Деятельность предприятий в рыночных условиях и подходы к созданию сбалансированной системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Деятельность предприятий в рыночных условиях и подходы к созданию сбалансированной системы управления При написании настоящей статьи использован многолетний практический опыт автора, полученный при разработке и внедрении автоматизированной системы управления в ЗАО «УК «Брянский машиностроительный завод».

Г. И.Коновалова

Аннотация

Описана модель управления предприятием, которая обеспечивает интеграцию стратегических целей, процессов и размещения ресурсов.

Ключевые слова: система, управление, модель, стратегия, предприятие, графики.

На многих предприятиях до сих пор сохранились системы планирования и контроля, построенные по иерархическому признаку. Стратегия формулируется на самом высоком организационном уровне, поскольку именно руководители определяют долгосрочные цели и политику предприятия, а также размещение ресурсов. Затем руководители среднего звена и сотрудники получают команду действовать в соответствии с этими стратегическими планами. Иерархический подход к формулированию стратегии и путей ее реализации хорош в том случае, когда руководство предприятия имеет четкое представление о конечных целях и способах их достижения. Отклонения от выбранного направления рассматриваются как обычные дефекты, которые с помощью определенных действий можно исправить, чтобы вернуть предприятие на прежний путь.

Стратегии предприятий, действующих в жесткой конкурентной борьбе, не могут быть такими прямолинейными и стабильными. Руководители предприятия должны иметь возможность пользоваться постоянной обратной связью, т.е. получать информацию о том, насколько созданная ими стратегия, на основании которой действует предприятие, соответствует настоящим (возможно, уже изменившимся) условиям. В случае необходимости им придется создавать новую стратегию, чтобы извлечь наибольшую выгоду из возникших возможностей или, наоборот, учесть все риски, которые нельзя было предусмотреть на начальной стадии разработки стратегии. Нередко идеи об использовании новых возможностей исходят от линейных руководителей и сотрудников предприятия.

Такой подход к вопросу о стратегии обусловлен следующим [1]:

· стратегии постоянно развиваются;

· запланированные стратегии могут быть заменены на другие;

· формулирование и реализация стратегии - два взаимосвязанных процесса;

· стратегические цели могут возникать на любом организационном уровне;

· стратегия - это процесс.

Конечно, на практике обе точки зрения на формулирование и реализацию стратегии, основанные на иерархическом подходе и предположении о постоянном развитии, сосуществуют. Сотрудники предприятия ежедневно решают ранее запланированные задачи. Однако каждый участник этого процесса должен внимательно относиться к тем новым условиям и возможностям (изменение состава потребителей рынка, технологий и состояний соперников), учитывая которые, можно получить преимущества в конкурентной борьбе.

Стремясь выйти победителем в конкурентной гонке, предприятия пытаются реорганизовать свою деятельность с помощью следующих программ по усовершенствованию:

· управление качеством;

· управление операционными затратами;

· интеграция бизнес-процессов;

· ориентированность на потребителя;

· своевременность доставки заказа;

· производство и распределение в соответствии с концепцией «точно в срок»;

· делегирование полномочий работникам.

Однако внедрение многих подобных программ носит фрагментарный характер. К тому же необходимо помнить, что улучшенные качество, сроки выполнения заказов, производительность и развитие новых продуктов являются средством достижения поставленной цели, но не самой целью. Их нельзя привязать к общей стратегии предприятия и использовать для достижения финансовых и экономических результатов. Такие усовершенствования приносят предприятию выгоду только тогда, когда переносятся в плоскость увеличения объемов продаж, сокращения операционных расходов или более эффективного использования активов.

Для успешного продвижения вперед требуются изменения главного в деятельности предприятия системы оценок и управления. Эта система должна четко указывать, как совершенствование операционной деятельности, создания новых продуктов связано с улучшением финансовой деятельности посредством роста объема продаж, прибыли, ускорения оборачиваемости капитала, сокращения операционных расходов. Такой подход требует:

· согласования целей и задач каждого подразделения со стратегией предприятия;

· согласования стратегических задач с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;

· создания обратной связи для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

Таким образом, необходимо трансформировать стратегию предприятия в набор взаимосвязанных показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения. Для этого модель планирования производственной деятельности предприятия должна реализовывать целостный подход к приведению усилий структурных подразделений и каждого конкретного работника в соответствие с целями предприятия в целом.

