Разработка подсистемы управления качеством персонала в системе менеджмента качества предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка подсистемы управления качеством персонала в системе менеджмента качества предприятия

Т.П. Можаева

Рассмотрена модель подсистемы управления качеством персонала в системе менеджмента качества предприятия в контексте парадигмы управления человеческими ресурсами. Обоснована целесообразность формирования человеческого ресурса предприятия на основе предлагаемого подхода.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, модель подсистемы управления, качество персонала, СМК, управление качеством.

Современное развитие российской экономики ставит предприятия перед необходимостью разработки и совершенствования процессов системы менеджмента качества (СМК), в частности подсистемы управления качеством персонала в СМК предприятия в контексте парадигмы управления человеческими ресурсами, которые рассматриваются сегодня как важнейшие специфические ресурсы, определяющие успех и конкурентоспособность предприятия.

Однако с момента возникновения данного концептуального подхода и по настоящее время в научной литературе и кадровой практике отсутствует единство во взглядах на вопросы, связанные с разработкой процессов формирования и управления человеческими ресурсами. В самых общих чертах управление человеческими ресурсами рассматривается как направление управленческой деятельности, в котором человеческий компонент организации является одним из важнейших ресурсов, используемых для достижения стратегических целей, максимизация которого возможна на основе гармонизации персональных и организационных ценностей [1; 2].

Анализ литературы и управленческих практик в данной предметной области позволил выявить причины снижения качества процесса управления человеческими ресурсами:

- отсутствие в кадровом менеджменте четкой декомпозиции кадровых процессов, учитывающих уровень решаемых задач (стратегических и оперативных) и специфику природы человеческих ресурсов (одновременно специфический ресурс и внутренний потребитель);

- отсутствие в научной литературе и кадровой практике единства во взглядах на вопросы, связанные с идентификацией модели рынка труда, на основе которой осуществляется процесс формирования человеческих ресурсов;

- отсутствие в реестрах процессов предприятий процессов, направленных на гармонизацию персональных и организационных требований, а также кадрового обеспечения качества и производительности труда.

В связи с этим представляется целесообразной разработка подсистемы управления качеством персонала в СМК предприятия в контексте парадигмы управления человеческими ресурсами, позволяющей избежать выявленных несоответствий и предусматривающей: четкую идентификацию поставщиков и потребителей кадровых процессов предприятия (исходя из двойственной природы человеческих ресурсов); определение их входных и выходных параметров, а также показателей результативности и эффективности; выявление ресурсного обеспечения данных процессов и разработку регламентирующей документации.

В контексте процессного подхода управление человеческими ресурсами предприятия возможно на основе трех моделей рынка труда [3; 4]:

- модели, базирующейся на концепции рынка рабочей силы;

- модели, базирующейся на концепции рынка работодателей (рынка рабочих мест), конкурирующих друг с другом за персонал, способный демонстрировать качественную и стабильную трудовую деятельность;

- модели, базирующейся на концепции интегрированного рынка труда (рынка рабочей силы и работодателей).

В соответствии с моделью, базирующейся на концепции рынка рабочей силы [3], в качестве поставщика процесса выступает работник, предлагающий свою квалификацию и демонстрирующий свои способности, а предприятие рассматривается как их потребитель, предоставляющий взамен кандидату на вакантную должность, как правило, материальное вознаграждение (рис.1). На выходе процессов такой модели кадрового менеджмента - удовлетворенность персонала работой на предприятии, требуемый уровень качества и производительности труда работников.

Рис. 1. Управление человеческими ресурсами на основе модели рынка рабочей силы

Однако анализ результатов реализации кадровых процессов на основе традиционной модели рынка рабочей силы показывает, что она не лишена некоторых недостатков: пассивная роль предприятия при формировании своего человеческого ресурса в связи с тем, что оно лишь выбирает работников из числа кандидатов, предлагаемых рынком труда, не проявляя при этом своей активности в поисках специалистов; ограниченная мотивационная политика, ориентированная в основном на материальное вознаграждение работника за его труд, что обусловливается в том числе и отсутствием на предприятии кадровых мероприятий по идентификации полного спектра персональных ценностей и ожиданий сотрудников.

