Стратегический контроллинг с применением системы сбалансированных показателей в нефтяных компаниях

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №4 (июль - август 2016) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 75EVN416

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №4 (июль - август 2016) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 75EVN416

Стратегический контроллинг с применением системы сбалансированных показателей в нефтяных компаниях

Тасмуханова Альфия Ерсаиновна

Кулембетова Альбина Раилевна

Мусина Дилара Раисовна

В настоящее время со стороны отечественных предприятий продолжает повышаться интерес к функции контроллинга в системе управления предприятием. В настоящее время существует большое количество практических примеров внедрения и теоретических концепций контроллинга. Теоретическим аспектам изучения контроллинга посвящены труды российских и зарубежных авторов: Ананькиной Е.А., Данилочкиной Н.Г., Карминского А.М., Лукашевича М.Л. Пономаревой Е.В., Шешуковой Т.Г., Майера Э., Манна Р., Хана Д. и др. Подробно изучен опыт использования российскими и зарубежными предприятиями основных инструментов и принципов контроллинга (таблица 1), среди которых широкое распространение в последнее время получили концепции измерения результативности, основанные на использовании монетарных и немонетарных показателей [4, 8, 16].

Однако при анализе отечественной специальной литературы выявлена недостаточность разработки вопроса организации контроллинга на предприятиях нефтегазовой отрасли. Основной акцент в этих работах смещён на внедрение контроллинга в автономном предприятии и не принимает во внимание специфики нефтегазовой отрасли, где основными игроками являются вертикально-интегрированные нефтяные компании, включающие в себя большое количество структурных подразделений, нацеленных на реализацию единой корпоративной стратегии [2, 10].

К наиболее известной концепции измерения результативности относится разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система показателей (ССП), которая получила свое воплощение в ключевых показателях эффективности, используемых в промышленности, в т.ч. в нефтегазовых предприятиях для планирования результатов деятельности и в большей степени для мотивации сотрудников [4, 11, 15].

Таблица 1. Опыт использования принципов контроллинга российскими предприятиями и организациями

Мы согласны, что система сбалансированных показателей (ССП) является наиболее подходящим инструментом для контроллинга реализации стратегий вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) и должна быть включена в систему стратегического управления компанией в качестве инструмента контроллинга реализации стратегии на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей.

Для того чтобы устранить эти недостатки, в процессе контроллинга нефтегазовых предприятий на основе ССП необходимо учитывать следующие особенности ведения бизнеса, как [2, 3, 6]:

жесткое регулирование со стороны государства;

присутствие крупных монополий;

изменчивость российского налогового законодательства;

огромные масштабы производства, длительный производственный цикл и, как следствие, значительная капиталоемкость, инерционность, длительный срок окупаемости капитальных вложений, и долгосрочный горизонт планирования (20-30 лет);

объективный рост затрат в добыче и транспорте в связи с выходом в новые регионы добычи, характеризующиеся сложными природно-климатическими и горно-геологическими условиями;

несовершенная корпоративная культура;

отсутствие, в большинстве случаев, развитой системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента;

неэффективные методы управления и инструменты, применяемые руководством;

несогласованность бизнес-процессов, неразвитость системы управленческого учета, риск-менеджмента, систем мотиваций, управления затратами, склонность к тоталитарно-бюрократическому управлению компаниями;

работа большинства крупных российских нефтегазовых компаний с крупными распределительными организациями и оптовыми трейдерами, отсутствие доступа к конечным потребителям.

В процессе исследования были систематизированы производственные показатели структурных подразделений ВИНК [1, 14], и проведен их сравнительный анализ с показателями классической ССП в разрезе производства (таблица 2).

Таблица 2. Показатели производственных программ и ССП по ключевым сегментам ВИНК

С учетом выделенных преимуществ и недостатков, а также вышеперечисленных отраслевых особенностей, можно сделать вывод, что оптимизировать процесс контроллинга на основе ССП необходимо по следующим направлениям [13]:

учет специфики деятельности на всех стадиях технологической цепочки создания стоимости НГК в разрезе подразделений;

установление причинно-следственных связей производственных показателей структурных подразделений компании со стратегическими финансовыми показателями ВИНК;

более детальная оценка эффективности реализации стратегии ВИНК.