Сегодня на большинстве предприятий стратегическое планирование и составление текущего бюджета - это два не связанных друг с другом процесса, в которых участвуют такие же изолированные организационные единицы. Стратегическое планирование, которое определяет долгосрочные цели, задачи и стратегические инициативы, имеет годовую цикличность. В середине каждого финансового года руководители высшего звена составляют стратегический план развития предприятия, который благополучно покоится на полке в течение следующих двенадцати месяцев.

Одновременно продолжается процесс составления бюджета: финансовый отдел устанавливает цели для доходов, затрат, прибыли и инвестиции на следующий год. Все это завершается одобрением в октябре-ноябре текущего года следующего бюджета, который, как правило, состоит из финансовых показателей, имеющих отдаленное отношение к стратегическому пятилетнему плану. В течение следующего года на ежемесячных и квартальных совещаниях обсуждается бюджет с подробными сравнениями и постатейным анализом текущих и плановых показателей. Когда обсуждается стратегический план? Возможно, через год, когда составляется новый стратегический план.

Стратегическое планирование и составление операционного бюджета являются слишком важными процессами, чтобы рассматривать их независимо друг от друга. Стратегическое планирование должно быть неразрывно связано с разработкой бюджета.

Традиционно при разработке бюджета определяют краткосрочные цели для финансовых показателей, таких, как объем продаж, текущие расходы, валовая прибыль, общие и административные расходы, операционная и чистая прибыль, денежный поток и рентабельность инвестиций. Устанавливаются и утверждаются объемы капиталовложений, затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, маркетинг и продвижение товара. Подобный детализированный краткосрочный финансовый план по-прежнему остается важным для любого предприятия, но в процессе становления бюджета необходимо определить краткосрочные цели для потребителей, инноваций, производства, а также соответствие целей на всех уровнях выработанной стратегии. Из этого следует, что составление краткосрочного бюджета должно заключаться в трансформации плана первого года пятилетки в текущий операционный бюджет, полностью соответствующий стратегическим целям и показателям всех областей деятельности.

Концентрация усилий подразделений предприятия на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов, - исключительно важная задача, решение которой до настоящего времени представлялось почти невозможным. Известно, что процесс и программа управления строятся на определенной модели, которая в данном случае должна представлять собой универсальный механизм межфункциональной интеграции. Сбалансированная система превращает стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по пяти различным направлениям, таким, как клиенты, производство, снабжение, финансы, персонал. Содержание, цели и параметры этих составляющих системы хорошо известны. Перед нами стоит другая задача: найти базовые элементы, с помощью которых составляющие увязываются в единую модель.

Традиционно операционные процессы контролировались финансовыми показателями: нормативными издержками, бюджетом и анализом отклонений. Однако со временем чрезмерный акцент на такие узкоспециальные финансовые параметры, как эффективность использования рабочей силы и оборудования, отклонения закупочных цен, привел, с одной стороны, к тому, что постоянная загрузка станков и людей создала запас готовой продукции, который никак не соответствовал заказам клиентов, а с другой стороны - к бесконечной смене поставщиков в поисках более низких закупочных цен. При этом игнорировались такие факторы, как издержки выполнения больших объемов заказов, плохое качество, неопределенные сроки доставки.

На рис.1 представлен операционный процесс в виде системы графиков, отражающих и увязывающих различные виды деятельности на предприятии во времени и пространстве.

Графики устанавливают соответствие между долгосрочными планами предприятия и сроками выполнения заказов (график на 1-м уровне), производственной программой (график на 2-м уровне), подетальным производственным планом (график на 3-м уровне), потребностью материалов (график на 5-м уровне), уровнем затрат труда (график на 6-м уровне), уровнем издержек производства (график на 7-м уровне). График выполнения деталеопераций (график на 4-м уровне) служит для того, чтобы не допускать разрыва между подетальным производственным планом и текущими параметрами его выполнения.

Рис.1. Базовые элементы сбалансированной системы управления предприятием

Графики строятся на ЭВМ и являются инструментом для расчета показателей в соответствии с номером уровня управления. Для обеспечения гибкости модели графики не хранятся на машинных носителях информации, а всякий раз строятся заново. Это позволяет учитывать динамичный ход производства, а также изменения, происшедшие в планах и сроках выпуска изделий, нормах и нормативах движения предметов труда по стадиям производственного процесса.