Таким образом, при разработке кадровых процессов СМК предприятия на основе традиционной модели рынка рабочей силы было бы уместно обозначать их как управление ресурсами. Однако на практике при организации кадрового менеджмента на основе модели рынка рабочей силы отсутствуют подразумеваемые при данном подходе такие процессы, как разработка кадровой политики, управление инвестированием в персонал и т.п.

Максимизация потенциала человеческого ресурса предприятия возможна на основе модели TQM [3], базирующейся на концепции рынка работодателей, конкурирующих друг с другом за персонал (рис. 2). В контексте данного подхода в качестве поставщика процесса выступает предприятие, готовое за интеллектуальный потенциал работника создать для него условия в виде системы ожидаемых вознаграждений (заработная плата и льготы, карьерный рост, программы обучения, значимость работы), а работник рассматривается как их внутренний потребитель. От того, насколько совпадают ожидания работника относительно системы предоставляемых вознаграждений и возможности предприятия, зависит удовлетворенность персонала собственной трудовой деятельностью, с одной стороны, и повышение конкурентоспособности предприятия за счет максимизации интеллектуального потенциала мотивированных и компетентных работников, с другой стороны.

Рис. 2. Управление человеческими ресурсами на основе модели рынка рабочих мест

Недостатком, типичным для данной модели, является пассивная роль работника, ожидающего предложений со стороны конкурирующих за его рабочую силу работодателей и реагирующего на удовлетворяющие его запросы в виде системы предоставляемых благ. Такая модель применяется на практике в основном только для руководителей или специалистов, обладающих уникальными для предприятия компетенциями, что создает определенные сложности в организации кадровой деятельности с остальными категориями персонала - служащими и рабочими, так как не распространяется на них.

Следует отметить, что разработка кадровых процессов СМК предприятия на основе модели рынка работодателей (рабочих мест) рассматривается с позиций внутреннего потребителя. Однако при этом в СМК большинства предприятий практически отсутствуют процессы гармонизации персональных и организационных требований и мониторинга степени их реализации. Это не позволяет предприятию обеспечивать себя качественным человеческим ресурсом и в то же время гарантировать сотрудникам систему ожидаемых вознаграждений, что снижает уровень их лояльности. Кроме того, оценивание результативности кадровых процессов лишь показателями компетентности и осведомленности персонала лишает предприятие возможности влиять на качество и производительность труда.

В связи с этим наиболее перспективной представляется разработка модели управления человеческими ресурсами в СМК предприятия на основе интегрированного рынка труда (рынка рабочей силы и работодателей), позволяющей гармонизировать личные и организационные ценности, тем самым максимизируя потенциал персонала и направляя его на решение стратегических задач (рис. 3) [4].

Рис. 3. Управление человеческими ресурсами на основе модели интегрированного рынка труда с позиции менеджмента качества

качество персонал человеческий ресурс

Данная модель позволяет учитывать баланс:

- интересов персонала и организации, выступающих одновременно потребителями и поставщиками кадровых процессов;

- показателей результативности и эффективности кадровых процессов, ориентированных на удовлетворение организации ресурсом, характеризующимся компетентностью персонала и высоким уровнем качества и производительности его труда, а также на удовлетворение персонала системой вознаграждения, предлагаемой организацией.

Формирование человеческого ресурса предприятия на основе модели интегрированного рынка труда также предусматривает разграничение таких управленческих функций, как управление человеческими ресурсами и управление персоналом. Так, под управлением человеческими ресурсами подразумевается стратегическое управление работниками предприятия, где они представлены одновременно в виде ресурса и внутреннего потребителя [3]. В то же время управление персоналом рассматривается как подпроцесс в системе управления человеческими ресурсами, областью распространения которого являются кадровая статистика и администрирование, направленные на решение оперативных и тактических задач [5].

Такой подход позволяет разработать подсистему управления качеством персонала в СМК предприятия (рис.4), предусматривающую:

- декомпозицию кадровых процессов на независимые и интегрированные процессы «управление кадровыми ресурсами», потребителем которых является предприятие, и «управление мотивацией персонала», потребителем которых является персонал;

- разработку процессов гармонизации требований предприятия и внутренних потребителей (персонала);

- моделирование процессов кадрового обеспечения качества и производительности труда;

- использование показателей результативности, учитывающих двойственную природу и интегрированность кадровых процессов, ориентированных на удовлетворение предприятия ресурсом, выраженным в компетентности персонала и высоком уровне качества и производительности труда, а также на удовлетворение персонала системой вознаграждения, предлагаемой предприятием.

