Особенности процедуры реструктуризации на промышленных предприятиях

Размещено на http://allbest.ru

6

ББК 65.29

Особенности процедуры реструктуризации на промышленных предприятиях

О.В. Бабич

Для промышленного предприятия, действующего в рыночных условиях, основные цели - удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения. Главным условием достижения поставленных целей является адаптация предприятия к изменяющимся условиям рынка. Данная процедура в первую очередь связана с определением стратегии развития промышленного предприятия и выбором организационной структуры, необходимой для эффективного функционирования [2].

Для совершенствования процесса управления предприятием выбор организационной структуры можно рассматривать как элемент стратегического менеджмента, тогда понятие адаптации предприятия к изменяющимся условиям можно рассматривать как синоним понятия «реструктуризация».

В настоящее время нет единого мнения по поводу определения понятия «реструктуризация», различные экономисты и ученые предлагают свои определения. Опираясь на Большой толковый словарь русского языка, который дает следующее определение понятия «реструктурировать»: «Реструктурировать - реструктуризировать, преобразовывать структуру чего-либо, реорганизовывать производство…», реструктуризацию можно рассматривать как формирование или совершенствование организационной структуры или отдельных ее блоков в целях реализации стратегии предприятия и повышения эффективности его работы [5].

Реструктуризация предприятия должна использоваться в качестве инструмента управления не только в кризисных ситуациях, ее должны применять в своей практике все промышленные предприятия, независимо от формы собственности и сферы деятельности.

С учетом изложенного процесс управления предприятием с позиции стратегического менеджмента можно представить в виде схемы (рис. 1) [4].

Рис. 1. Процесс стратегического управления предприятием

На первом этапе формируется стратегия предприятия. Эффективность и рациональность управления предприятием целиком и полностью зависит от выбора стратегии. Стратегия предприятия определяет его способность конкурировать или, в случае некоммерческой деятельности, служить поставленным целям.

Стратегия - это основной подход, используемый организацией для достижения своих долгосрочных целей. Общая стратегия организации определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом [9].

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов о процессе разработки и реализации стратегии являются неоднозначными [6]. управление реструктуризация менеджмент

По М. Мескону, процесс стратегического управления состоит из следующих шагов: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения [10].

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ пробелов, включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов [8].

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации [3].

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления, можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга.

Они рассматривают методологию стратегического менеджмента как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции (запланированная стратегия); оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения (реализуемая стратегия).

После определения стратегии промышленного предприятия наступает самый главный этап в управлении - оценка соответствия стратегии и структуры управления предприятием.

Исследования деятельности крупных корпораций США позволили А. Чандлеру сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру.

По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий [8]:

1. Принятие новой стратегии.

2. Появление новых административных проблем.

3. Ухудшение результатов функционирования.

4. Разработка новой организационной структуры.

5. Достижение прежнего уровня прибыльности.

По результатам оценки организационной структуры принимается решение о проведении или непроведении процедуры реструктуризации. Если стратегия соответствует имеющейся организационной структуре управления, то этап реструктуризации руководство предприятия пропускает и приступает к реализации разработанной стратегии, а затем проводит оценку эффективности деятельности.

Если в процессе исследования обнаружено несоответствие структуры управления и стратегии, руководство предприятия переходит к следующему этапу стратегического управления предприятием в изменяющихся условиях - процессу реструктуризации.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники [4].

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских компаний в литературе нет единой точки зрения. В настоящее время большинством специалистов в области управленческого консалтинга предлагается базовая версия процесса реструктуризации, в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации [6].

В связи с этим процедура реструктуризации может быть представлена в виде схемы (рис. 2) и является частью стратегического управления современным предприятием.

Рис. 2. Этапы процесса реструктуризации

Согласно предложенной схеме проведения реструктуризации предприятия, необходимо первоначально составить программу изменений. После проведенного анализа структуры управления предприятием и стратегии у руководства выделены несоответствия, которые необходимо устранить на данном этапе.

В соответствии с этим и разрабатывается программа реструктуризации, т.е. перечень изменений, которые необходимо осуществить на предприятии с целью эффективной реализации разработанной стратегии развития деятельности. Процесс реструктуризации затрагивает не только формальную структуру управления, но и деятельность конкретных подразделений и сотрудников. В связи с этим по результатам изменений могут быть созданы, ликвидированы или усовершенствованы некоторые подразделения или их функциональные обязанности.