При этом процесс стратегического управления носит циклический характер, многократно повторяясь и опираясь каждый раз на конечные результаты предыдущего цикла. Для ВИНК это особенно актуально: задачи достигаются, стратегические цели меняются, изменяется внешняя и внутренняя среда предприятия - следовательно, показатели также должны пересматриваться. Немаловажным фактором является также отраслевая специфика нефтегазовых предприятий, которая также должна учитываться в процессе контроллинга на основе ССП.

Принимая во внимание вышесказанное, считаем целесообразным предложить алгоритм процесса контроллинга реализации стратегии ВИНК на основе ССП (рисунок 1).

Рисунок 1. Процесс использования ССП для контроллинга реализации стратегии ВИНК (разработано авторами)

Процесс контроллинга должен начинаться с обзора стратегии ВИНК за прошедший и настоящий период для определения текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.

На данном этапе системно анализируются факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей), тем самым, создается необходимая информационная база, для оценки эффективности реализации стратегии компании.

На этом этапе целесообразно провести SWOT-анализ и определить, учитывает ли действующая стратегия ВИНК взаимосвязи, представленные в полях SWOT-анализа, т.е. способствуют ли сильные стороны компании реализации возможностей и ликвидации угроз внешней среды.

По итогу SWOT-анализа делается вывод о том, является ли стратегия обоснованной, либо требуется ее пересмотр и корректировка.

На втором этапе анализируется взаимосвязь заявленной стратегии ВИНК с целями ее структурных подразделений, так как выбор основных ключевых показателей эффективности для контроллинга напрямую связан со стратегией компании и стратегическими целями ее подразделений.

Главной стратегической целью любой ВИНК является максимизация прибыли и увеличение ее корпоративной стоимости. В соответствии с заявленной стратегией должны выстраиваться и стратегические цели структурных подразделений ВИНК, так как их эффективная деятельность - это деятельность в соответствии с поставленными перед ними целями и задачами в системе производства предприятия при оптимальном использовании имеющихся ресурсов [1, 19]. Таким образом, оценка эффективности деятельности структурных подразделений является оценкой результативности стратегии нефтегазовой компании в целом.

Если цели структурных подразделений соответствуют заявленной стратегии ВИНК, значит, взаимосвязь между ними существует, можно переходить к следующему этапу. Если взаимосвязь отсутствует, то необходимо скорректировать цели структурных подразделений в соответствии со стратегией ВИНК.

С учетом основной стратегии и заявленных целей подразделений ВИНК, формируется перечень ключевых показателей эффективности (КПЭ) с разделением их на два блока [18]:

общие показатели для всей компании, которые являются результирующими и, как правило, контролируются на верхнем уровне управления;

показатели по сегментам ВИНК, представленные в производственных программах нефтегазовых компаний и разработанные с учетом особенностей отрасли, влияющих на деятельность каждого сегмента.

Как правило, все эти показатели свидетельствуют об эффективности того или иного процесса, но не показывают общей картины и не отражают взаимосвязь со стратегией компании. Для того чтобы эту взаимосвязь выявить, необходимо создать целостную систему с ориентацией на наиболее значимые и информативные показатели каждого производственного подразделения ВИНК [12].

Поэтому на следующем этапе предлагаемого алгоритма с помощью метода анализа иерархий (МАИ) производится отбор наиболее важных показателей подразделений ВИНК, которые удовлетворяют наибольшему количеству критериев.

Последовательность применения данного анализа следующая:

Составляется система критериев, с помощью которых будет проводиться отбор показателей из предложенного перечня КПЭ (таблица 3).

Методом попарного сравнения определяется удельный вес каждого критерия с точки зрения его сравнительной важности (таблица 4).

