Влияние инновационной культуры на формирование и реализацию стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние инновационной культуры на формирование и реализацию стратегии предприятия

Е.А. Ларичева

Рассмотрена инновационная культура предприятия. Предложена программа преобразования консервативной культуры в инновационную через мотивацию персонала и преодоление сопротивления изменениям.

Ключевые слова: инновационная культура, индекс инновационной культуры, мотивация к инновациям, управление персоналом, сопротивление изменениям

Любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу [11]. При этом снижается мотивация работников. Кроме того, применение материальной мотивации затруднено ещё и тем, что при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Основной причиной является отсутствие досуга у работника, поэтому за дополнительную, даже существенную для него плату человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Инновационного работника, как творческого человека, необходимо мотивировать не только материально, но и морально, поскольку его творческие способности, вдохновение зависят от настроения и множества других факторов.

Трудовая деятельность инновационного работника имеет две ярко выраженные особенности: она не поддаётся учету, оценке, нормированию в течение самого процесса научного творчества и её невозможно нормировать в течение инженерного проектирования и изготовления опытного образца.

Однако трудовая деятельность творческого научного работника поддаётся мотивации, следовательно, через неё можно управлять процессом появления изобретений.

На основе анализа работ ряда авторов [3; 5; 9] и проведённых исследований был предложен комплекс мотивационных мер для стимулирования инновационных работников (табл. 1), Ранее уже было рассмотрено развитие инновационной культуры на предприятии [4], составным элементом которой является инновационная культура руководителя. Руководитель формирует всю инновационную культуру предприятия, так как по его распоряжению происходят все основные процессы на нём. Руководители всех уровней иерархии являются конструкторами здания инновационной культуры всего предприятия, и здесь главную роль играет тип личности руководителя, стиль его руководства. Так, при автократическом стиле руководства руководитель-инноватор быстрее реализует свои задумки, а при демократическом и либеральном стилях велика возможность гашения инновационной инициативы, возникновения сопротивления изменениям.

Инициативный и склонный к принятию решений директор поведёт предприятие по пути, полностью отличному от того, какой бы выбрал ищущий стабильности и избегающий риска руководитель. Первый переориентирует предприятие на выпуск наукоёмкой и качественной продукции. Второй предпочтёт работу на более стабильных рынках с проверенной временем и стандартизованной продукцией [7].

Служба управления персоналом по инициативе руководителя предприятия должна заниматься повышением уровня инновационной культуры персонала через мотивацию. Но прежде всего она должна работать с самими руководителями: ведь если инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, то именно во власти руководителя направить его в нужное русло. При этом для активизации самостоятельности и инициативы инновационной работы руководителю необходимо увеличить масштаб делегируемых им полномочий.

Таблица 1

Меры по материальной и нематериальной мотивации

инновационный культура мотивация персонал

При реализации инновационной стратегии расширятся полномочия кадровой службы. Приоритетное значение приобретут консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала. Перед глобальными преобразованиями на предприятии кадровой службе следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала для повышения данного показателя, проводить разъяснительные работы с персоналом для снятия напряжения, работать с руководством. Переподготовка позволит решить проблемы с недостаточными навыками в управлении и информационных технологиях, повысит мотивацию к инновациям и инновационную культуру.

Целевые установки управления персоналом и основные мероприятия по их реализации представлены в табл. 2.

В процессе внедрения инноваций может возникнуть сопротивление изменениям. Сопротивление - это проявление иррационального поведения работника, отказ признавать новые черты реальности, размышлять творчески, реализовывать идеи на практике [2; 8].

Выделяют следующие виды сопротивления [2]: групповое, индивидуальное, системное.

Индивидуальное сопротивление - это негативная реакция отдельных работников предприятия на изменения. Как только руководитель обеспечит понимание ситуации и создаст нужный настрой, индивидуальное сопротивление изменениям, вырастающее из-за страха перед неизвестным, уступит место желанию идти новым путем и активно реализовывать изменения [8]. Изменения вызывают сопротивление не у всех сотрудников. Те из них, чьи позиции усиливаются благодаря реализации изменений, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения.

Групповое сопротивление изменениям - это активная оппозиция проводимым изменениям субкультуры Под субкультурой понимается частичная культурная подсистема корпоративной культуры, определяющая стиль жизни, ценностную иерархию и менталитет ее носителей, т.е. субкультура -- это подкультура, или культура в культуре., образованной, скорее, по структурному признаку, характер которой влияет на формирование у ее членов специфической, отличной от других культуры. Такая группа носит название центра силы. Результаты анализа группового сопротивления изменениям могут быть распространены на организационную структуру в целом для составления схемы поддержки или сопротивления.

