Повышение эффективности системы менеджмента качества предприятия на основе оптимизации функциональной подсистемы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Повышение эффективности системы менеджмента качества предприятия на основе оптимизации функциональной подсистемы

Медведев В.М.



В данной статье проанализировано повышение эффективности системы менеджмента качества предприятия на основе оптимизации функциональной подсистемы. Были выявлены следующие проблемы: Не оптимальна организационная структура департамента заказов и логистики, что приводит к задержке выполнения 1% заказов; В информационной сети предприятия выявлены проблемные места и точки отказа. Это приводит к снижению надёжности и производительности информационной сети Компании; Не оптимально управление проектами по аутсорсингу; Только один инженер сертифицирован по продуктам Symantec, что не позволяет проводить работы по инсталляциям и осуществлять техническую поддержку силами сертифицированных инженеров в случае его болезни или отпуска.

Даны рекомендации по повышение эффективности системы менеджмента качества предприятия на основе оптимизации функциональной подсистемы. Рекомендована новая организационная структура департамента закупки и логистики, которая предусматривает выделение штатной единицы «специалист по закупке обучающих курсов» и разделению менеджеров департамента закупки и логистики на три группы в соответствии с поставщиками, с которыми они работают (ключевые вендоры, неключевые вендоры, российские дистрибьюторы).Рекомендовано приведение логической сети компании к «bestpractices», путём закупки необходимого оборудования. Рекомендована новая организационная структура, в которой предусмотрено закрепление сотрудников по поиску и найму за наиболее крупными тематическими подразделениями Компании.

Ключевые слова: методология; оценка; нематериальные актив; доходный подхо; товарный зна; сравнительный подхо; затратный подхо; факторный анализ. риск логистика сеть департамент

This article analyzes the increasing effectiveness of the quality management system of the enterprise based on the optimization of a functional subsystem. Identified the following issues: the optimal organizational structure of the Department of orders and logistics, leading to delay the execution of 1% of orders; the company's information network identified bottlenecks and points of failure. This leads to reduced reliability and productivity of the information network of the Company; Not optimally managing outsourcing projects; Only one certified engineer for Symantec products, which does not allow to carry out work on installations and provide technical support to the forces of certified engineers in the case of illness or vacation.

Recommendations for improving the effectiveness of the quality management system of the enterprise based on the optimization of a functional subsystem. Recommended new organizational structure of the Department of procurement and logistics, which provides for the allocation of posts of "specialist procurement training courses" and division managers of the Department of procurement and logistics into three groups in accordance with the suppliers with whom they work (key vendors, non-key vendors, distributors in Russia). Recommended bringing the logical network of the company to "best-practices" through the purchase of necessary equipment. Recommended new organizational structure, which envisages the retention of employees with recruiting for the major thematic divisions of the Company.

Keywords: methodology; assessment; intangible assets; the income approach, the trademark; the comparative approach; the cost approach; factor analysis.



Согласно требованиям MS ISO 9001-2008 СМК Компания представляется как целостная иерархическая многоуровневая система, описывающая виды деятельности Компании в виде процессов/процедур, оформленных в виде стандартов предприятия. Для разработки схемы взаимодействия процессов в Компании выполнены необходимые действия, результаты которых зафиксированы в ДП (документированных процедурах) и СТП (стандартах предприятия) Компании, регламентах выполнения работ [8].

Для повышения эффективности качества услуг в Компаниях рекомендуется внедрять СМК, что позволит обеспечить выпуск продукции (или услуг) высокого качества с наименьшими издержками в производстве, а также повысит эффективность всей системы управления на предприятии [26-29]:

Управление коммуникациями проекта. Описание некоторых рисков проекта и мер, предусмотренных для их снижения, представлено в таблице 1. Порядок построения схемы процессов основан на РД IDEF0-2000 «Методология функционального моделирования IDEF0». Все процессы осуществляются, документируются, контролируются с учетом требований процедур управления, взаимодействие процессов в соответствии со схемой процессов [30-32].

Таблица 1

Риски проекта и меры по их снижению (разработано авторами)

№	Описание рисков	Меры по снижению рисков
1	2	3
1	Увеличение сроков согласования и утверждения документов из-за несоблюдения регламента	Использование метода диверсификации (четкое указание лиц, ответственных за соблюдение сроков рассмотрения и согласования документов)
2	Недостаток времени участников проекта из-за перегруженности на других проектах	Использование метода диверсификации (установление более высокого приоритета данного проекта по сравнению с другими)
3	Задержка с выполнением работ, приходящихся на критический путь	Использование метода диверсификации (согласование сроков с заинтересованными сторонами) и резервирования средств (выделение необходимых ресурсов)
4	Невозможность качественного выполнения работ по причине не представленных или неполных представленных результатов по итогам предшествующих работ	Использование метода диверсификации (распределение ответственности за предоставление предусмотренных планом результатов)

На Рис. 1 приведена схема процессов Компании в виде «черного ящика». Процесс может состоять из нескольких подпроцессов. Подпроцесс определяет одно из направлений деятельности процесса. Область применения СМК включает в себя проектирование, разработку, построение, эксплуатацию и сервисное обслуживание информационных систем и их компонентов. Компания стремится к проведению внешней экспертизы компетентными организациями. Проект, прошедший внешнюю экспертизу (сертификацию), соответствует высоким требованиям качества и удовлетворяет как требованиям клиента, так и законодательным требованиям. Состав, объем и вид представления документации СМК определены с учетом примечаний к п.4.2.1 MS ISO 9001-2008, определяющих, что степень документирования определяет организация, а под документом следует понимать информацию на любом носителе [29].

