Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №3 (май - июнь 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 128EVN315

Размещено на http://www.allbest.ru/

Современные модели выбора вида деловой стратегии компании

Ибрагимова Маргарита Хакимовна

Аннотация

В современных рыночных условиях коммерческой организации для эффективного функционирования необходимо осуществлять свою деятельность как открытой системе, непосредственно связанной с внешним окружением. И применение стратегического подхода к управлению компанией позволяет организации не только выживать, но и добиваться больших успехов. К такому пониманию действительности приходят не только руководители крупных холдинговых компаний, но и представители малого бизнеса.

Для реализации принципа стратегического управления необходимо сформулировать стратегию развития компании, которая должна отвечать всем требованиям миссии, целей организации, а также факторам внешнего окружения. И от выбора вида деловой стратегии зависит то, насколько будет успешна компания в будущем.

В статье рассматриваются классические и современные модели выбора деловой стратегии компании. На основе анализа зарубежных и отечественных источников автором предложено уточненное понятие определения «стратегия компании». В контексте выбора стратегии развития компании рассмотрена иерархия видов стратегий, выделены их основные отличительные характеристики. Проведено исследование классических и современных моделей стратегического выбора, их преимущества и недостатки. Предложена авторская модель для выбора вида деловой стратегии компании.

Ключевые слова: стратегия; корпоративная стратегия; деловая стратегия; функциональные стратегии; стратегический выбор; эталонные стратегии; модель стратегического выбора; SWOT-анализ; модель Портера; матрица возможностей Ансоффа; матрица Бостонской консалтинговой группы.

Modern models of choice the type of business strategy of the company

Abstract. In modern market conditions the commercial organization for the efficient functioning it is necessary to operate as an open system, directly related to the external environment. The application of the strategic approach to the management of the company enables the company not only to survive, but also to achieve great success. Not only the heads of big holding companies, but also the agents of small business come to this understanding of reality.

For the implementation of the principle of strategic management it is necessary to formulate the company's development strategy, which must comply with all the requirements of the mission, purposes of the organization and factors of the external ambience. The future success of the company depends on the choice of the business strategy.

In this article classical and modern models of choice of business strategy of the company are reviewed. Based on the analysis of foreign and domestic sources, the author offers specified concept of the definition "the strategy of the company". In the context of choice of the strategy of development of the company the hierarchy of types of strategies and their main features are reviewed. The research of classical and modern models of the strategic choice, their advantages and disadvantages are explored. The author's model of the choice of business company's strategy is offered.

Keywords: strategy; corporate-level strategy; business-level strategy; functional strategies; strategic choice; basic strategies; strategic choice models; SWOT-analysis; Porter's model; Ansoff's growth strategy matrix; Boston Consulting Group matrix.

Стратегическое управление на предприятии приобретает все большее значение в современных рыночных условиях. Для достижения успеха в деятельности и получения сверхприбыли компании необходимо обладать определенными конкурентными преимуществами, функционировать на привлекательном рынке и, конечно, разработать, реализовать и регулярно корректировать стратегию. Эволюция понимания определения стратегии привела к осознанию того, что при разработке стратегии необходимо учитывать каждый фактор внешней и внутренней среды компании, оказывающий влияние на ее деятельность [3, 4].

Проблеме понимания понятия «стратегия компании» посвятили свои труды многие известные ученые: Чандлер А., Ансофф И., Клиланд Д, Кинг У., Минцберг Г., Портер М., Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф., Балабанов И.Т., Тренев Н.Н., Хэмел Г., Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Томпсон А., Махалина О.М., Бригхем Ю., Виханский О.С., Наумов А.И. и др. На основе анализа характерных признаков стратегии организации, выделенных указанными исследователями, мы сформировали свое авторское определение: стратегия компании - это гибкая комплексная система методических подходов к использованию всех видов потенциала компании для поддержания конкурентного преимущества и достижения приоритетных целей в долгосрочном периоде в условиях воздействия постоянно меняющихся факторов внешней среды [4].

В соответствии с классификацией, в основе которой лежит принцип координации разработки и внедрения стратегий всех подразделений, выделяют четыре уровня стратегии, образующих своеобразную иерархическую пирамиду (рис. 1) [10].

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №3 (май - июнь 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 128EVN315

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Пирамида стратегий компании в соответствии с уровнем структуры управления

Корпоративная стратегия формируется для компании в целом, разрабатывается и координируется портфель всех направлений деятельности. За разработку и реализацию корпоративной стратегии несут ответственность руководители высшего звена, топменеджмент.

Деловая стратегия основана на создании стратегии развития определенной бизнес - единицы, конкретной сферы деятельности организации. Формирование данной стратегии и контроль за исполнением находится в ведении директоров (управляющих) отдельных предприятий, входящих в холдинговые компании.

