Роль корпоративной культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №6 (ноябрь - декабрь 2016)

http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 75EVN616

Размещено на http://www.allbest.ru/

Роль корпоративной культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации

Коваленко Алексей Викторович, Старший преподаватель, Кандидат психологических наук ФГБОУ ВО «Набережночелнинский государственный педагогический университет»

Коваленко Светлана Владимировна Кандидат экономических наук, доцент, Мубаракшина Эльвира Рустамовна, Старший преподаватель, ФГАОУ ВО «Казанский (Приволжский) федеральный университет» Набережночелнинский институт (филиал)

Аннотация

Современные тенденции в экономике, связанные с переходом к постиндустриальному обществу, диктуют условия стремительного роста инноваций, стратегического потенциала организации, а также реализации новых социальнопсихологических подходов к управлению человеческим капиталом. Тенденции современной экономики обозначают значимость таких категорий, как «человеческий капитал» и «корпоративная культура организации», волна научного и практического интереса к которым неуклонно растет в последние годы. Многие предприятия не в состоянии быстро в полной мере использовать потенциал, заложенный в трудовых ресурсах. В статье представлены результаты исследования корпоративной культуры машиностроительного предприятия. Проведена диагностика и построен профиль существующей и предпочтительной культур предприятия. В результате исследования были выявлены проблемы, решение которых позволит повысить организационную эффективность на предприятии. В настоящей работе исследована корпоративная культура Литейного завода машиностроительного предприятия ОАО «КАМАЗ».

Ключевые слова: корпоративная культура; организационная эффективность; профиль организационной культуры поведение сотрудников

Abstract

Modern trends in the economy related to the transition to a postindustrial society, dictate the conditions of rapid growth of innovations, strategic potential of the organization, as well as the implementation of new socio-psychological approaches to the management of human capital. Trends of modern economy indicate the importance of such categories as "human capital" and "corporate culture of the organization", the wave of scientific and practical interest which has been growing steadily in recent years. Many businesses are not able to quickly take full advantage of the potential of the workforce. The article presents the results of a study of the corporate culture of the engineering enterprise. Diagnostics of and built the profile of existing and preferred enterprise cultures. The study identified the problem, the solution of which will improve the organizational efficiency of the enterprise. In this paper the corporate culture Foundry engineering enterprise OJSC "KAMAZ".

Keywords: corporate culture; organizational effectiveness; profile corporate culture; staff behavior

Сегодня процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены «иерархические перегородки», где каждый заинтересован в общем успехе, потому что «только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать ей все свои способности, все свои силы» [1]. Многие предприятия не в состоянии быстро адаптироваться к современным условиям рынка и в полной мере использовать потенциал, заложенный в трудовых ресурсах.

Согласно определению, организация - это совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры [2]. Согласно теории перспектив, разработанной Д. Канеманом и А. Тверски, большинство людей при принятии решений руководствуются не рациональными, а интуитивными соображениями - поведенческими эвристиками [3], а это сказывается на эффективности организации. Эффективность -, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение [4]. При этом, основными ресурсами, используемыми организацией, являются: люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация [5].

Человеческие ресурсы играют особую роль в организации, все остальные виды ресурсов необходимы, но без участия людей бесполезны. В литературе так же встречаются понятия «персонал организации», «кадровый потенциал», «человеческий капитал», «человеческий потенциал», но - человеческий потенциал - это совокупность возможностей человека, которые могут быть использованы для решения определённых задач и достижения поставленных целей [6]. Управление человеческим капиталом организации предполагает воздействие на процессы его жизненного цикла, осуществляемое в соответствии со стратегией конкретной организации в целях повышения ее конкурентоспособности. Развитие человеческого капитала обеспечивается за счет повышения его квалификации, а также мотивации к труду. Основным фактором развития и управления человеческим капиталом организации является ее корпоративная культура.

Корпоративная (организационная) культура - это совокупность наиболее важных положений, разделяемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, которые устанавливают ориентиры для поведения сотрудников.