Первый уровень включает Политику в области качества и Руководство по системе менеджмента качества (далее Руководство). Политика является частью Руководства. Управление Политикой осуществляется в соответствии с требованиями ДП СМК 4.2.3 «Управление документацией и записями».

Второй уровень документации СМК включает в себя требования следующих требуемых MS ISO 9001-2008 и МС ИСО 27001:2005 обязательных документированных процедур (далее ДП).

Третий уровень документации СМК включает положения о подразделениях, должностные инструкции (далее ДИ), правила внутреннего трудового распорядка, регламенты выполнения функций процессов/документированных процедур: рабочие инструкции, правила, технологические карты и т.п.

Четвертый уровень документации СМК содержит рабочие и отчетные документы производственной и управленческой деятельности (записи о качестве): распорядительные документы, программы (планы) качества, протоколы, акты, планы-графики, журналы, проектная документация.

Компания разработала и поддерживает в актуальном состоянии Руководство по качеству. Руководство по качеству содержит описание всех видов деятельности и разбито на отдельные разделы, нумерация которых, начиная с 4-го, соответствует номерам пунктов MS ISO 9001:2008. Руководство содержит область применения СМК Компании, полный список разработанных процессов, представленных в виде СТП, и требуемых MS ISO 9001-2008 обязательных документированных процедур. В конце каждого года на совещании Дирекции рассматривается необходимость внесения изменений в Руководство. В Компании управлению документацией подлежат следующие виды документов [10]: нормативные документы СМК; техническая документация; организационно-распорядительная документация; входящая и исходящая документация.

Документация СМК хранится и применяется в бумажном и электронном виде. Все внутренние документы применяются в электронном виде. Управление внутренней документацией основано на использовании электронного документооборота в рамках ИС Компании. Внешние документы, такие как государственные, отраслевые, международные стандарты, нормы и правила, стандарты, нормы и правила смежных организаций, другие нормативные и нормативно-технические документы, а также документы клиентов могут поступать в Компанию, как в электронном, так и в бумажном виде. Исходящие документы Компании также могут применяться в электронном и бумажном виде. Управление входящей и исходящей документацией определено ДП СМК 4.2.3 «Управление документацией и записями». К записям о качестве относятся документы, фиксирующие события в деятельности Компании, влияющие на качество его продукции, и подтверждающие, что действия по управлению этой деятельностью выполнены в соответствии с действующими в Компании нормативными документами. Решение о необходимости ведения/прекращения записей принимает «владелец» процесса, руководитель подразделения, Дирекция. Решение должно быть обосновано и согласовано с вышестоящим руководством. Ответственность за содержание документированных процессов и процедур берет на себя Генеральный директор Компании. Ответственность за выполнение процессов возлагается на должностные лица в соответствии с Таблицей распределения ответственности по разделам Руководства по качеству. Деятельность Генерального директора и Дирекции Компании направлена на постоянное улучшение результативности СМК посредством разработки Политики в области качества, целей в области качества, проведения анализа СМК и обеспечения ее ресурсами

Ориентация на потребителя: Компания непрерывно осуществляет деятельность по информированию клиентов, изучает степень их удовлетворенности как в ходе основных производственных процессов, так и привлекая к оценке удовлетворенности менеджеров Заказчика. Собранная информация накапливается, обобщается и анализируется. Результаты анализа удовлетворенности клиентов являются основой для планирования развития СМК, разработки и совершенствования технологических процессов и продукции/услуг Компании

Политика в области качества: Это основной документ Компании, отражающий обоснование деятельности организации, ее стратегические цели. Из Политики общественность имеет возможность почерпнуть информацию о роли Компании на рынке ИВС, отношении организации к партнерам и сотрудникам, политике повышения качества продукции и уровня обслуживания. На сегодня основной целью Компании является решение стратегической задачи роста - это рост активов, развитие персонала и повышение на этой основе удовлетворенности своих сотрудников через повышение размеров зарплат и социальных льгот. Политика в области качества направлена на постоянное повышение результативности СМК. Каждый сотрудник Компании осознает, что от успешной реализации Политики зависит благополучие и процветание Компании, а значит, и благосостояние каждого работающего. Политика в области качества введена приказом Генерального директора и доведена до каждого сотрудника Компании [13].

Планирование в Компании основывается на принципе децентрализации планирования: руководители основных подразделений и отделов сами разрабатывают свои планы. Данная практика решает типичные проблемы, возникающие между плановиками и остальными работниками, т.к. планы разрабатываются теми, кто будет их выполнять. Планы основываются на реалиях рынка и операционной деятельности подразделений.

Ответственность, полномочия и обмен информацией: Общее руководство разработкой, внедрением и поддержанием СМК Компании осуществляет Генеральный директор [14].

Оперативный контроль функционирования СМК осуществляет Представитель руководства в СМК. Методическую помощь подразделениям по разработке документов СМК, внедрению и обеспечению функционирования СМК в подразделениях предприятия осуществляет менеджер по качеству. Высшим руководством Компании через запланированные интервалы времени проводится анализ СМК с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Анализ происходит путем сравнения установленных для подразделений целей с фактически достигнутыми, обобщения результатов анализа по подразделениям и общим выводом по Компании в целом. Анализ функционирования системы качества производится Дирекцией на ежегодной основе по инициативе Представителя руководства в СМК. Задачи и объем анализа могут уточняться/изменяться по решению Генерального директора [15]:

Ответственным за развитие и сопровождение ИТ - инфраструктуры Компании является отдел инженерно-технической поддержки. Ответственным за состояние арендуемых офисных помещений является Хозяйственный отдел. Наличие сервисного центра позволяет Компании самостоятельно проводить сервисное обслуживание ИС. При необходимости заключаются договоры с уполномоченными авторизованными сервисными центрами. Потребность в развитии инфраструктуры оценивается во время проведения анализа СМК согласно ДП СМК 5.6.0 и на периодической основе на заседаниях Дирекции Компании.