Рис. 4. Подсистема управления качеством персонала в СМК предприятия на основе модели интегрированного рынка труда

Наиболее приемлемым для рассматриваемой подсистемы управления качеством персонала является реестр бизнес-процессов, разработанный Американским центром производительности и качества [5]. Однако данный реестр также не лишен ряда недостатков:

- отсутствие четкой декомпозиции процессов на стратегические и оперативные;

- смешение процессов, предназначенных для различных потребителей (организация и персонал) и объектов управления (человеческий ресурс и система вознаграждений), что приводит к несоответствию итоговых запланированных показателей их результативности.

Предположительно эти недостатки возникают из-за сложности самого управления и невозможности решения на данном уровне (на уровне одного процесса, ориентированного на один из традиционных рынков труда) стоящих перед ним задач. Очевидно, что однозначность идентификации характеристик нетипична для кадровых процессов, так как сегодня под общим родовым названием «управление человеческими ресурсами» подразумеваются два взаимосвязанных, интегрированных, однако, в принципе, самостоятельных процесса - «управление кадровыми ресурсами» и «управление мотивацией», - обладающих собственными поставщиками, потребителями, объектами управления и показателями результативности, которые не всегда или не в полной мере определяются при традиционном подходе.

Так, в качестве выхода кадрового процесса традиционно рассматриваются профессионально-квалификационная укомплектованность и компетентность персонала, необходимые и достаточные для достижения предприятием своих корпоративных целей (удовлетворение требований заинтересованных сторон и максимизация прибыли). При этом отсутствуют или четко не обозначены показатели результативности, связанные с внутренним потребителем - персоналом, в частности с его удовлетворенностью системой вознаграждения, предоставляемой ему предприятием, и, как следствие, мотивированностью на качественный труд. Более того, существующие показатели результативности, выраженные через характеристики персонала, практически не обладают четко установленной связью с качеством выпускаемой продукции и производительностью труда. А ведь предприятию необходим не просто мотивированный и компетентный в некоторой профессиональной области персонал, а работники, способные производить высококачественную продукцию с требуемой производительностью.

Все это вызывает необходимость рассматривать процессы управления человеческими ресурсами как более сложное явление - интегрированные процессы менеджмента человеческих ресурсов, базирующиеся на дуальном рынке труда, что позволит повысить качество кадрового менеджмента и конкурентоспособность предприятия в целом.

С учетом выявленной специфики кадрового менеджмента разработан типовой реестр процессов подсистемы управления качеством персонала в СМК предприятия в контексте парадигмы управления человеческими ресурсами (табл. 1).

Предложенный реестр кадровых процессов в СМК предприятия позволяет:

- учесть интегрированность кадровых процессов и уровень решаемых задач (оперативных и стратегических); разграничить потребителей и поставщиков (предприятие и персонал - ресурс), объекты управления (ресурс и система вознаграждения предприятия), ресурсное обеспечение и регламентирующую документацию, что позволит снизить уровень неопределенности кадрового менеджмента и повысить его результативность и эффективность;

- гармонизировать интересы и ожидания персонала и работодателя, тем самым максимизируя потенциал человеческих ресурсов предприятия, что будет способствовать повышению эффективности и результативности его СМК;

- обеспечить качество и производительность труда персонала.

Данный подход позволяет корректно определить показатели и индикаторы эффективности и результативности кадровой деятельности по каждому из процессов системы. Мониторинг результативности и эффективности обеспечивающих процессов, к которым относятся процессы управления человеческими ресурсами, достаточно затруднен, так как лишь косвенным образом указывает на их роль в достижении запланированного уровня качества продукции и производительности труда.

В традиционном кадровом менеджменте приняты три подхода к определению результативности [6]:

1) критериальными показателями результативности деятельности персонала являются конечные производственные показатели за конкретный период (объем производства, объем продаж, прибыль, ассортимент, издержки и т.д.);

2) критериальными показателями результативности деятельности персонала являются показатели качества живого труда (производительность, сложность, низкий процент брака и т.д.);

3) критериальными показателями результативности деятельности персонала являются показатели качества социально-психологической среды на предприятии (уровень мотивированности работников, сплоченность, сработанность и совместимость рабочих групп, компетентность и обученность персонала, удовлетворенность персонала и т.д.).

