Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Институт Государственного управления,

Выпуск 1, январь - февраль 2014 права и инновационных технологий (ИГУПИТ)

Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 52EVN114

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Институт Государственного управления,

Выпуск 1, январь - февраль 2014 права и инновационных технологий (ИГУПИТ)

Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 52EVN114

Совершенствование формирования переменной части заработной платы на основе управления по целям

Сайфутдинова Динара Азатовна

Соловьева Ирина Анатольевна

В условиях формирующейся рыночной экономики в Российской Федерации отношения между работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя ? это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель работников - получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одним из необходимых условий повышения производительности труда в организации, а, следовательно, повышения прибыли. Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности организации, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе [4].

Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования их общего видения, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

Данная методика осуществляется по определенному алгоритму:

1. определение целей;

2. определение KПЭ - ключевых показателей эффективности для достижения

целей;

3. определение веса для каждой цели;

4. определение плановых значений показателей для разных уровней;

5. определение результативности руководителя (сотрудника) и размера премии.

Остановимся более подробно на формировании таблицы целей. Данный этап проводится по алгоритму, представленному на рисунке 1.

Рис. 1. Алгоритм формирования таблицы целей

Формирование таблицы целей включает несколько шагов:

1. Определение целей в соответствии с принципом SMART. Это означает, что цели должны быть: специфичными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, релевантными, основанными на установлении четких сроков выполнения.

2. Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний. При этом постановка целей на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями, стратегией организации.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается определение трех-пяти ключевых целей. Постановка трех-пяти целей, задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы руководителей [2].

3. Определение КПЭ - ключевых показателей эффективности для достижения целей. Для каждой цели выбирается один или несколько показателей, характеризующих степень ее достижения.

4. Определение весового коэффициента для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший весовой коэффициент ей присваивается.

Таким образом, система показателей увязывается с общей стратегией, а сами КПЭ взвешены факторами ценностей организации.

5. Определение плановых уровней значений показателей.

Для того чтобы установить плановый уровень значения показателя, нужны статистические данные по данному показателю организации за предшествующий период. Если поставлены заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:

1. недопустимый уровень;

2. низкий (минимальный допустимый) уровень;

3. средний уровень;

4. уровень лидерства;

5. определение результативности руководителя (сотрудника) и размера премии.

Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого руководителя (сотрудника) в организации разрабатываются таблицы, с помощью которых определяется процент премии.

При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком - 10%, среднем - 30% и при уровне лидерства - 40%.

На основе фактически достигнутого значения показателя, его весового коэффициента и соответствующей величины процента вознаграждения рассчитывается размер премии по данному показателю. Полученные премии по отдельным показателям суммируются.

При этом часто вводят следующее ограничение: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию [2].

Авторами было предложено совершенствование формирования переменной части заработной платы на основе управления по целям в проектной организации.

Рассмотрим типовую организацию, основными направлениями деятельности которой являются разработка и проведение технической экспертизы проектно-сметной документации и выполнение инженерно-технических изысканий для нового строительства, расширения, реконструкции, технического перевооружения и капитального ремонта объектов нефтегазового производства; выполнение НИОКР; проведение авторского надзора за строительством объектов. Миссия организации состоит в инновационном, экологически безопасном и экономически эффективном удовлетворении заказчиков в разработке проектных решений; в постоянном совершенствовании организации и управления производственным процессом с целью соответствия выпускаемой продукции требованиям и ожиданиям заказчиков; в обеспечении устойчивого роста бизнеса и завоевании лидирующих позиций на рынке. Целями организации являются своевременность выполнения проектно-изыскательских работ, выполнение работ на требуемом уровне качества, соблюдение бюджетов по проектам.

Специфика организации оплаты труда в данной проектной организации заключается в том, что сам размер фонда оплаты труда в существенной степени находится в прямой зависимости от объема выполняемых проектно-изыскательских работ. Основанием для начисления премии сотрудникам является выполнение всех порученных ему заданий качественно и в срок, при этом размер заработной платы зависит от специфики выполняемых работ подразделения и общего уровня квалификации сотрудника. В организации выявлена большая текучесть кадров в основном из-за того, что сотрудники не довольны уровнем заработной платы.

Так как в проектной организации высокий уровень заработной платы, высока доля премий и доплат, у работников имеется прямая заинтересованность в конечных результатах и это является главным мотиватором деятельности сотрудников.

Недостатком системы премирования в рассматриваемой организации является то, что не учитывается выполнение норматива по затратам. В проектных организациях в условиях жестко ограниченных ресурсов, выделяемых на проект, для некоторых работников этот показатель является важным. В связи с особенностями структуры и функций проектной организации решение большинства оперативных вопросов переносится на непосредственных исполнителей -- членов проектной группы, возглавляемых главным инженером проекта (ГИП). В соответствии с должностной инструкцией, ГИП принимает меры, направленные на повышение качества проектно-сметной документации и сокращение расхода материальных ресурсов при строительстве объектов, а также решает финансовые вопросы, возникающие в процессе проектирования строительства, ввода в действие объекта, освоения проектных мощностей. В связи с этим было бы целесообразно установить для главного инженера проекта еще одну цель для достижения эффективных результатов: выполнение норматива по затратам.