В настоящей работе в качестве объекта исследования выбран Литейный завод ОАО «КАМАЗ». Предприятие ОАО «КАМАЗ» - является одним из ключевых машиностроительных предприятий России [7], градообразующим предприятием в регионе. В свою очередь, машиностроение как важнейшая отрасль промышленности, является значимым фактором экономической безопасности страны [8], поэтому корпоративная культура ОАО «КАМАЗ» представляет интерес в изучении. Основой организационной культуры считаются цели организации, а организационная эффективность выражается в степени достижения поставленных целей. Стратегической целью ОАО «КАМАЗ» является создание высокоэффективной компании с самой крупной долей продаж в базовых сегментах российского рынка грузовых автомобилей. Миссия Литейного завода - быть надежным изготовителем и поставщиком литья. В области управления персоналом Литейный завод руководствуется кадровой Политикой ОАО «КАМАЗ». Её цель - стабильный и компетентный персонал, обеспечивающий эффективную работу. Персонал, его опыт, знания и умения - это главная ценность организации, которая должна непрерывно возрастать (улучшаться) [9].

Для целей практической диагностики и изучения организационной культуры воспользуемся типологией Кима Камерона и Роберта Куинна [10], которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. В основе типологии лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Таблица 1 Описание типов культур Кима Камерона и Роберта Куинна

Источник: Камерон, Ким С., Куинн, Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб: Питер, 2001. С. 67.

Основным инструментом для оценки культуры и предпочтительного ее состояния является опросник [10]. На основе результатов опросника рассчитываются параметры организационной культуры: А - клановой, В - адхократической, С - рыночной, Д - иерархической и вычерчивается профиль организационной культуры, отражающий характер существующей (сплошная линия) и предпочтительной (пунктирная линия) культуры предприятия.

Рисунок 1. Профиль организационной культуры (разработано автором)

Параметры существующей организационной культуры: А-20; В-16; С-16; Д-48.

Параметры предпочтительной организационной культуры: А-36; В-24; С-20; Д-23.

По построенному профилю определяются следующие параметры:

1. Тип культуры. Квадрант, имеющий наивысшие оценки, показывает тип культуры. Преобладающий тип культуры предприятия согласно построенному профилю «Бюрократия» или «Иерархическая культура».

2. Различия. Анализ площадей наибольшего различия профилей для современной и предпочтительной культуры дает возможность наметить путь изменений, совершенствования культуры. В данном случае, согласно построенному профилю, необходимы преобразования существующей организационной культуры в направлении клановой культуры, а также увеличение составляющих рыночной и адхократической культур.

3. Сила. Сила культуры определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых определенному типу. Чем выше оценка, тем сильнее нуждается в сильном доминировании одной культуры в противовес сбалансированной по типам или эклектической культуре - вопрос конкретных обстоятельств и степени давления внешней среды.

Наибольшей силой и, как следствие, наибольшим влиянием в данном случае обладает иерархическая культура, второй по силе и степени влияния на предприятие является составляющая клановой культуры. Составляющие адхократической и рыночной культуры оказывают равное воздействие и обладают одинаковой силой.

Для более глубокого исследования внутрикорпоративной культуры Литейного завода ОАО «КАМАЗ» была составлена анкета «Уровень развития организационной культуры предприятия» [11], которая охватывает все наиболее значимые ее аспекты, а именно:

• репутация предприятия в среде трудового коллектива;

• инициатива и участие сотрудников в принятии управленческих решений;

• уровень информированности о состоянии предприятия;

• рациональность управленческих решений руководства с точки зрения корпоративной культуры;

• психологическая атмосфера трудового коллектива, уровень конфликтности;

• сплоченность трудового коллектива;

• направленность коллектива на общую цель;

• внутренние взаимоотношения трудового коллектива и взаимоотношения сотрудников с руководством;

• отношения сотрудников к выполнению своих прямых обязанностей;

• соблюдение сотрудниками морально-этических норм;

• политика руководства в области развития персонала;

• осознание сотрудниками раскрытия своего потенциала;

• видение сотрудниками перспектив в рамках их трудовой деятельности;

• лояльность сотрудников целям и миссии предприятия;

• осознание сотрудниками необходимости личного и профессионального роста.

Анкета содержит 29 вопросов, каждый вопрос имеет от 2 до 4 вариантов ответа, за каждый ответ начисляется определенное количество баллов, максимальное количество баллов за ответ на 1 вопрос - 3, минимальное - 0. 3 балла соответствует положительной оценке респондента аспекта орг. культуры, отраженного в вопросе, 0 - отрицательной, 1,2 - промежуточные варианты.

Количество баллов по каждое анкете, характеризует индивидуальную оценку сотрудника корпоративной культуры предприятия, в соответствии с разработанной классификации уровней развития организационной культуры (таблица 2). После подсчета баллов по каждой анкете, рассчитывается средний показатель, который и будет являться конечным искомым результатом.

Таблица 2 Уровень развития корпоративной культуры организации (разработано автором)