Функциональные стратегии разрабатываются для отдельных подразделений компании руководителями структурных единиц (финансовым директором, начальником отдела маркетинга, начальником производственного отдела и т.д.).

Операционные стратегии формируются внутри функциональных подразделений и направлены на решение узкоспециализированных задач. Разрабатываются такие стратегии менеджерами низшего звена.

В том случае, если организация занимается только одним видом деятельности, корпоративная и бизнес - стратегия, по своему существу, являются одним и тем же, и тогда разрабатывается только деловая стратегия.

Для того чтобы компания могла эффективно функционировать и развиваться, ей необходимо выбрать вид деловой стратегии. Выбор того или иного вида зависит от нескольких факторов: миссия, цели компании, результаты стратегического анализа. Таким образом, руководители организаций должны выбирать такой вид деловой стратегии, который бы соответствовал специфическим условиям и требованиям компании.

Анализ научной литературы показал, что существует множество подходов к классификации видов стратегии компании. При этом практически все они происходят из так называемых базисных (эталонных) стратегий [9, 11] (рис. 2).

Рис. 2. Дерево эталонных стратегий компании (составлено автором на основе [11])

деловая стратегия компания

Выбор того или иного вида стратегии зависит от результатов стратегического анализа экономического потенциала компании и окружающей ее среды. В мировой и отечественной литературе представлено множество моделей выбора вида стратегии компании, в основу которых положены эталонные стратегии. Но при этом между всеми моделями есть и различия, которые заключаются в использовании того или иного критерия стратегического анализа для обоснования выбора стратегии компании. Далее рассмотрим основные модели выбора вида стратегии компании, их преимущества и недостатки.

Модель М. Портера. Ключевыми критериями выбора вида стратегии являются тип конкурентного преимущества (внутреннее, внешнее) и сфера конкуренции (рыночный сегмент, весь рынок). В соответствии с данной моделью на основе анализа потенциала компании и внешнего окружения Портер предлагает 4 альтернативы стратегии развития: лидерство по издержкам, дифференциация, сфокусированные издержки, сфокусированная дифференциация. К преимуществам данной модели можно отнести учет существенных факторов внутренней и внешней среды компании. Но также есть и недостаток: ограничение по стратегической цели (выбор одного целевого рынка) [11].

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Для данного стратегического инструмента характерны следующие ключевые критерии выбора вида деловой стратегии: темп роста и относительная доля рынка. Как и предыдущей модели, разработчики БКГ предлагают 4 варианта развития компании: «Звезды» (высокий рост объема продаж и высокая доля рынка), «Дойные коровы» (высокая доля рынка, но низкий темп роста продаж), «Собаки» (низкие темпы роста продаж и доля рынка), «?» (низкая доля рынка, но высокие темпы роста объема продаж). Основными преимуществами матрицы БКГ являются простота подхода, наглядность представления результатов, использование для определения делового портфеля компании (по видам продукции). Но есть свой существенный недостаток - сосредоточение только на денежных потоках [6].

Матрица McKinsey. Ключевыми критериями выбора вида стратегии являются привлекательность рынка и стратегическое положение (конкурентная позиция). В отличие от описанных выше моделей данная матрица формирует уже 9 альтернатив выбора вида стратегии (матрица вида 3х3): стратегия наступления, оборонительная стратегия, стратегия отступления (разработчиками модели предлагается градация уровня использования той или иной стратегии в зависимости от возможностей самой компании). Самым главным и существенным недостатком данного инструмента является отсутствие четких рекомендаций поведения компании для каждой позиции. Но в сравнении с моделями Портера и БКГ матрица McKinsey основана на расширенном подходе к стратегическому выбору, предлагающем большее количество альтернатив, и имеет более широкую область применения [7, 8].

Матрица Shell - DPM. Основой для построения данной модели являются такие факторы, как привлекательность рынка и конкурентная позиция. Как и предыдущая модель, матрица Shell - DPM предлагает 9 стратегических альтернатив: стратегия свертывания, стратегия постепенного свертывания, стратегия осторожного развития, стратегия генерации финансовых ресурсов, стратегия «все или ничего», стратегия «бросающего вызов», стратегия лидера. Разработчики данной модели детализировали матрицу McKinsey и представили стратегические рекомендации для каждой из девяти позиций. При этом существенным недостатком является ограничение по сфере применения (использование для капиталоемких предприятий) [11].