Все эти подходы по отдельности не дают ясного и четкого представления о состоянии кадровых процессов и их роли в производстве качественной продукции. Представляется целесообразным рассмотреть результативность кадровых процессов, ориентируясь на целевое предназначение процессов управления человеческими ресурсами в СМК предприятия. Целью кадровых процессов в СМК является определение и обеспечение в необходимом количестве организации специфическим ресурсом - персоналом, который должен быть компетентным на основе полученного образования, подготовки, навыков и опыта [7]. Исходя из этого, результативность кадровых процессов можно определить через показатели необходимых численности и компетентности персонала, позволяющих производить качественную продукцию, удовлетворяющую требованиям потребителей, а эффективность - через соотнесение затрат на обеспечение и развитие требуемых численности и компетентности персонала с запланированными результатами его деятельности.

Таблица 1

Реестр процессов подсистемы управления качеством персонала в СМК предприятия

Кроме того, организация должна определять ожидания и потребности своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии, что обеспечивает наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию персонала [8].

Количественная потребность в персонале определяется как численность персонала (общая, списочная, явочная, среднесписочная), необходимая предприятию в текущем или перспективном периоде его деятельности для решения стратегических и оперативных задач.

Компетентность персонала может быть декомпозирована (в соответствии с требованиями, предъявляемыми странами Европейского союза к профессиональной пригодности специалиста) на следующие компоненты [9]:

- специальная компетентность - подготовленность к самостоятельному выполнению профессиональных действий; оценка результатов своего труда; способность проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;

- социальная компетентность - социальная ответственность за результаты своего профессионального труда; толерантность к людям разных социально-профессиональных групп, этнической и религиозной принадлежности; проявление сопряженности личных интересов с потребностями предприятия и общества;

- коммуникативная компетентность - владение приемами совместной (групповой, кооперативной) профессиональной деятельности, сотрудничества, а также принятыми в данной профессии технологиями профессионального общения;

- социально-информационная компетентность - владение современными информационными технологиями; способность к аналитическому (критическому) восприятию информации, распространяемой СМИ;

- когнитивная компетентность - готовность к саморазвитию, постоянному повышению образовательного уровня; потребность в актуализации и реализации своего личностного потенциала; способность самостоятельно приобретать новые знания и умения, развивать психолого-индивидуальные свойства личности, востребованные профессией.

Мотивированность персонала должна определяться и измеряться через такие показатели, как уровень его удовлетворенности, коэффициент лояльности, индекс мотивационной привлекательности предприятия и т.д.

На практике оценка показателей результативности кадровых процессов, в частности качества человеческого ресурса и его соответствия установленным требованиям, определяется экспертным методом и имеет вид целевой функции:

,

где с_ij - степень соответствия j-го показателя процесса (человеческого ресурса) i-му требованию потребителей (работодателя или персонала); x_i - значение i-го требования потребителей к показателям процесса (человеческим ресурсам); y_j - значение достигнутого j-го показателя процесса (человеческого ресурса); m - число требований потребителей к показателям процесса (человеческим ресурсам); n - число показателей процесса (человеческих ресурсов).

Степень соответствия j-го показателя процесса (человеческого ресурса) i-му требованию потребителей и заинтересованных сторон определяется как разность между требованиями потребителей к достигнутым показателям. Для достижения максимального соответствия данная разность должна быть минимальна. Такой подход в ряде случаев оправдан, однако не всегда надежен. Наиболее корректным способом оценивания соответствия показателей процесса (человеческих ресурсов) установленным требованиям представляется выявление корреляции между требованиями потребителей и уровнем качества человеческих ресурсов предприятия.

В соответствии с данным подходом была проведена оценка показателей результативности процесса «управление мотивацией персонала» в подсистеме управления качеством персонала в СМК одной из проектных организаций г. Брянска.