Постановка целей и разработка показателей для всех категорий работников проектной организации является длительным и трудоемким процессом. Авторами было принято решение о разработке рекомендаций по совершенствованию формирования переменной части заработной платы на основе управления по целям для ГИП.

На основе изучения должности ГИП авторами предложено дополнить перечень целей, принятых по действующей системе премирования для данной должности, еще одной целью - выполнение норматива по затратам. Для данной цели был определен соответствующий весовой коэффициент и разработаны КПЭ: процент заданий, выполненных с превышением норматива по затратам, превышение норматива по затратам.

В рамках действующей в организации десятибалльной шкалы оценок в баллах по каждому показателю разработана таблица для определения коэффициента премирования по показателям, соответствующим цели «выполнение норматива по затратам» (таблица 1). При этом балльная оценка выставляется в зависимости от уровня достигнутого значения показателя.

В таблице 2 представлена схема формирования переменной части заработной платы ГИП в зависимости от выполнения норматива по затратам. Кроме того, в таблице представлена разработанная авторами шкала оценки в баллах в зависимости от фактического уровня показателя. В зависимости от процента выполнения норматива по затратам выставляется балл (в нашем случае 8 баллов), в соответствии с баллом присваивается коэффициент премирования по таблице 1. В нашем случае он равен 0, 8.

Таблица 1 Определение коэффициента премирования за выполнение норматива по затратам (разработано авторами)

Рассчитывается премия ГИП за выполнение норматива по затратам по формуле (1):

Пнзiгип= 0, 2*Фi*Оiгип*Кнзiгип/?(Оiгип*Кнзi), (1)

где Фi - фонд премирования i-го подразделения (ГИП, бригады ГИП) за фактически отработанное время в отчетном месяце, руб.;

Оiгип - окладная часть i-го ГИП за фактически отработанное время в отчетном месяце, руб.;

Кнзiгип - коэффициент выполнения норматива по затратам.

Аналогично переменная часть заработной платы работников данной организации рассчитывается по сроку и качеству выполнения проекта.

Таблица 2 Формирование переменной части заработной платы в зависимости от выполнения норматива по затратам

Сформируем общую схему формирования переменной части заработной платы для ГИП с учетом выполнения всех КПЭ (таблица 3).

Таблица 3 Общая схема формирования переменной части заработной платы для ГИП

При существующей системе премирования, премия ГИП составила 32 581 руб. При новой системе премирования, с учетом предложенного авторами показателя, премия возросла на 8 794, 6 руб. и составила 41 375, 6 руб.

В данном случае предлагаемый показатель увеличивает премиальную часть работника, что влияет на повышение эффективности работы.

Результаты внедрения новой системы премирования в организации условно можно разделить на два направления: экономические и социальные.

Экономические результаты характеризуются улучшением экономических показателей.

Социальные результаты выражаются в обеспечении удовлетворенности и социальной защищенности работников организации.

Влияние новой методики премирования на повышение эффективности работы организации количественно просчитать можно будет только спустя длительное время, когда методика будет внедрена и адаптирована. На данный момент времени можно говорить только об ожидаемых результатах.

Таким образом, в результате расчетов авторами было выявлено, что с учетом предложенных КПЭ, премиальная часть ГИП увеличивается. Но возможно как уменьшение, так и увеличение переменной части, так как премия зависит от качества и своевременности исполнения работником закрепленных за ним показателей.

Новая методика премирования позволит частично решить организации стоящие на данный момент проблемы с неудовлетворенностью сотрудниками уровнем заработной платы и улучшить основные показатели деятельности, что приведет к повышению эффективности работы организации в целом.

заработный плата работник стимулирование

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.

2. Ветлужских Е.И. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики.

Практика.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- 133 с.

3. Вучкович - Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2008. - 192 с.

4. Кокина Н.В. Оплата и стимулирование труда персонала/http://novainfo.ru/archive/14/oplata-i-stimulirovanie-truda-personala.

5. Посадков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд, 2002. - №4. - С. 76

6. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия - М.: РДЛ,

2004.- 224 с.

7. Стадник А. Оценка персонала - М.: Бегин групп, 2005.- 150 с.

8. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия - М.: Дело, 2000.- 272 с.

9. Хромовских Н.Т. Управление персоналом - Владивосток: ДВГАЭУ, 2004.- 213 с.

10. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации - М.: МЦФЭР, 2003.- 232 с.

Размещено на Allbest.ru