Матрица SWOT - анализа. Один из самых распространенных стратегических инструментов благодаря простоте использования. Ключевыми критериями выбора вида стратегии являются внутренние сила и слабость компании и внешние возможности и угрозы со стороны рынка. При построении матрицы стратегических альтернатив выделяются 4 варианта: интенсивный рост, интеграция, диверсификация и ликвидация. Главным преимуществом SWOT-анализа является учет всех существенных факторов потенциала компании и внешней среды во взаимосвязи. Но при этом данная модель предлагает довольно общие стратегические альтернативы, нет конкретных вариантов конкурентных стратегий [7, 8].

Матрица возможностей И. Ансоффа. Построение данной модели основывается на двух факторах: товары и рынки. И. Ансофф предложил 4 варианта выбора стратегии: стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки новых товаров, стратегия диверсификации. При существующей простоте использования дано матрицы и наглядности представления результатов анализа можно выделить существенный недостаток, который состоит в ориентации только на товар, в указанной модели не учитываются другие факторы деятельности компании [5, 8].

Матрица Томпсона и Стрикланда. Ключевыми критериями выбора в данной модели являются два фактора: темпы роста рынка и конкурентная позиция компании. В результате построения матрицы получаются 4 стратегические альтернативы: горизонтальная интеграция, концентрация/ вертикальная интеграция, центрированная диверсификация/ совместное предприятие, диверсификация/ ликвидация. Авторы данной модели использовали эталонные стратегии, предложив вариативность выбора в зависимости от других факторов деятельности компании, но при этом чрезмерно сосредоточили внимание на темпах роста рынка [6].

Модель ADL- LC. Как и описанные выше инструменты, модель ADL- LC представляет собой двухосевую матрицу, где в качестве критерия выбора стратегии используются такие факторы, как конкурентная позиция и стадия жизненного цикла компании. Разработчики предложили 4 стратегические альтернативы: естественное развитие, избирательно развитие, развитие - выживание, выход. Несмотря на простоту использования данной модели, существенным недостатком данной матрицы является ориентация на жизненный цикл компании, отсутствие учета влияния факторов внешней среды [2].

Автор рассмотрел только основные (классические) модели выбора вида деловой стратегии компании. Многие мировые и отечественные ученые и исследователи предлагают модификации указанных выше моделей, адаптируя их к требованиям внешней среды. Но по существу они незначительно отличаются от классических моделей.

Все вышеуказанные модели стратегического выбора можно объединить в 3 группы в соответствии с ключевыми критериями выбора:

1. Рынок и конкурентная позиция. К данной группе можно отнести такие модели, как модель М. Портера, матрица БКГ, матрица McKinsley, матрица Shell - DPM, матрица Томпсона и Стрикланда, модель ADL - LC. Выбор вида деловой стратегии в указанных моделях производится на основании двух критериев: привлекательность рынка и конкурентная позиция компании на этом рынке. Существенным недостатком данных моделей является то, что они не учитывают изменений факторов внешней среды компании, ограничиваясь лишь анализом отрасли. Невозможно принимать стратегические решения без тщательного анализа всей окружающей компанию внешней среды. 2. Рынок и товар. В эту группу можно отнести матрицу возможностей И. Ансоффа. Данная модель предлагает альтернативные варианты только для продуктовой стратегии компании, то есть не учитываются факторы всего экономического потенциала компании и окружающей ее внешней среды.

3. Внутренний сила и слабость и внешние возможности и угрозы. Матрица SWOT - анализа, относимая в данную группу, пожалуй, является наиболее полной. В указанной модели учитываются факторы как экономического потенциала компании, так и внешней среды.

То есть результатом использования матрицы SWOT - анализа будет более рациональный выбор вида деловой стратегии, реализуя которую компания сможет добиться поставленных целей.

Проанализировав преимущества и недостатки каждой из представленных классических моделей стратегического выбора, автор пришел к выводу, что для наиболее корректного выбора вида деловой стратегии компании необходимо учитывать все существенные факторы экономического потенциала компании и внешней среды, которые оказывают значительное влияние на ее деятельность. Поэтому автором разработана следующая модель стратегического выбора (рис.3).

Рис. 3. Матрица стратегического выбора вида деловой стратегии компании (разработано автором)

Используя указанную матрицу, можно сделать корректный выбор вида деловой стратегии компании. В отличие от классических моделей стратегического выбора, предложенная нами матрица отличается рядом преимуществ:

1. Ключевыми критериями выбора вида деловой стратегии являются внешняя среда и экономический потенциал. От того, насколько рационально выделены критерии выбора стратегии, зависит корректность данного выбора. С помощью предложенной нами матрицы решается проблема нахождения соответствия экономического потенциала требованиям внешней среды с помощью учета всех существенных факторов.

2. Предложен широкий спектр стратегических альтернатив, что позволяет компании выбрать наиболее рациональную деловую стратегию, подходящую к ее условиям функционирования.