Планирование процессов жизненного цикла продукции: в Компании выделены и выполняются следующие виды деятельности, составляющие жизненный цикл продукции, которые оформлены и документированы в виде СТП [16].

Процессы жизненного цикла продукции представлены на Схеме взаимодействия процессов Компании и учитывают требования к другим процессам СМК. При планировании процессов жизненного цикла в соответствии с принятой в Компании процедурой согласования и открытия проектов определяются требования к продукции, обеспечение ресурсами, календарный план на уровне основных этапов, предполагаемый объем контракта, требуемые результаты. Данная информация формируется в типовых документах, необходимых для открытия проекта. При разработке информационно-вычислительной системы, в т.ч. подсистем информационной безопасности, и прикладного ПО Компания руководствуется требованиями стандартов и другой необходимой нормативной документацией, закрепленной в договорах с клиентами [17].

Процессы, связанные с потребителями: Процедура взаимодействия сотрудников Компании с менеджерами клиентов и руководством Заказчика определяется рядом регламентирующих документов, в части проведения переговоров с клиентами и определения их требований - «Положением о порядке подготовки, подписания и передачи в работу контрактов на продажу». Информацию о потребностях потенциальных клиентов и клиентов менеджеры Заказчика предоставляют в электронном виде заинтересованным сотрудникам и руководству Компании согласно принятой в Компании схемы взаимодействия. Менеджеры Заказчика оценивают работы по проектам сотрудников Компании в системе учета заявок.

Оценка должна учитывать мнение клиента о качестве выполнения Компанией своих обязательств. Менеджеры Заказчика выясняют мнение клиента неформальными методами в ходе выполнения работ по проекту. Данные о ходе сбора информации о потребностях клиентов собираются и анализируются на всех уровнях управления Компании [18].

Закупки: Компания в рамках данного процесса осуществляет закупки материальнотехнических ценностей в виде оборудования, ПО для проектируемых информационных систем (далее ИС) и внутреннего потребления и ряд услуг по поддержанию жизнедеятельности Компании, лицензированию производимых программных продуктов, сертификации деятельности Компании. Требования к качеству закупаемого оборудования и/или ПО, необходимых для выполнения контрактных обязательств, определяются и согласовываются всеми заинтересованными лицами в договорах с клиентами и отражаются в спецификации на оборудование и /или ПО. Требования к качеству услуг, предоставляемых внешними организациями, определяются и согласовываются в договорах с этими организациями. Договоры проходят финансовую и юридическую экспертизу. Входной контроль, хранение в соответствии с требованиями производителей, тестирование перед поставкой, организация доставки на площадку клиента обеспечивают сохранение соответствия продукции. Записи по закупкам хранятся в ИС Компании, срок хранения записей по закупкам не ограничен. Закупаемые материально-технические ценности и услуги в обязательном порядке имеют сопроводительные финансовые документы, техническую документацию, инструкции по использованию, документальное подтверждение производства оборудования и/или ПО вендором или уполномоченной вендором компанией. С основными производителями - вендорами Компания заключает долгосрочные отношения, оформленные партнерскими соглашениями, предусматривающими наличие в Компании достаточного количества квалифицированных специалистов, имеющих соответствующие сертификаты компаний-производителей основных продуктов. Закупки у производителей являются приоритетными, т.к. вендоры предлагают широкую линейку продукции, доступность продукции, гибкую систему скидок и гарантированное качество продукции. Контроль и управление деятельностью субподрядчиков при выполнении работ такие же, как при управлении подразделениями Компании, участвующими в проекте. Порядок обеспечения сохранения соответствия закупленного оборудования определяется нормативными документами департамента закупки и логистики. Прием оборудования и входной контроль оборудования и/или ПО и документирование данных процедур осуществляется в соответствии с требованиями «Инструкции о порядке выдачи и приема оборудования со склада/на склад». Процесс закупок регламентирован СТП СМК 7.4.0 «Закупки» [19].

Управление производством и обслуживанием: Входными данными для процесса (СТП 7.5.0) являются выходные данные процессов СТП 7.2.0 и СТП 7.3.0, прошедшие внутреннюю экспертизу, имеющие документальные доказательства успешного моделирования/тестирования, экспертизу СЦ/подразделений ТЦ, участвующих во внедрении проекта, утверждение, нормоконтроль и внешнюю экспертизу [20].

Выходными данными процесса являются акт закрытия работ, выполненных согласно проектной документации, отчеты сервисных инженеров и сообщение от клиента об удовлетворенности качеством реализуемого проектного решения или сервисного обслуживания при наличии предусмотренных программой сервисного обслуживания оформленных документов. В сервисном центре разработаны и внедрены «Общие правила приема и обработки заявок в СЦ», согласно которым Отдел оперативного управления СЦ является единой точкой контакта для всех инициаторов заявок на выполнение работ в СЦ. Отдел оперативного управления принимает и регистрирует все заявки, непосредственно связанные с основной деятельностью СЦ - предоставлением услуг по обслуживанию и поддержке ИС, в том числе поступающие от клиентов. Все заявки регистрируются в единой базе данных системы автоматизации Remedy Help Desk [21].

Валидация процесса производства и обслуживания: Оказание сервисных услуг производится согласно программе сервисной поддержки, соответствующей методике вендора. Построение (или создание) информационно-вычислительной системы происходит согласно проектной документации, оказание сервисных услуг - согласно методике вендора, поэтому управление реализацией проекта, оформление документов, отражающих выполнение стадий проекта, применение оборудования и рабочих инструкций, идентификация выполненных работ, их приемка осуществляется согласно требованиям проектной документации и/или методикам вендоров [22].