Аналогичным образом по каждому критерию сравниваются предлагаемые показатели и определяются их нормированные суммы.

Таблица 3. Критерии отбора показателей

Таблица 4. Попарное сравнение критериев

Определяется интегральная оценка каждого показателя путем произведения нормированной суммы каждого показателя по всем критериям на их удельные веса [17]. Полученные интегральные суммы позволяют выделить из большого количества показателей именно те, которые представляют важность для стратегии компании в разрезе каждого вида деятельности (таблица 5).

Распределив полученные показатели по ключевым проекциям, можно выделить структуру ССП в разрезе основных проекций по каждому сегменту ВИНК (таблица 6).

Далее с помощью полученных по итогу анализа приоритетных показателей определяются ключевые проекции ССП, на основе которых и разрабатываются сами ССП для каждого сегмента деятельности ВИНК.

Таблица 5. Границы оценки интегральных сумм для включения выбранных показателей в ССП

Таблица 6. Структура проекций ССП по сегментам ВИНК

Показатели финансовой проекции, а также обучения и развития персонала необходимо включить в общую ССП на уровне всей компании по следующим причинам [7]:

финансовые показатели отражают уже прошедший результат, а не дальнейшую перспективу для компании;

показатели финансов и персонала легче контролировать на уровне компании, так как именно руководство устанавливает цели в области финансов и имеет необходимые полномочия и инструменты для мотивации и дальнейшего развития персонала;

показатели данных проекций, как правило, не связаны с отраслевой спецификой, их количество небольшое и они являются стандартными для всех компаний;

это позволит избежать дублирования показателей, снизит информационную нагрузку.

Общими показателями финансовой составляющей являются чистая прибыль, EBITDA, ROACE, рентабельность капитала, дивиденд на акции, показателями проекции обучения и развития персонала - производительность труда, текучесть персонала, расходы на внутрикорпоративные социальные программы, расходы на обучение и развитие персонала.

Для более наглядного отражения взаимосвязи между проекциями и влияния показателей структурных подразделений ВИНК на ее стратегию строятся стратегические карты к соответствующим ССП.

Стратегические карты дают топ-менеджменту возможность комплексно, связно и систематически рассмотреть разработанную ими стратегию. Но, кроме простого понимания сущности стратегии, карты обеспечивают основу создания системы управления для ее реализации самым эффективным и быстрым путем [5, 9].

Далее по каждому показателю ССП определяются плановые значения и устанавливаются фактически достигнутые результаты за определенный период. Проводится план-фактный анализ, чтобы установить, что повлияло на фактическое значение того или иного показателя. Если имеющиеся отклонения фактических результатов от смоделированной системы сбалансированных показателей допустимы, то выполнение стратегии можно признать успешным. В случае недопустимости имеющихся отклонений необходимо принять меры по достижению показателей до требуемого уровня.

С целью контроля достижения стратегических целей ВИНК и установленных показателей осуществляется мониторинг ССП на ежеквартальной и ежегодной основе, по итогам которого проводится анализ эффективности осуществления текущей производственной деятельности, процессов управления, проектов и мероприятий.

Внедрение в процесс контроллинга реализации стратегии одной из нефтяных компаний системы сбалансированных показателей, включающей в себя показатели, отобранные с помощью метода анализа иерархий, дал следующие результаты (таблица 7).

Таблица 7. Структура проекций ССП по сегментам ВИНК

Таким образом, сформированный алгоритм использования системы сбалансированных показателей в качестве основного инструмента стратегического контроллинга реализации стратегии нефтяной компании включает блок методических указаний по разработке ССП с учетом специфики деятельности производственных подразделений компаний и особенностей отрасли.

Авторами оптимизирован механизм отбора показателей для формирования ССП нефтяных компаний с помощью метода анализа иерархий на основе разработанной системы критериев, который позволяет из большого перечня показателей выбрать наиболее релевантные и с их помощью контролировать реализацию стратегии.

