Методичні основи розробки і впровадження управлінських інновацій

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ І ВПРОВАДЖЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ

Типи і властивості управлінських інновацій

Система управління підприємством постійно змінюється, якщо навіть організаційний розвиток не оформлений на підприємстві у вигляді планомірної діяльності. Річ у тім, що деякі технології і процедури управління підприємство змушені змінювати виконання норм чинного законодавства. Система управління тим більше зазнає перетворень, якщо керівники підприємства свідомо розвивають його інноваційну функцію з метою підвищення конкурентоспроможності.

Під терміном "управлінська інновація" розуміють нову систему організації і управління, або нову управлінську технологію, або новий бізнес-процес. У багатьох випадках нововведення створюється завдяки реформування (перепроектування, реінжиніринг) існуючих управлінських систем, технологій, процесів.

Європейська Комісія схожим чином визначає управлінську інновацію: оновлення або розширення товарів і послуг та пов'язаних з ними ринків; встановлення нових методів виробництва і розподілу (розповсюдження); впровадження змін в управлінні (менеджменті), організації роботи, робочих умовах (умовах праці) і навиків праці.

Управлінські нововведення можна розділити на вимушені та ініціативні. Першу категорію нововведень можна назвати нормативними, оскільки підприємства мають їх здійснювати відповідно до норм законодавства. Другу категорію нововведень можна назвати інноваційними. Якщо продовжити деталізацію названих категорій, то всю безліч можливих типів нововведень можна подати у вигляді класифікаційної схеми, наведеної на рис. 1.

Не можна дати повні списки можливих управлінських нововведень за всіма класифікаційними групами. Такі списки, імовірно, складуть сотні сторінок. Завдання полягає в тому, щоб показати різноманітність типів управлінських нововведень, яка впливає на характер виконання підприємством своєї інноваційної функції.

Рис. 1. Класифікація управлінських інновацій

Отже, охарактеризуємо кожен тип нововведень і наведемо відповідні приклади. Для виконання цієї роботи доцільним буде сформулювати характерні властивості управлінських нововведень (табл. 1.).

Таблиця 1

ВЛАСТИВОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ

Властивість	Коментар
1. Непередбачуваність наслідків. Великі ризики невдач	Управлінське рішення характеризується значною невизначеністю результатів. Багато інвестиційних рішень не піддаються попередній перевірці. Помилки виявляються після їх реалізації. За даними М. Хаммера, до 70 % спроб реінжинірингу закінчуються невдачею [76]
2. Творчий характер інноваційних рішень	Розробка нововведень потребує значних інтелектуальних зусиль, висуває високі вимоги до менеджерів. Розробники інновацій повинні мати креативні здібності і навики творчої роботи
3. Конфлікт між поточними та інноваційними завданнями	Менеджерам підприємства приходиться одночасно виконувати оперативну (рутинну) і стратегічну (реформування) роботу. Оскільки систему управління в принципі неможливо "зупинити на час капітального ремонту", поточна управлінська діяльність в умовах реформування виконується гірше. Дана властивість нововведень ставить високі вимоги до організаційної діяльності на підприємстві
4. Значна трудомісткість і вартість інноваційних проектів при віддаленому ефекті	В інноваційній діяльності витрати і результати розведені у часі. Розробка інноваційних проектів може зайняти значну кількість часу без суттєвої віддачі. Це як інвестиції, тобто відволікання часу і коштів від поточної діяльності підприємства
5. Наявність бар'єрів на шляху організаційних змін	Інертність організаційної системи. Наявність опору змінам в колективі підприємства. Порушення балансу інтересів

Не всі управлінські нововведення володіють повним набором наведених у табл. 7.1 властивостей.

Нормативні управлінські нововведення умовно можна розділити на дві групи: 1) безваріантні і 2) варіантні.

До першої групи можна віднести такі управлінські підсистеми, як бухгалтерський облік, податковий облік, статистична звітність, кадрове забезпечення і т. п. Правила виконання управлінських операцій у рамках названих підсистем часто змінюються. Скажімо, всі підприємства зобов'язали внести зміни у порядок і алгоритм ведення податкового та бухгалтерського обліку. Адже це типова управлінська інновація, нав'язана підприємству фіскальними органами. Така інновація впроваджується вольовим способом. Персонал відповідних підрозділів підприємства після вивчення офіційних інструкцій (можливо, після примусового навчання) починає виконувати певний набір облікових операцій. Ось і виходить, що підприємство змушене (не з власної волі) освоювати безваріантне управлінські нововведення.