Идентификация и прослеживаемость: Система хранения и обработки продукции, регламентированная документами департамента закупки и логистики, обеспечивает соблюдение требований идентификации и прослеживаемости в процессе внутренней обработки. Регламент сервисного центра, определяющий порядок выполнения работ, предусматривает реализацию перечисленных требований путем фиксации данных изделий в заданиях на выполнение работ. Процесс управления качеством является замкнутым циклом, основой которого является непрерывное улучшение. Удовлетворенность Заказчика работами тематических подразделений ТЦ отслеживается в системе учета заявок через проставляемую им оценку качества работ подразделений ТЦ. Удовлетворенность клиентов при реализации проектного решения или оказании сервисных услуг, а также при любом обращении клиента в Отдел оперативного управления сервисного центра формируется в системе автоматизации Remedy Help Desk. Закрытие заявки в сервисном центре происходит после получения оценки со стороны клиента. Мониторинг удовлетворенности потребителей происходит в рабочем режиме при прохождении каждого этапа проекта, охватывая, таким образом, весь жизненный цикл продукции [23].

Мониторинг и измерение процессов: В описаниях процессов СМК/положений о подразделениях присутствует раздел, определяющий критерии результативности процесса СМК/деятельности подразделения [24]. Вся информация, необходимая для оценки качества функционирования процесса, анализируется в оперативном режиме руководством Компании всех уровней [25]. На всех этапах жизненного цикла порядок управления несоответствующей продукцией определен используемой нормативной базой выполнения работ, требованиями вендоров, договорами, регламентирующими документами Компании.

Анализ данных: Для оценки руководством Компании СМК необходимы сбор, регистрация, обобщение и анализ данных и информации, на основании которых Компания может продемонстрировать пригодность и результативность СМК, а также оценить, в какой области можно осуществить улучшение СМК. Объем и характер данных о качестве, необходимых для анализа СМК, определены в ДП СМК 5.6.0. Хранение собранных данных осуществляется согласно ДП СМК 4.2.3. Порядок анализа СМК со стороны руководства определен в ДП СМК 5.6.0.

Постоянное улучшение: Высшее руководство Компании осуществляет постоянное повышение результативности СМК в соответствии с ДП СМК 5.6.0. Мероприятия по улучшению СМК отражаются в распоряжениях руководства, обеспечиваются средствами при составлении бюджетов согласно СТП СМК 5.4.0, улучшение документации СМК осуществляется путем подачи заявки на изменение документации СМК менеджеру по качеству. Компания ежегодно рассматривает вопрос соответствия системы управления требованиям MS ISO 9001-2008 и МС ИСО 27001:2005. Результаты самооценки служат основой для разработки направлений развития СМК [33].

Корректирующие действия: Компания проводит корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Разработанная ДП СМК 8.5.2 «Корректирующие действия» определяет порядок выявления несоответствий, устранения причин их возникновения и документирования. Основным содержанием корректирующих действий вне зависимости от процесса являются перераспределение ресурсов, замена исполнителей, поставщиков, коррекция сроков, нормативной документации, проведение обучения. Решения по коррекции сроков при прохождении проектов согласуются с Заказчиком, клиентами и утверждаются менеджером проекта/руководителем подразделения/Руководством Компании [1].

Предупреждающие действия: С целью устранения причин появления потенциальных несоответствий Компания осуществляет предупреждающие действия. Документированная процедура ДП СМК 8.5.3. содержит перечень возможных предупреждающих действий. Каждый сотрудник, определив, что может возникнуть несоответствие, обязан принять меры по устранению причины возникновения потенциального несоответствия. Окончательное решение о проведении предупреждающих действий принимает Дирекция [2].

Анализ работы Департамента закупок и логистики показал увеличение объемов заказов в денежном выражении по сравнению с 2014 г. составило 12%. В срок выполнено заказов на поставку оборудования/ПО - 96%. По вине вендоров/поставщиков поставка задержана дольше обусловленного контрактами/регламентом срока - 3%. С вендорами/поставщиками, по вине которых произошли задержки в поставках, необходимо провести переговоры с целью выяснения причин срывов в поставках. Необходимо разработать критерии оценки потенциальных поставщиков, с целью выявления наиболее надёжных. Критерий оценки должен содержать: соблюдение сроков поставки, наличие сервисного центра, организация доставки, сроки замены бракованной продукции. Задержка обусловленная действиями сотрудников департамента закупки и логистики - 1%. Анализ невыполненных в срок заказов, обусловленных внутренними факторами, показал, что причина состоит в значительном увеличении количества заказов продукции отдельных вендоров и последовавшей за этим чрезмерной загруженностью отдельных менеджеров по заказам. В связи с этим некоторые заказы были размещены с задержкой. Для разрешения ситуации о невыполненных в срок заказах необходимо провести планомерное перераспределение вендоров/поставщиков между менеджерами по заказам, что позволит оптимизировать нагрузку с учетом появления новых вендоров/поставщиков и изменения объемов заказов. Необходимо провести разделение менеджеров по заказам на три группы. Первая группа должна осуществлять закупки только оборудования ключевых для Компании вендоров: SUN, Cisco, Hitachi Data Systems, Symantec.