Для измерения уровня реализации ожиданий работников от своей деятельности в организации и оценивания возможности реализации мотивов профессиональной деятельности применяется опросник «Возможность реализации мотивов», содержащий пятнадцать мотивов профессиональной деятельности и используемый дважды: перед и после реализации мотивационной программы [10]. Анализ полученных при опросе данных проводится на основе использования следующих критериев:

1. Личный индекс ожиданий работников (ЛИО):

где x_i - оценка ожиданий реализации i-го мотива профессиональной деятельности в организации.

2. Индекс возможности реализации мотивов (ВРМ):

где б_i - оценка возможности реализации i-го мотива профессиональной деятельности в организации; n - число исследуемых мотивов профессиональной деятельности.

3. Показатель реализации ожиданий (РО):

где ВРМ - возможность реализации мотивов; ЛИО - личный индекс ожиданий работников.

4. Индекс мотивационной привлекательности организации (ИМП):

где ВРМ_i - показатель возможности реализации мотивов i-м работником; n - число работников организации.

В нашем случае анализ удовлетворенности мотивационной программой работников технического отдела рассматриваемой организации позволил получить результаты, представленные в табл. 2.

Таблица 2

Данные анализа удовлетворенности работников технического отдела мотивационной программой организации

Полученные данные позволяют установить состояние реализации личных мотивационных ожиданий работников (РО), которые при положительной динамике свидетельствуют об удовлетворенности персонала системой вознаграждения и возможностей, предоставляемых организацией, а при отрицательной динамике вызывают необходимость проведения коррекции персональных и организационных требований. В нашем случае не весь персонал технического отдела рассматриваемой организации удовлетворен системой вознаграждения и возможностей предприятия, о чем свидетельствует отрицательная динамика показателя реализации ожиданий (РО) у работников, представленных в табл. 2 под кодовыми номерами 3 и 4. Это вызывает необходимость проведения дополнительных исследований причин данной неудовлетворенности. Кроме того, данные исследования позволяют сравнить личные мотивационные ожидания работников (ЛИО) с мотивационной привлекательностью организации (ИМП). Таким образом, можно проанализировать совместимость и перспективы сотрудничества работника и организации. Если личные мотивационные ожидания работника (ЛИО) превышают возможности мотивационной программы организации (ИПМ), необходимо осуществлять корректирующие мероприятия по гармонизации запросов работодателя и работника еще на входе процесса управления человеческими ресурсами - на этапе подбора персонала.

Таким образом, управление мотивацией персонала на основе предлагаемой модели процессов позволит избежать типичных недостатков (отсутствие процессов, направленных на гармонизацию персональных и организационных ценностей; отсутствие мотивационных программ, предлагающих персоналу систему вознаграждений, соответствующую его требованиям) и повысить их эффективность в СМК организации.

Управление человеческими ресурсами в СМК предприятия на основе процессного подхода и модели интегрированного рынка труда является более эффективным по сравнению с традиционным, сложившимся на современных предприятиях. Организация управления человеческим ресурсом предприятия на основе разработанной подсистемы управления качеством персонала в СМК, несомненно, позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции и степень удовлетворенности потребителей в целом.

Список литературы

1. Щербина, В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами / В.В. Щербина // Социс. - 2003. - №7. - С. 57-69.

2. Handy, L. Beyond the Personal Function: The Strategic Management of Human Resource / L. Handy, K. Barham, S. Panter, A. Winhard // Journal of European Industrial Training. - 1989. - Vol. 13. - № 1.

3. Глудкин, О.П. Всеобщее управление качеством: учеб. для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин; под ред. О.П. Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

4. Томилов, В.В. Маркетинг рабочей силы / В.В. Томилов, Л.Н. Семеркова. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 270 с.

5. Горленко, О.А. Процессный подход к менеджменту качества / О.А. Горленко, И.Г. Манкевич; под ред. О.А. Горленко. - Брянск: БГТУ, 2008. - 168 с.

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

7. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования.

8. ГОСТ Р ИСО 9004-2008. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

9. Зеер, Э.Ф. Психология профессионального образования: учеб. пособие / Э.Ф. Зеер. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. проф. - пед. ун-та, 2002. - 397с.

10. Доминяк, В. Как предсказать организационную лояльность: модель оценки / В. Доминяк // Управление персоналом. - №13 (143). - 2006. - С. 62-67.

Размещено на Allbest.ru