Использование потенциала внешней и внутренней среды при обучении персонала малых и средних производственных предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРИ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Подвербных Ольга Ефимовна, д.э.н., профессор

заведующая кафедрой международного кадрового менеджмента

Самохвалова Светлана Михайловна, к.э.н., доцент

кафедры международного кадрового менеджмента

Сибирский государственный аэрокосмический университет

им. академика М.Ф.Решетнева, г. Красноярск

Решение руководства предприятия о создании и продвижении на рынок нового либо усовершенствованного товара носит стратегический характер. В этом случает выбор вариантов общих стратегий, например, диверсификации или инновационного или интенсивного роста, а также соответствующих товарных и функциональных стратегии, предполагает разработку программы стратегических мероприятий. Проблема полноценной реализации стратегии создания новой продукции особенно остро стоит для малых и средних производственных предприятий, находящихся на стадии активного рыночного роста. С одной стороны, такие предприятия уже не могут развиваться, не имея стратегических ориентиров в будущем, а с другой стороны их финансовые и материальные ресурсы еще весьма ограниченны, поэтому ущерб от неэффективной реализации стратегических мероприятий для них может иметь весьма негативный характер.

В этом случае основным стратегическим ресурсом небольших производственных компаний становится персонал. Именно максимальное использование потенциала этой переменной внутренней среды способно покрыть неизбежные ограничения в финансовых и материальных ресурсах.

Как правило, персонал небольшого производственного предприятия, завоевавшего определенные рыночные позиции в среднесрочной перспективе, характеризуется устойчивым набором ключевых компетенций, (в современной деловой среде без них было бы невозможным занять даже минимальную долю на рынке). При этом технологии организации бизнеса на таких предприятиях недостаточно отработаны, что может прослеживаться в нескоординированной для достижения стратегических целей организационной структуре, неполной регламентации основных процессов, и, что в данном случае, наиболее опасно, слаборазвитой либо отсутствующей системе мотивации персонала. И если возможности материального стимулирования зачастую реализуются на удовлетворительном уровне, то потенциал нематериальной мотивации может практически не использоваться.

Таким образом, на уровне реализации программ товарных и функциональных стратегий малых и средних производственных предприятии необходим единый концептуальный подход, способный обеспечить создание и успешное рыночное продвижение новой, либо усовершенствованной продукции за счет использования ключевой переменной внутренней среды таких предприятий - персонала.

Очевидно, что изменения в рамках стратегии затрагивают все внутренние и внешние переменные предприятия. На сегодняшний день концепция управления жизненным циклом изделия представляет собой один из наиболее эффективных подходов к разработке программ реализации инновационных стратегий, поскольку позволяет систематизировать необходимый набор решений по использованию потенциала внешней и внутренней среды.

Согласно основным методологическим подходам данной концепции последовательность и состав этапов управления жизненным циклом изделия выглядит следующим образом (рис. 1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Этапы управления жизненным циклом изделия

Сущность концепции управления жизненным циклом изделий состоит в создании организационных, технологических, информационных условий для реализации сквозного конструкторского, технологического и коммерческого цикла - от подготовки проекта до выпуска изделия, его эксплуатации и утилизации. Сейчас эта идея и соответствующие технологии завоевывают признание и на Западе, и в России. Методы и инструменты управления жизненным циклом изделий используют крупнейшие предприятия, такие как Boeing, Sony-Ericsson, Ford, General Motors, Samsung, Lockheed Martin, Airbus, Toyota, Honda, «РУСАЛ», «Лукойл», НПО Прикладной механики и т.д.

Концепция управления жизненным циклом продукции предполагает возможность использования в организации проектного либо процессного подхода, каждый из которых характеризуется жесткой регламентацией и стандартизацией функций на ограниченных интервалах времени, что позволяет организации мобильно реагировать на потенциальные изменения внешней и внутренней среды.