Для построения графиков планирования разработана специальная система представления информации в памяти ЭВМ [2]. Она учитывает все случаи динамики производства, т.е. изменение объемов не только в планируемых периодах, но и в течение одного планируемого периода, а также прекращение или возобновление выпуска изделий. Графики отражают соответственно величины объемов заказов, выпуска изделий, изготовления деталей, потребности материалов, затрат труда и издержек в планируемых отрезках времени, продолжительность которых указывается в рабочих днях. Общая продолжительность планового периода складывается из прошедшего, текущего и будущего периодов и равна отрезку времени, на который составляется стратегический план. Если выпуск изделия планируется не с начала периода или прекращается во время его, то в графике на соответствующем отрезке времени объемы производства приравниваются нулю. Это позволяет обеспечить непрерывное планирование производства независимо от номенклатуры выпускаемых изделий, периодичности и длительности производственных циклов их изготовления и характера производства (массовое, серийное, единичное).

График 3-го уровня отображает регламент движения конкретного предмета труда, а совокупность этих графиков представляет собой модель требуемого ритма производства. Выполнение расчетного ритма гарантирует заданный темп выпуска изделий, наиболее экономичный уровень трудовых и материальных затрат, создание благоприятных условий для обеспечения высокого качества продукции, минимизацию производственного цикла.

Графики 3-го уровня позволяют построить правильную траекторию движения предприятия к стратегическим целям. Это механизм превращения стратегии в конкретные действия, радикальный способ преобразования некоторых ключевых бизнес-процессов, имеющих решающее значение для выполнения стратегических задач.

Графики планирования 3-го уровня являются фундаментом для построения графиков 47-го уровней, тем самым связывая все виды деятельности на предприятии в единую цепочку и подчиняя их главной составляющей - производству.

Графики планирования 5-го уровня формируются с учетом того, что из конкретного материала изготовляется множество предметов труда и материал должен поставляться на предприятие с некоторым опережением. График 5-го уровня задает ритм поставки конкретных материалов, а совокупность этих графиков представляет собой модель снабжения предприятия материалами. Она позволяет оценить предстоящие затраты на снабжение и оптимизировать их, сведя к нормативному значению уровень запасов, время доставки и транспортные расходы.

Графики планирования 6-го уровня строятся с использованием технологических процессов изготовления предметов труда. В результате получается множество графиков видов работ (при необходимости профессий). График 6-го уровня отображает регламент затрат труда по конкретному виду работ, а совокупность этих графиков представляет собой модель требуемого уровня затрат труда. Она предназначена для контроля трудовых ресурсов и составления программы обучения и развития персонала.

Графики планирования 7-го уровня формируются с учетом нормативных калькуляций на предметы труда. В результате получается множество графиков статей затрат. График 7-го уровня отображает регламент затрат на производство конкретных предметов труда, а совокупность этих графиков представляет собой модель требуемого уровня издержек производства. Сведения о динамике издержек производства лежат в основе стратегически важных решений в области ценовой политики [3]. Данная модель выявляет те факторы, которые являются решающими для достижения результатов, и обеспечивает связь с финансовыми показателями сегодня и в будущем.

Общая схема графика планирования любого уровня представлена на рис.2.

В заключение следует отметить, что данная сбалансированная модель обеспечивает интеграцию стратегических целей, процессов и размещения ресурсов, которая направлена на ликвидацию разрыва между стратегическими долгосрочными (рассчитанными на 5 лет и более) задачами и текущими результатами деятельности предприятия.

ис. 2. Общая схема графика планирования: H, H - окончания соответственно прошедшего, текущего и будущего периодов; Н₁ - окончание первого отрезка времени и т.д.; d₁ - дневное количество предметов труда или затрат на первом отрезке времени и т.д.

Модель становится основой для принятия решения об организационной перестройке и реструктуризации. Целями такого преобразования могут быть значительное сокращение издержек, временного цикла выполнения заказа, оптимизация продвижения нового продукта на рынок и повышение квалификации персонала. Но, что самое важное, используя графики для реализации программ перестройки и реструктуризации, предприятие имеет возможность сфокусировать свои усилия на задачах, решение которых неизбежно приведет к общему росту и развитию, а не только к сокращению расходов и увеличению производительности.

Сбалансированная модель обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует стратегию предприятия через набор взаимосвязанных графиков и показателей. Система графиков является отправной точкой для управления бизнес-процессами. Кроме того, данная модель позволяет разработать информационную платформу, ориентированную на реализацию стратегических целей предприятия.

управление планирование бюджет

Список литературы

1. Каплан Р. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию: [пер. с англ.] / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.

2. Коновалова Г.И. Модель автоматизированной системы непрерывного оперативно-производственного планирования для предприятий со смешанным характером производства / Г.И. Коновалова // Механизация и автоматизация производства. - 1976. - №10. - С. 33-35.

3. Коновалова Г.И. Проблемы управления затратами на промышленном предприятии и способы их решения / Г.И. Коновалова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 97-99.

Размещено на Allbest.ru