Вторая группа менеджеров должна заниматься закупками оборудования неключевых вендоров. Третья группа менеджеров должна осуществлять закупки оборудования у российских дистрибьюторов. Кроме того, следует разгрузить менеджеров по заказам, освободив их от необходимости заниматься закупкой сертификационных курсов и тренингов. Для закупки сертификационных курсов и тренингов необходимо открыть новую вакансию департамента закупки и логистики - «специалист по закупке обучающих курсов». Необходимо разработать должностные инструкции для новой вакансии, в которые должны входить также: поиск обучающих курсов, проведение переговоров с обучающими центрами, подготовка договоров и прочих документов для организации обучения. Целесообразно оставить ответственность за организацию обучения внутри компании на специалистах департамента по работе с персоналом (ДРП). Кроме того, необходимо административно чётко закрепить за менеджерами первой группы ответственность за работу с отдельными вендорами, то есть менеджер будет заниматься только работой со «своими» поставщиками. На Рис.3 представлена рекомендуема организационная структура департамента закупки и логистики. Величина бракованной/поврежденной продукции, поставленной на склад в 2014 г. - 4% от общего кол-ва. Анализ показал, что 1% брака обусловлен производственными факторами (заводской брак), 3% - повреждения в процессе транспортировки. Вся бракованная/поврежденная продукция заменена или отремонтирована с привлечением сертифицированных специалистов. Для снижения процента бракованной/повреждённой продукции необходимо разработать критерии оценки логистических компаний, с целью выявления наиболее надёжных. С целью повышения качества доставки и снижения процента бракованной продукции необходимо один раз в год проводить оценку компанийперевозчиков, услугами которых пользуется Компания. Рекомендуется оценивать компании по следующим параметрам: соблюдение сроков подачи автотранспорта, наличие свободного транспорта, наличие услуги «страхование груза», возможность предоставления грузчиков для работы с крупногабаритными и тяжёлыми грузами. Оценку рекомендуется проводить по пятибалльной шкале и по итогам года пересматривать договорные отношения с логистическими компаниями, основываясь на опыте работы с ними в течение года. Необходимо отказаться от сотрудничества с компаниями, систематически нарушающими заявленные условия доставки [3-6].



Рис. 2. Рекомендуемая организационная структура департамента закупки и логистики

В 2015 году было получено отрицательных отзывов от менеджеров клиентов на качество исполнения заявок на покупку - 2,5%. Основная причина: несоблюдение сроков поставки. Для снижения процента отрицательных отзывов менеджеров клиентов о несоблюдении сроков поставки необходимо внедрить новую электронную систему учёта контрактов, позволяющую более точно отслеживать исполнение закупок по ним. Предлагается внедрить новый модуль в применяемую в компании CRM Sibel. Данный модуль должен позволять менеджерам заказчика более точно отслеживать этапы выполнения их заявок по доставке оборудования на склад и на площадку клиента. Для данных целей необходимо поручить создание и внедрение данного модуля инженерам отдела информационно-технической поддержки (ОИТП). Прогнозируемое время реализации данного проекта не более двух месяцев [9,33].



Таблица 2 Оценка компаний-перевозчиков (разработано авторами)

Название компании	Срок подачи автотранспорта	Наличие свободного транспорта	Страхование груза	Предоставление грузиков
Трансвента	4	2	4	5
DHL	4	5	1	1
Пони-экспресс	5	4	1	1
Авалар	3	4	5	5

В 2015 году существенно возник спрос на поставку оборудования компании BlueCoat. За год было заключено 17 контрактов на поставку данного оборудования. Компания не обладает никакими статусами данного вендора и не заключило с ним партнёрских соглашений. Получение статуса Global Partner позволит производить прямые поставки данного оборудования, минуя российских дистрибьюторов. Кроме того, заключение партнёрского соглашения позволит получить у производителя дополнительную скидку в размере 22%. Рекомендуется департаменту закупки и логистики провести переговоры с компанией BlueCoat для организации получения статуса Global Partner для Компании, обучить двух специалистов сервисного центра и двух sale-менеджеров на курсах BlueCoat и организовать получение ими соответствующих сертификатов, закупить демонстрационное оборудование.

Существует единая точка отказа внутренних сервисов Компании - Passport 1624G, существование которой может приводить к краткосрочным отказам системы в случае ошибок конфигурирования и сложности проведения обновлений ПО и регламентных работ.

Нет единой точки контроля за состоянием сети Компании, сеть «за сервером kiwi» развивается стихийно, хотя и уже фактически является production-сетью (в ней находятся, как станции критичных пользователей системы, так и различное демо-оборудование).

Не существуют или не выполняются регламенты подключения к сети различных сетевых устройств.

Нет четкого разделения на сети демо-стендов и production-сети, что зачастую приводит к подключению к сети устройств нарушающих ее функционирование (из разговоров с инженерами).

Не существует плана развития сети Компании и нет прогнозов увеличения количества пользователей сетевых сервисов, в этой связи возможно резкое, непрогнозируемое, увеличение нагрузки на систему.

Не существует плана распределения адресного пространства протокола IP.

Для повышения стабильности функционирования сети Компании рекомендуется: 1) Обновление версий ПО на коммутаторах и приведение их к единому знаменателю (необходимо поставить задачу отделу ОВСР ЦСР по выбору наиболее стабильных версий ПО), в первую очередь необходимо произвести модернизацию на центральном Passport 1624G, на котором стоит тупиковая версия ПО;

Запуск в эксплуатацию системы управления Nortel ESM (есть, установлена, некорректно работает);

Приведение логической структуры сети Компании к «best-practices»;

Перенос сервиса шлюза-маршрутизатора с сервера kiwi на отдельное

устройство;

Разработка и соблюдение плана IP-адресации;

Резервирование центральных узлов сети Компании (Passport 1624G и Сisco 2821) для облегчения проведения регламентных работ и резервирования единых точек отказа.