Стратегический выбор альтернативы является одним из основополагающих моментов стратегического выбора. В том случае, если выбор деловой стратегии сделан неверно, то реализация данной стратегии не только не улучшит положение компании, но и может ухудшить. Необходимо помнить, что на данный выбор влияет множество факторов: определение миссии компании, постановка целей, экономический потенциал и т.д. При определении того или иного вида деловой стратегии компании руководителю необходимо учитывать и рассматривать во взаимосвязи все факторы как внешней среды, так и внутреннего потенциала компании.

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 296 с.: ил.

2. Воробьев А.В., Олюнин В.И. Анализ современных зарубежных матричных моделей выбора финансовой стратегии // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2011. № 29 (5) [Электронный ресурс]. URL: http://uecs.ru/uecs-29-292011/item/486-2011-06-03-07-23-06 (дата обращения 12.06.2015г.).

3. Ибрагимова М.Х. Анализ внешней среды компании для целей обоснования принятия стратегических решений// Проблемы современной экономики. 2012. № 2. С. 140-143.

4. Ибрагимова М.Х. Эволюция понятия «стратегия компании»// В сборнике: Наука, образование, общество: проблемы и перспективы развитиясборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2014. С. 74-76.

5. Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Матрица Ансоффа // Методы менеджмента качества. 2012. № 11. С. 21.

6. Минаев Э.С. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15/ Э.С. Минаев, Н.Г. Агеева, А. Аббата Дага. М.: ИНФРА-М, 2000. 256 с.

7. Палкина Е.С. Использование современных аналитических инструментов стратегического управления на транспорте для реализации стратегии роста // Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С.О. Макарова. 2012. № 2. С. 214-225.

8. Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2008. 496 с.: ил. (Серия «Учебник для вузов»).

9. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: Учебник. М.: Изд - во «Экзамен», 2008. 287 с. (серия «Учебник для вузов»).

10. Хоружий В.И., Кануков В.М. Классификация и обобщение эталонных стратегий // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 2. С. 63-66.

11. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 320 с.: ил.

References

1. Vikhanskiy O.S. Strategicheskoe upravlenie: Uchebnik / O.S. Vikhanskiy. 2-e izd., pererab. i dop. M.: Ekonomist", 2006. 296 s.: il.

2. Vorob'ev A.V., Olyunin V.I. Analiz sovremennykh zarubezhnykh matrichnykh modeley vybora finansovoy strategii // Upravlenie ekonomicheskimi sistemami: elektronnyy nauchnyy zhurnal. 2011. № 29 (5) [Elektronnyy resurs]. URL: http://uecs.ru/uecs-29-292011/item/486-2011-06-03-07-23-06 (data obrashcheniya 12.06.2015g.).

3. Ibragimova M.Kh. Analiz vneshney sredy kompanii dlya tseley obosnovaniya prinyatiya strategicheskikh resheniy// Problemy sovremennoy ekonomiki. 2012. № 2. S. 140-143.

4. Ibragimova M.Kh. Evolyutsiya ponyatiya «strategiya kompanii»// V sbornike: Nauka, obrazovanie, obshchestvo: problemy i perspektivy razvitiyasbornik nauchnykh trudov po materialam Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. 2014. S. 74-76.

5. Kuz'min A.M., Vysokovskaya E.A. Matritsa Ansoffa // Metody menedzhmenta kachestva. 2012. № 11. S. 21.

6. Minaev E.S. Upravlenie proizvodstvom i operatsiyami: 17-modul'naya programma dlya menedzherov «Upravlenie razvitiem organizatsii». Modul' 15/ E.S. Minaev, N.G. Ageeva, A. Abbata Daga. M.: INFRA-M, 2000. 256 s.

7. Palkina E.S. Ispol'zovanie sovremennykh analiticheskikh instrumentov strategicheskogo upravleniya na transporte dlya realizatsii strategii rosta //Vestnik gosudarstvennogo universiteta morskogo i rechnogo flota im. admirala S.O. Makarova. 2012. № 2. S. 214-225.

8. Petrov A.N. Strategicheskiy menedzhment / Pod red. A.N. Petrova. SPb.: Piter, 2008. 496 s.: il. (Seriya «Uchebnik dlya vuzov»).

9. Sukharev O.S. Strategiya effektivnogo razvitiya firmy: Uchebnik. M.: Izd - vo «Ekzamen», 2008. 287 s. (seriya «Uchebnik dlya vuzov»).

10. Khoruzhiy V.I., Kanukov V.M. Klassifikatsiya i obobshchenie etalonnykh strategiy // RISK: Resursy, informatsiya, snabzhenie, konkurentsiya. 2010. № 2. S. 63-66.

11. Shifrin M.B. Strategicheskiy menedzhment. SPb.: Piter, 2009. 320 s.: il.

Размещено на Allbest.ru