Разработанная методика формирования ССП в отличие от применяемых на практике систем измерения результативности, в т.ч. КПЭ, являющихся в большинстве случаев коммерческой тайной компании, может стать доступным и эффективным инструментом контроллинга.

Литература

контроллинг управление нефтяной компания

1. Бирюкова В.В. Механизм разработки, оптимизации и управления программой повышения эффективности нефтегазодобывающих производств // Электронный научный журнал Нефтегазовое дело. 2006. № 1. С. 55.

2. Брагинский О.Б. Мировой нефтегазовый комплекс - М.: Наука, 2009. - 605 с.

3. Ильяс А.А., Тасмуханова А.Е. Формирование методического подхода к экономической оценке эффективности корпоративных стратегий нефтегазовых компаний на основе системы сбалансированных показателей // Электронный научный журнал Нефтегазовое дело. 2015. № 3. - С. 543-575.

4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 320 с.

5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - M.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 512 с.

6. Кулембетова А.Р., Тасмуханова А.Е. Предпосылки использования системы сбалансированных показателей в производственном сегменте нефтегазовой компании // Сборник статей по материалам XXXV Международной заочной научно-практической конференции «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления». - М.: Изд-во «Международный центр науки и образования», 2015. - С. 37-43.

7. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2010. - 720 с.

8. Мусина Д.Р. Применение SPACE-метода для оценки стратегии нефтегазовой компании // Вестник ВЭГУ. 2013. № 1 (63). - С. 49-55.

9. Разработка сбалансированной системы показателей: практическое руководство с примерами / А.М. Гершун [и др.]; под ред. А.М. Гершун, Ю.С. Нефедьева. - 2-е изд., расш. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 123 с.

10. Ряховский Д.И., Акулова Н.Г. Современные инструменты реализации антикризисных стратегий предприятий // Проблемы современной экономики. - 2014. - № 1 (49). - С. 90.

11. Тасмуханова А.Е. Кулембетова А.Р. Предпосылки использования системы сбалансированных показателей при планировании деятельности нефтегазовых предприятий // Сборник трудов V международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы науки и техники» Том II. - Уфа: Изд-во ФГБОУ ВПО УГНТУ, 2012. - С. 184-186.

12. Тасмуханова А.Е., Кулембетова А.Р. Стратегическое управление нефтегазовыми компаниями с помощью системы сбалансированных показателей // Научный журнал «Молодой ученый» № 22 (102). - Казань: ООО «Издательство Молодой ученый», 2015 г. - С. 489-494.

13. Тасмуханова А.Е., Кулембетова А.Р. Разработка системы сбалансированных показателей для управления нефтегазовыми компаниями // Научный электронный журнал «Вестник науки и образования Северо-Запада России» - Калининград, 2015. Т. 1 № 4. - С. 214-221.

14. Тасмуханова А.Е., Гафарова З.Р. Экономическое обоснование путей повышения эффективности деятельности нефтегазодобывающих предприятий. Учебно-методическое пособие к выполнению лабораторных работ для подготовки студентов очной и заочной форм обучения специальностей БЭМ, ЭГ, ГГ, ГР - Уфа, 2008.

15. Тасмуханова А.Е., Юсупова Р.В Особенности использования моделей стратегического менеджмента на предприятиях газовой отрасли // Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 2. С. 119-122.

16. Тасмуханова А.Е., Мазитова А.Р. Формирование методологии комплексной оценки эффективности реструктуризации нефтегазовых компаний / В сборнике: Проблемы и перспективы экономики и управления. Материалы III Международной научной конференции. 2014. С. 216-221.

17. Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2012. - 928 с.: ил.

18. Хомич В.Н., Антончев А.С. Система сбалансированных показателей: преимущества и недостатки // Вестник ТГУ. - № 300. 2007. - С. 80-81.

19. Яковлев В.Ю. Преимущества и недостатки применения сбалансированной системы показателей в условиях российского бизнеса // Российское предпринимательство. - № 2 Вып. 1 (105). 2008. - С. 78-81.

Размещено на Allbest.ru