Для реализации данных рекомендаций необходимо:

Составление прогнозов увеличения количества пользователей сети, и подготовка к ним заранее информационной системы (надо избегать методов «заплаток»);

Разработка плана развития ИС компании в целом и сети в частности;

Установление единой точки ответственности за сетевую инфраструктуру Компании. Рекомендуется возложить ответственность и контроль за развитием

ИС Компании на начальника отдела инженерно-технической поддержки;

Разработка и соблюдение плана IP-адресации. Необходимо разработать планперечень диапазонов динамических адресов и провести их централизованное разделение между тематическими подразделениями;

Разработка регламентов по созданию/использованию демо-стендов, подключению непользовательского оборудования в сеть Компании.

Исходя из структуры Сервисного Центра, можно предположить, что за ее основу построения принималось как наличие исторически сложившихся практик и задач Сервисного Центра, так и потребности нового направления бизнеса и существующая процессная модель сервисного центра. В имеющейся структуре ярко выделены два основных бизнеса: · так называемый, традиционный сервис; · аутсорсинговое обслуживание.

Под традиционным сервисом понимается:

обработка заявок на выполнение сборки, монтажных и инсталляционных работ;

исполнение сервисных обязательств по контрактам, включая профвизиты, проведение регламентно-профилактических работ, управление изменениями (частично), конфигурациями (частично), доступностью (частично).

Под ИТ-аутсорсинговым обслуживанием понимается:

мониторинг и администрирование ИТ-служб заказчиков, включая, при необходимости, физическое нахождение на площадке Заказчика, управление запросами, проведение регламентно-профилактических работ, ведение ремфонда, управление проблемами, изменениями, конфигурациями, доступностью, непрерывностью.

За структуру Традиционного Сервиса отвечает и за направление ИТ отвечают разные люди. При этом в процессной модели СЦ существует Экспертное обслуживание, задачи которого выполняют оба структурных подразделения с передачей ответственности друг другу.

Дополнительно выявлены ряд задач, которые не ложатся в существующую организационную структуру и выходят за рамки ответственности Сервисного Центра, например:

обработка, учет, координация и архивирование контрактов выполняется в объеме всего Технического Центра;

задачи диспетчеризации всех заявок, как Традиционного сервиса, так и ИТаутсорсинга выполняют диспетчера блока Оперативного управления (Традиционный сервис);

задачи управления проектами, как ИТ-аутсорсинговыми, так и Традиционного сервиса решают сотрудники ИТ-аутсорсинга.

Предварительно проведенный анализ выполнения этих задач определенными структурными подразделениями показал следующее:

В Департаменте Аутсорсинга и системного администрирования задачи управления проектами решают два подразделения: Группы сервис-менеджеров и Группы менеджеров проектов. При этом, сервис-менеджеры отвечают за управление ИТ-аутсорсинговыми проектами. Особенностью аутсорсинговых проектов является то, что они в большей степени процессные, нежели проектные.

Менеджеры проектов сервисного центра включаются в работу по комплексным проектам, либо проектам сервисного центра, содержащим сложные инсталляционные или монтажные работы, дополнительно к менеджеру проектов ТЦ. ПМ Сервисного Центра несет ответственность за детальное планирование работ инженеров сервисного центра, организацию работ и контроль исполнения в соответствии с этим планом.

При этом если в проекты ТЦ выделяются только инженеры сервисного центра, то декларируется, что ответственность за правильное планирование и результаты работ передаются соответствующему менеджеру проектов ТЦ и Сервисный Центр выступает только как источник инженерных ресурсов.

На проектные работы менеджер проекта (ПМ) в среднем тратит не более 35% рабочего времени. Полученная информация позволяет сделать предположения:

в Проектном офисе заведены далеко не все Проекты, находящиеся под управлением СЦ;

текущая загрузка ПМ Сервисного Центра низкая и неэффективная;

деятельность по аутсорсинговым проектам практически не отслеживается и не видна.

Деятельность ПМ Сервисного Центра по разработке плана работ опирается больше всего на ключевые знания технологии процесса их выполнения. При наличии грамотно сформированного плана работ ответственность за его соблюдение, контроль исполнения может быть передана ПМ Технического Центра. При этом результат работ зависит от квалификации инженера сервисного центра, а ответственность за результат может быть легко делегирована на руководителя проектов Технического Центра.

Держать двух проджект-менеджеров (ПМ) на одном проекте не оптимально, а держать ПМ Сервисного Центра только для планирования работ нерентабельно как с точки зрения загрузки, так и финансовой.

Для повышения эффективности работы сервисного центра рекомендуется:

Пересмотреть структуру сквозного управления проектами в ТЦ, где принимают участие менеджеры проектов Сервисного Центра. Необходимо организовать участие менеджеров проектов технического центра в управлении сервисными контрактами, это позволит освободить время ПМ сервисного центра для других задач.

Перевести задачи планирования работ Сервисного Центра на технолога/главного инженера сервисного центра. Необходимо изменить должностные инструкции главного инженера сервисного центра, дополнив их организацией планирования работ сервисного центра.

Высвободившихся менеджеров проектов сервисного центра передать в Технический Центр, либо переориентировать на иные задачи.

В процессе анализа работы сервисного центра выявленные «узкие места»:

Решение задач Экспертного обслуживания обоими подразделениями (Традиционного сервиса и ИТ-аутсорсинга) зачастую вызывают размытие ответственности и непонимание инженерами подразделений кто именно должен выполнять ту или иную операцию (например, установить патчи в ходе ремонтно - восстановительных работ).

Для исключения узких мест в работе сервисного центра необходимо:

Повысить уровень квалификации инженеров Департамента ИТ-аутсорсинга путем планового комплексного обучения (включая внутреннее).

Более точно сформулировать критерии отбора персонала и непосредственно курировать процесс подбора кадров.

Уточнить и сформировать критерии передачи ответственности при привлечении специалистов смежных подразделений в комплексных работах, закрепив договоренности положениями и процедурами.