Сложившееся на сегодняшний день понимание внутренней среды организации как совокупности таких переменных, как цели, задачи, структура, технологии и персонал делает возможным проектирование этапов мероприятий по управлению жизненным циклом продукции в рамках последовательности использования переменных, приводимых на схеме рис. 2.

Рис. 2. Взаимосвязь переменных внутренней среды организации

Решение стратегических задач предприятия можно обеспечить прежде всего путем мобилизации полномочий в рамках организационной структуры по созданию системы мотивации персонала для освоения и применения инновационных функциональных и межфункциональных технологий. Одной из наиболее значимых составляющих, создающих и поддерживающих ключевые компетенции персонала является система обучения персонала.

В таблице 1 приводится сопоставление необходимых и фактических инвестиционных затрат Инженерного центра ОАО ПО «Красноярский завод комбайнов». Предприятие занимается производственной деятельностью, с момента его основания прошло 4 года, прирост объема продаж за три предыдущие периода составляет в среднем 37 %, таким образом, стадию его жизненного цикла можно определить как активный рост.

Таблица 1 Инвестиционные затраты Инженерного центра ОАО ПО «Красноярский завод комбайнов».

Несмотря на то, что в структуре затрат мотивация персонала занимает второе место после инвестиций в приобретение оборудования, величина отклонения необходимых и фактических затрат на обучение персонала максимальна. Такая тенденция, к сожалению, характерна для многих развивающихся отечественных предприятий, занятых в сфере реального производства. В этой связи проблема обоснования целевого использования финансовых ресурсов для мотивации персонала через обучение приобретает особую актуальность.

Высокий уровень доходности затрат на обучение персонала признан на мировом уровне. Так, по расчетам американских исследователей, стоимость 10-летней программы повышения квалификации всех инженеров США около 560 млн. долл., стоимость дополнительно произведенных товаров после реализации такой программы - 220 млрд. долл., то есть около 100 тыс. долл. на 1 специалиста.

В нашей стране многие малые и средние предприятия, характеризующиеся ограниченным штатом персонала, сегодня склонны выстраивать точечное экспресс- обучение на рабочем месте, без отрыва от работы независимо от того, на какой стадии жизненного цикла находятся. Необходимость диверсификация подходов к управлению человеческими ресурсами в зависимости от позиционирования предприятия и его продукции на той или иной стадии жизненного цикла уже не вызывает сомнений у большинства современных менеджеров.

Между тем, потенциал средств и методов корпоративного обучения персонала на сегодняшний день достаточно широк и включает следующие группы (рис. 3) продукция персонал стратегический продвижение

Как видим из представленной классификации, все виды корпоративного обучения можно разделить на группы по признакам:

- по числу участников (групповое и индивидуальное);

- по уровням ответственности (линейное обучение - отсутствие роли «наставника», творческая направленность, минимальные формальные ограничения; иерархическое обучение - взаимосвязь «ведущий - ведомый», наличие формальных признаков образовательного процесса)

- по составу участников (внутреннее - за счет собственных резервов компетенций, внешнее - с привлечением сторонних ресурсов). Для малых и средних производственных предприятий также приемлема модель смешанного обучения, когда ключевой специалист, ответственный за реализацию того или иного этапа жизненного цикла изделия, проходит дорогостоящее обучение в сторонних организациях - стоимость одного такого семинара, по оценкам экспертов, может составлять около 10 тыс. долл. - получая право в дальнейшем самостоятельно проводить внутреннее обучение работников (как правило такое обучение предусматривают предприятия, использующие специализированные программные продукты или оборудование);

Виды корпоративного обучения

- по периодичности (цикличное обучение - как правило, предусматривает последовательное обращение к той же проблеме через постепенное погружение; точечное обучение - предусматривает решение локальных задач);

- по содержанию (когнитивное обучение рассчитано на приобретение учащимися комплекса компетенций, как правило, более продолжительно по времени; инструментальное обучение - формирует технические навыки обучаемых).