Третий вид сопротивления -- системное. Несмотря на то, что все виды сопротивления изменениям существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к одинаковым результатам (отсрочки, непредвиденные расходы, низкая эффективность новой стратегии развития), первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивления лежит активная оппозиция изменениям персонала, а в основе системного -- низкий уровень корпоративной компетенции предприятия.

Анализ литературы [1; 6] позволил разработать схему преодоления сопротивления изменениям (рисунок).

На основе теории когнитивного диссонанса, предложенной Л. Фестингером [10], выделим ряд способов, позволяющих работникам принять инновации и уменьшить сопротивление изменениям.

Применяя теорию когнитивного диссонанса к проведению инновационных преобразований на предприятии, можно рекомендовать:

1. Заранее информировать работников о предстоящих изменениях.

2. Проводить групповые обсуждения предстоящих изменений.

3. Мотивировать работников к принятию изменений и к генерации инновационных идей.

4. Мотивировать работников к публичному выражению одобрения предстоящих изменений на предприятии, а после использовать применительно к ним методики убеждения в необходимости предстоящих изменений.

5. Не прибегать к резким изменениям на предприятиях, где уже имеется негативный опыт преобразований.

Таблица 2

Целевые установки управления персоналом и основные мероприятия по их реализации

Общую эффективность мероприятий по поддержанию инновационной культуры предприятия предлагается оценивать следующим образом:

,

где Пр - возможная отдача от предложений изобретательского, рационализаторского характера; З_ик - затраты на мероприятия по поддержанию инновационной культуры;

I _{иннов. культуры} - индекс инновационной культуры [4]; К _важн - коэффициент важности изобретения / рационализаторского предложения для предприятия (табл. 3); К_тн - коэффициент технической новизны изобретения / рационализаторского предложения для предприятия (табл. 4).

Отдачу от высокого уровня инновационной культуры можно оценивать по следующим показателям: периодичность исследования рынка с целью выявления новых возможностей для предприятия; число инновационных разработок на предприятии; число рационализаторских/изобретательских предложений, исходящих от персонала предприятия; число предложений, принятых руководством к рассмотрению; прибыльность нововведений; объём инвестиций в развитие компании; изношенность производственного оборудования; гибкость организации.

Таблица 3

Значения коэффициента важности изобретения / рационализаторского предложения

Рис. Методы преодоления сопротивления изменениям

Таблица 4

Значения коэффициента технической новизны

Итак, если на предприятии работают талантливые и технически грамотные люди, то это ещё не гарантирует того, что новаторская деятельность - как индивидуальная, так и групповая - будет продуктивной, особенно в тех областях, где у персонала разные технические специальности. Упуская из виду человеческий фактор, лидерство, мотивацию, многие организации оказываются не способными использовать творческий и новаторский потенциал сотрудников.

Список литературы

1. Аистова, М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация культурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / М.Д. Аистова. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

2. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 260 с.

3. Ламанов, А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе / А. Ламанов. - http://www.chelt.ru/2003/2-03/lamanov-2-03.html.

4. Ларичева, Е.А. Развитие инновационной культуры на предприятии / Е.А. Ларичева // Вестн. БГТУ. - 2009. - №2. - С128-133.

5. Минин, Б.А. Качество: как его анализировать? / Б.А. Минин. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 96 с.

6. Мостовая, И.В. Инновационный менеджмент в современном производстве (развитие социальных технологий) / И.В. Мостовая, К.М. Дзыбов. - Ростов н/Д: Изд-во Рост. ун-та, 1998. - 105 с.

7. Скляр, Е.Н. Развитие корпоративной культуры как направление повышения эффективности управления промышленным предприятием: монография / Е.Н. Скляр. - Брянск: БГТУ, 2004. - 292 с.

8. Скляр, Е.Н. Формирование эффективной системы управления машиностроительным предприятием на основе концепции интегрированного контроллинга: монография / Е.Н. Скляр, Д.В. Ерохин, В.В. Кондратович, Т.Д. Хрычикова. - М.: Машиностроение-1, 2005. - 296 с.

9. Суриков, Е. Н. Способы мотивации сотрудников для успешного внедрения CALS - технологий / Е.Н. Суриков. - http://www.cals.ru/conferences/archive/CALS/cals_2003/presentation/luch.pdf

10. Фестингер, Л. Теория когнитивного диссонанса / Л. Фестингер. - СПб.: Речь, 2000. - 317 с.

11. Хорошильцева, Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда / Н. Хорошильцева. - http://www.cfin.ru/management/people/horosh.shtml

Размещено на Allbest.ru