Существующая структура Сервисного Центра позволяет устанавливать ясные цели, задачи перед подразделениями и распределять ответственность за их достижение.

Часть ответственности делегируется на руководителей более низкого уровня (планирование, организация работ, определение потребности в ресурсах, подбор и квалификация персонала). Но эта ответственность нигде не закреплена и не задокументирована. Поэтому возможны случаи несоответствия ожиданий руководителей верхнего уровня от своих подчиненных. Для устранения этого несоответствия руководитель сервисного центра должен регламентировать границы ответственности.

Сложная многоуровневая структура с отсутствием задокументированных правил передачи и делегирования ответственности не гарантирует и не способствует быстрому принятию решения. Необходимо разработать и утвердить регламенты передачи и делегирования ответственности специалистами сервисного центра, для исключения возможности ошибочных действий вследствие принятия не верного решения.

Отсутствует простая и ясная процедура отстранения неэффективных работников. Рекомендуется производить ежегодные аттестационные экзамены для подтверждения квалификации сотрудника сервисного центра и подтверждения соответствия занимаемой им должности. Необходимо ДРП подготовить план-схему и организовать ежегодное тестирование инженерного состава сервисного центра.

Существуют механизмы получения и анализа обратной оценки деятельности подразделений. Группой технологов проводятся на постоянной периодической основе опросы руководителей подразделений и инженеров внутри Сервисного Центра с целью оптимизации работ и выявлению «узких мест».

Персональная ответственность каждого сотрудника Сервисного Центра размыта и не везде задокументирована, что дает предпосылки к наложению и дублированию функций и обязанностей. Необходимо организовать анализ функциональных обязанностей сотрудников сервисного центра. На его основе рекомендуется подготовить чёткое описание должностных инструкций и ролей сервисного центра.

Для повышения управляемости сервисным центром необходимо:

Сформировать структуру Сервисного Центра в соответствии с Процессами или Бизнесами, выделив структуры, выполняющие общие функции Традиционного Сервиса и ИТ-Аутсорсинга в отдельные подразделения, замкнув напрямую на руководителя сервисного центра. (Диспетчера, Руководители проектов, Группа учета контрактов, возможно Отдел удаленного мониторинга).

Диспетчерскую службу возможно целесообразно рассмотреть в рамках деятельности всего Технического центра, потому что в явной форме присутствует дублирование функциональности с одной стороны и наличие смежных нестыкующихся учетных баз данных с другой (СЦ и ТЦ).

Рекомендации улучшений работы направления обучение персонала:

В 2014 году было достигнуто 100% выполнения плана обучения по подтверждению партнерских статусов компании.

В 2014 году было достигнуто 65% выполнение плана обучения по программе «Повышение квалификации сотрудников».

Необходимо повысить «ценность» обучения для сотрудников (обучение как награда). Нужно разработать механизм материального стимулирования сотрудников, прошедших ежегодные курсы повышения квалификации.

Рекомендуется разработать критерии/механизмы допуска сотрудников к прохождению того или иного обучения. Для этого необходимо внести изменения в регламент работы ДРП, позволяющий заказчиком обучения специалиста выступать его непосредственного руководителя. Это позволит увеличить контроль за обучением в подразделениях, осуществляемый непосредственными руководителями этих подразделений.

Совершенствование критериев/механизма оценки эффективности обучения (что сотрудник усвоил и что применяет на практике). Необходимо ввести механизм контроля за применением приобретённых обучаемым специалистом навыков. Это позволит провести анализ необходимости дальнейшего обучения каждого сотрудника подразделения.

Рекомендуется создание программ внутреннего профессионального обучения, проект «наставничество». Наставничество должно получить повсеместное внедрение в подразделениях уровня группы-отдела. Это позволит сократить затраты на обучение на внешних курсах и более гибко подходить к срокам и программам обучения.

В настоящее время поиск и найм персонала осуществляется специалистами по кадрам ДРП. Нет жёсткого закрепления специалистов по кадрам за тематическими подразделениями компании, что не позволяет им сконцентрироваться на достаточно узком сегменте рынка. На сегодняшний день может сложиться так, что один и тот же специалист ДРП будет проводить собеседования и с бизнес - аналитиком и с курьером. Это приводит к тому, что качество соискателей на этапе собеседований второго уровня с руководителями тематических подразделений может быть достаточно низким. Рекомендуется произвести разделение специалистов по кадрам ДРП на группы и закрепление отдельных специалистов за наиболее крупными тематическими подразделениями. Предлагается новая организационная структура для направления поиска и найма персонала ДРП (См. Рис. 3).

Рис. 3. Рекомендуемая организационная структура направления поиска и найма персонала ДРП (разработано авторами)

Новая организационная структура позволит сконцентрировать специалистов по кадрам на узких участках работы и повысить их эффективность.

В ходе аудита Группы подготовки тендерной документации (ГПТД) было выявлено следующее несоответствие:

Порядке подготовки тендерной документации не определены четко граница и зона ответственности подразделения при взаимодействии с другими подразделениями Компании.

В качестве рекомендации по устранению недостатков работы ГПТД необходимо:

Разработать новую версию документа, прописывающего границы и зону ответственности ГПТД при подготовке тендерной документации. Довести данный документ до всех заинтересованных лиц.

В ходе аудита Группы IDM-решений было выявлено, что в штате группы IDMрешений не предусмотрена должность тест-менеджера, ответственного за разработку тестпланов и тест-кейсов, предназначенных для проверки качества разрабатываемого ПО. Тестированием приложений занимаются программисты, что отнимает у них время от выполнения непосредственных задач. Экономически нецелесообразно проведение тестирований высококвалифицированными инженерами с высокой заработной платой. Данную работу могут выполнять специалисты более низкой квалификации.

