значениям, данный способ может дезинформировать организацию, т.к. он не отражает достоверность истинного места организации на рынке по причине репрезентативной выборки.

В большей степени реализация внутреннего бенчмаркинга вероятна при сравнении профессионально-квалификационных характеристик персонала. К примеру, можно рассматривать профиль должности и основные зоны ответственности, а также специфические знания (выполнение специализированных операций), связанные с эффективным выполнением функций конкретной должности. Возвращаясь к таблице ролей в маркетинговых исследованиях рынка труда организации (табл. 1.) [8] перечисленные критерии можно сравнивать, не выходя за рамки организации по эталонным значениям результатов труда лучших работников, передовиков производства, а также из внутренних нормативных документов (инструкций, регламентов). В этом случае процесс начинает напоминать оценку персонала, но отличается от нее свое целевой направленностью, а именно сбор информация для подготовки управленческих решений по развитию ключевых знаний, навыков, умений работников. Но ни в коем случае замкнутость внутри организации не должна быть перманентной. И именно в случае сравнения профессионально-квалификационных характеристик мы должны использовать возможность получения информации посредством процедур внешнего бенчмаркинга, причем наиболее вероятным видится использование партнерского бенчмаркинга, поскольку качественные характеристики эффективнее сравнивать с наилучшим эталоном для реализации программ развития персонала.

Заключительным этапом в процедуре реализации технологии бенчмаркинга является оценка эффективности данного метода [9]. Основываясь на множестве оценок отечественных и зарубежных авторов, можно сделать простое предположение, подтвержденное фактами, что сравнение с эталоном - эффективный метод оценки собственных недочетов и путь к разработке корректирующих программ. Целесообразным видится проведение комплексной оценки эффективности метода с помощью проведения SWOT-анализа - метода стратегического планирования, заключающегося в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Таблица 3

Оценка эффективности метода эталонного сравнения

1. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее - себе. Бенчмаркинг [Электронный ресурс] // Секрет фирмы" № 1, 2002. Режим доступа: http://www.finansy.ru/publ/mark/001.htm.

2. Захаров Д.К. Место маркетинга персонала в организационной структуре системы управления человеческими ресурсами. // Проблемы управления персоналом в организациях. Тематический сборник научных трудов. М. ГУУ, 2002.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1990.

4. Monkhouse E. The role of competitive benchmarking in small-to medium-sized enterprises // Benchmarking for Quality Management & Technology, Vol. 2, No. 4. 1995. P. 44-45.

5. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества, №5, 2003, с. 18-21.

6. Архипова В.А. Маркетинговая диагностика трудового потенциала предпринимательских структур: Автореф. на соиск. уч. степени к.э.н.: СпбУЭиФ, 2000.

7. Иванов А.А. Анализ маркетинговых концепций управления персоналом// Актуальные проблемы управления - 2007: Материалы 12 международной научно-практической конференции: Вып. 4 / ГУУ. М., 2007.

8. Крылов А.О. Изучение рынка труда с позиции маркетинга персонала // Вестник Университета (ГУУ). №18, 2013. М.: ГУУ, 2013.

9. Крылов А.О. Оценка результативности маркетинговых исследований рынка труда // Кадровик. № 4, 2013. М.: Изд-во «Панорама», 2013. С.121-127.

10. Митрофанова А.Е. Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации // Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №1 (14) [Электронный ресурс]. М. 2013. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/85evn113.pdf, свободный - Загл. с экрана.

Размещено на Allbest.ru