Следовательно, необходимо разработать нормативную документацию, в которой будут отражены все грядущие изменения в обязанностях сотрудников, подразделений или предприятия в целом. В данном случае к нормативной документации можно отнести приказ или распоряжение руководителя о реструктуризации, новые должностные инструкции сотрудников (в случае их изменения), новое или доработанное положение об отделе или подразделении и т.д. Кроме того, руководителю предприятия необходимо назначить лиц, ответственных за проведение процедуры реструктуризации. После подробной разработки мероприятий по реструктуризации предприятия ответственные лица должны приступить к внедрению программы. На данном этапе необходимо обратить особое внимание на сотрудников предприятия, важно осуществлять определенного рода разъяснения о происходящем.

В случае полной реструктуризации предприятия и смены организационной структуры управления важно каждому сотруднику или отделам объяснить их новые должностные обязанности, в противном случае процесс реструктуризации может быть проведен неэффективно или сорван полностью. Какие бы изменения ни происходили на мировом, отечественном или отраслевом рынке, какие бы технологии ни разрабатывались, самым важным ресурсом любого предприятия являются люди (человеческие ресурсы). Кроме того, как правило, основным препятствием изменениям также являются сотрудники предприятия, поэтому важно именно с ними провести дополнительную работу по разъяснению ситуации.

Заключительным этапом реструктуризации является оценка эффективности данного процесса. Для этого необходимо рассмотреть удовлетворенность сотрудников предприятия новой структурой управления, проанализировать информационные связи между различными отделами и подразделениями предприятия, проанализировать время, необходимое для принятия решения и его передачи нижестоящим подразделениям, рассмотреть в динамике финансовые и производственные показатели деятельности предприятия. При этом для оценки эффективности реструктуризации могут быть использованы различные подходы и методы.

Первоначально важно сравнить затраты на проведение процедуры реструктуризации и полученную выгоду. Далее необходимо проанализировать фонд оплаты труда в динамике (для промышленного предприятия это важная статья расходов) [7]. Можно рассчитать коэффициенты эффективности инвестиций, использования капитала и другие финансовые показатели деятельности предприятия.

После проведения процедуры реструктуризации следует приступить к реализации разработанной стратегии предприятия. Данный этап может быть связан с разработкой дополнительных программ и бюджетов для реализации стратегии. Поскольку предложено рассматривать реструктуризацию как один из этапов стратегического управления предприятием, то следующее действие руководства должно быть связано с реализацией стратегии предприятия. Данный процесс должен быть проведен по двум основным направлениям - внутреннему и внешнему. При анализе внутренней эффективности деятельности предприятия необходимо проанализировать все функциональные составляющие деятельности объекта исследования. При анализе внешней составляющей эффективности необходимо пристальное внимание обратить на микросреду предприятия, в первую очередь, положение предприятия на рынке относительно основных конкурентов и отношение потребителей к продукции предприятия и к нему в целом.

Кроме того, полученные результаты анализа являются исходной информацией для принятия решений о дальнейшем развитии предприятия, поскольку стратегическое управление предполагает непрерывное совершенствование деятельности предприятия и его адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Таким образом, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность [1, с. 21].

Список литературы

1. Аистова, М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / М.Д. Аистова. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

2. Бабич, О.В. Адаптация системы управления предприятием к современным условиям / О.В. Бабич, А.Ю. Ганеев. - Брянск: БГТУ, 2009. - 188 с.

3. Бабич, О.В. Анализ структуры управления современного мясоперерабатывающего предприятия / О.В. Бабич, А.Ю. Ганеев // Вестн. ВГАУ. - 2011. - №4. - С. 203-208.

4. Бабич, О.В. Процесс стратегического управления промышленным предприятием в изменяющихся условиях рынка / О.В. Бабич// Экономика и предпринимательство. - 2013. - №11(40). - С. 883-885.

5. Бабич, О.В. Реструктуризация предприятия: сущность и определение /О.В. Бабич // Ученые записки РАП. - 2013. - №36. - С. 7-15.

6. Бабич, О.В. Современные аспекты реструктуризации / О.В. Бабич. - Брянск: БГТУ, 2013. - 204 с.

7. Бабич, О.В. Экономическая сущность и виды инвестиций / О.В. Бабич // Вестник БГТУ. - 2006. - №3. - С. 41 - 47.

8. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.

9. Савельева, Н.А. Стратегический менеджмент: учебник/ Н.А. Савельева- Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 382 с.

10. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов. / под ред. А. Петрова. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 400 с.

Аннотация

ББК 65.29

Особенности процедуры реструктуризации на промышленных предприятиях. О.В. Бабич

Дано определение понятия «реструктуризация предприятия». Предложена схема проведения процедуры реструктуризации промышленного предприятия в рамках стратегического управления.

Ключевые слова: стратегическое управление, стратегия, реструктуризация предприятия, этапы реструктуризации.

Размещено на Allbest.ru