Рекомендуется вести в штатное расписание группы IDM-решений тест-менеджера, открыть необходимую вакансию, осуществить подбор специалиста. Необходимо провести обучение данного инженера на курсах IDM. В ходе аудита группы тестирования центра программных решений было выявлено, что процедура верификации разработанного ПО при тестировании формализована не в полном объеме. Рекомендуемые действия: актуализировать нормативный документ, отражающий правила работы с дефектами при тестировании программных продуктов, довести его до всех заинтересованных лиц. В департаменте аутсорсинга выявлено отсутствие определения показателей качества процесса обслуживания при аутсорсинге, рекомендовано разработать набор показателей результативности и эффективности процесса обслуживания. В департаменте проектирования, внедрения и сопровождения центра сетевых решений выявлено, что отсутствует необходимое количество сотрудников, имеющих допуски по электробезопасности. Рекомендовано направить на обучение 2 сотрудников на получение 2 и 4 категорий по электробезопасности. В контрактных обязательствах перед клиентами фиксируются сроки исправления дефектов ПО Дозор-Джет, однако внутреннего соглашения о сроках исправления дефектов ПО не разработано. Рекомендуется подготовить и утвердить SLA по срокам устранения дефектов в ПО Дозор-Джет. В штате ОИПС только один инженер сертифицирован по продукта Symantec (линейка - информационная безопасность), при его отсутствии (отпуск, болезнь) инсталляция и сервисная поддержка оказывается несертифицированными инженерами. Должное качество не достигается. Необходимо провести обучение и сертификацию одного инженера ОИПС на курсах Symantec-безопасность, для получения им соответствующего сертификата.

Работы по аудиту безопасности процессинговых центров на соответствие стандарта PCI DSS проводятся аудиторами, не прошедшими соответствующей подготовки. Сертификатов аудиторов не имеют. Рекомендуется обучить аудиторов ОК ЦИБ на курсах PCI SSC QSA Training. Необходимо департаменту закупки и логистики провести переговоры с обучающими центрами, осуществить выбор обучающего центра и заключить договор на обучение и сертификацию двух аудиторов Компании. Наличие специалистов с данными сертификатами в компании позволит проводить платные сертификационные аудиты на соответствие PCI DSS и сканирования. В настоящее время в России это услуга востребована и позволит заключить контрактов на сумму более 6 200 000 рублей в год. Также, предоставление данной услуги клиентам позволит сохранить Компании одно из лидирующих мест на рынке информационной безопасности. Регламент процесса управления инцидентами (запросами) отдела оперативного управления сервисного центра не содержит номер версии документа и дату последующего пересмотра. Рекомендуется установить версию документа в соответствии с правилами определения версионности, определить дату последующего пересмотра данного документа. В ходе работ по аттестации автоматизированных систем клиентов по требованиям информационной безопасности технический анализ защищенности проводится несертифицированным ФСТЭК сканером безопасности. Необходимо произвести закупку сертифицированного ФСТЭК сканера информационной безопасности. Стоимость сертифицированного сканера интернет безопасности MaxPatrol составляет 1 335 480 рублей. Департаменту закупки и логистики должен провести переговоры с вендером для поучения специальной скидки и произвести закупку данного ПО. Роль администратора пресэйл-заявок Центра информационной безопасности (ЦИБ) не дублируется, что приводит в случае его отсутствия на рабочем месте, болезни или отпуска, задержкам в назначении ответственных за исполнении пресэйл-заявок, ненадлежащем контроле исполнения. Рекомендуется возложить ответственность за оперативную работу по пресэйл-заявкам на одного из сотрудников Центра информационной безопасности, в случае отсутствия на рабочем месте, болезни или отпуска Администратора пресэйл-заявок.

В ходе аудита Центра сетевых решений (ЦСР) было выявлено, что лабораторный стенд для соответствия авторизационным и партнерским требованиям Cisco не доукомплектован. Рекомендуется поставить одной из задач на 2009 год доукомплектацию лабораторного стенда. ЦСР рекомендуется произвести анализ наиболее востребованных коммутаторов CISCO, предоставить их номера партий и описание департаменту закупки и логистики для обеспечения закупки. Департамент закупки и логистики должен закупить указанное Центром сетевых решений оборудование и доставить на склад Компании. Центр сетевых решений не обладает собственными менеджерами проектов. В результате в сложных проектах привлекаются менеджеры проектов из смежных подразделений, порой не обладающие необходимыми специализированными техническими знаниями в области сетевых решений. Кроме того, контроль и ответственность переносятся в другие подразделения, что снижает эффективность управления проектами. Рекомендуется организовать вакансию «Менеджер проекта» в ЦСР. Департаменту о работе с персоналом требуется произвести подбор и заполнение данной вакансии, обучение специалиста на тренинге по управлению проектами.

В ходе работы были рассмотрены теоретические и практические аспекты темы исследования. Были выявлены следующие проблемы:

Не оптимальна организационная структура департамента заказов и логистики, что приводит к задержке выполнения 1% заказов. Отсутствует штатная единица, отвечающая за закупку обучающих курсов, в результате данную закупку вынуждены выполнять менеджеры департамента закупки и логистики, что приводит к увеличению их загрузки и снижению эффективности.

В информационной сети предприятия выявлены узкие места и единые точки отказа. Это приводит к снижению надёжности и производительности информационной сети Компании.

В дирекции по работе с персоналом отсутствует закрепление сотрудников по поиску и найму персонала за тематическими подразделениями компании. Это приводит к тому, качество соискателей на этапе собеседований второго уровня (с руководителями тематических подразделений) бывает достаточно низким.

...