Выбор метода обучения должен определяться следующими факторами:

1. Совокупностью генеральной, товарной и функциональных стратегий предприятия (в рамках стратегии задаются основные качественные и количественные ориентиры развития предприятия, организационные технологии, учитывающие необходимые изменения внешней среды и обеспечивающие необходимые изменения внутри предприятия).

2. Этапом жизненного цикла предприятия. Каждый из этапов жизненного цикла предприятия имеет ряд особенностей. Во внутренней среде - это ресурсная обеспеченность предприятия (как в количественном, так и в качественном выражении), стратегический ограничения (на стадии зарождения бизнеса, а тем более бизнеса в сфере реального производства, выбор стратегии модификации продукта будет неоправданным). Кроме того, именно позиционирование предприятия по этапам жизненного цикла определяет количественные ограничения бюджета программ обучения персонала.

Во внешней среде предприятия влияние этапа жизненного цикла выражается в количественном и качественном составе переменных внешней среды и возможности прямого системного влияния на каждую из переменных. На этапе активного роста и развития производственное предприятие обладает наиболее широкими возможностями влияния на конкурентов прежде всего за счет способности развития ключевых компетенций персонала в области разработки и применения инновационных технологий и оборудования. Столь же важной представляется возможность расширения и закрепления целевых рынков потребителей продукции - на этапе активного роста персонал должен быть в достаточной степени мотивирован на восприятие инновационных решений.

3. Этапом управления жизненным циклом изделия. Именно данный параметр конкретизирует целевую направленность обучения, определяет состав аудитории участников той или иной программы, ее хронологический рамки, позволяет распределить ограниченные инвестиционные ресурсы по отдельным программам обучения.

В соответствии с приведенными факторами формирование программ обучения должно осуществляться с учетом потенциала приоритетных переменных внутренней и внешней среды на определенном этапе управления жизненным циклом изделия. На рис. 4 приводится последовательность этапов формирования программ обучения персонала служб маркетинга и

Рис. 4 Этапы процесса разработки программ обучения персонала с учетом потенциала внешней и внутренней среды предприятия

НИОКР производственного предприятия, которые обеспечивают этап вывода изделия на рынок. Следует отметить, что, как правило, на небольших производственных предприятиях отсутствует подразделение научных исследований или научная лаборатория, поэтому функция НИОКР сводится преимущественно к опытно-конструкторским и технологическим разработкам и выполняется конструкторским и технологическим отделами.

Служба маркетинга на небольших производственных предприятиях является в большинстве случае новым образованием в организационной структуре, что безусловно повышает актуальность разработки программ обучения для ее сотрудников.

Для наиболее эффективной реализации идеи создания конкурентоспособного товара основной круг задач в области маркетинга и НИОКР находится в плоскости таких переменных внешней среды, как «конкуренты» и «потребители». При этом к числу факторов, связанных с функцией маркетинга, можно отнести всю совокупность представленных на рис. 4 факторов потребительского поведения - а именно, позиционирование товаров данного предприятия и товаров-конкурентов, внутренние особенности поведения потребителей а к факторам, определяющим задачи НИОКР в области достижения конкурентного превосходства, относятся ключевые составляющие внутренней среды предприятий-конкурентов: технологии и оборудование, профессионализм персонала и организация бизнеса.

Отметим, что поиск и анализ факторов внешней среды предприятия в этом случае не должен быть связан с дополнительными затратами для предприятия, поскольку эти данные собираются и анализируются на этапе анализа факторов внешней и внутренней среды при выборе стратегии развития предприятия.

Таким образом, построение стратегических программ в аспекте мотивации персонала через обучение по стадиям управления жизненным циклом изделия малых и средних производственных предприятий позволяет учесть ключевые параметры наиболее значимых переменных внешней среды на каждом этапе управления жизненным циклом изделий предприятия; поддерживать зависимость между подходами к управлению стадиями жизненного цикла изделий и стадиями развития предприятия; установить взаимосвязь между стратегическими задачами, организационными, материальными и нематериальными ресурсами.

Размещено на Allbest.ru