Зрозуміло, що безваріантні управлінські інновації не носять творчого характеру, їх трудомісткість відносно невелика, а організаційні бар'єри не мають великого значення. Роботи з впровадження таких інновацій мало чим відрізняються від інших поточних управлінських робіт. Наприклад, оформлення права власності на нерухомість або землю, одержання ліцензії на якийсь вид діяльності тощо виконуються за таким самим алгоритмом.

У інших випадках вимушені інновації носять варіантний характер. Наприклад, кожне підприємство на початку року зобов'язане складати документ під назвою "Облікова політика" для цілей бухгалтерського обліку. Цей документ допускає варіантність деяких облікових правил і процедур. Наприклад, допускає різні схеми списання матеріальних витрат на собівартість продукції, різні способи погашення вартості малоцінних предметів, різний порядок нарахування амортизації, різні правила формування резервів, різні варіанти оцінки незавершеного виробництва або готової продукції і т. д.

Навіть така масштабна інновація, як приватизація державних підприємств припускала різні варіанти здійснення. Особи, що проводили приватизацію, мали вибір, хоча акт приватизації для багатьох підприємств був вимушеною подією.

Варіантні нормативні управлінські інновації вимагають деякої творчості, кмітливості, винахідливості. Разом з тим у ході реалізації можна скористатися готовими прикладами, аналогами, методиками. Такі інновації не є радикальними, не вимагають масштабних витрат або великих організаційних змін.

Ініціативні управлінські інновації можна розподілити на дві групи: відомі та оригінальні.

До першої групи входять інструменти управління, стосовно яких відомо, що вони застосовувалися на практиці різних підприємств. Деякі з цих інструментів можна віднести до типових. Такі інструменти широко тиражуються, а багато хто з них став класикою управління. Більш того, іноді є навіть варіанти "коробок" цих інструментів, коли опис цієї технології разом з відповідним програмним забезпеченням передається майбутньому користувачеві єдиним пакетом, "у коробці". Як приклад можна назвати комп'ютерні системи бухгалтерського обліку "1С", "БЕСТ" та ін.

Типових інструментів дуже багато. Оскільки вони часто спеціалізовані за функціями підприємства або функціями управління. Скажімо, є багато методів і технологій виконання маркетингових робіт, методів стратегічного менеджменту, схем стимулювання персоналу, технологій планування виробничо-фінансової діяльності підприємства, методів управління витратами, запасами тощо. Узагальнюючи досвід різних дослідників [22, 28, 30, 42, 50, 52, 58, 73, 77], можна виділити склад основних блоків, які обов'язково підлягають реформуванню (табл. 2).

Таблиця 2

БЛОКИ ПРОГРАМИ РЕФОРМУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА

Блок	Коментарі
1. Структура	Сутність структурних перетворень -- зміна складу виконуваних підприємством функцій, з відповідним перегрупуванням наявних на підприємстві ресурсів (матеріальних, людських, фінансових) і формування такої сукупності підрозділів, служб і органів управління, яка б забезпечила ефективну реалізацію підприємством своїх функцій
2. Стратегія	Прогнозування перспектив розвитку фірми у змінному зовнішньому середовищі і регулювання на цієї основі поточною діяльністю таким чином, щоб на тривалому відрізки часу компанія розвивалася б динамічно, ефективно і стало
3. Фінанси	Оптимізація фінансових потоків компанії, підвищення ефективності управління фінансово-господарською діяльністю підприємства на основі бюджетів
4. Маркетинг	Регулярне дослідження ринків збуту, формування на цій основі: 1) асортиментних планів виробництва і продажів; 2) гнучкої системи ціноутворення; 3) ефективної товарозбутової мережі; 4) створення бренду, проведення рекламних кампаній
5. Персонал	Побудова такої системи управління робітниками, за якої людина стала б головним фактором ефективності діяльності компанії
6. Інвестиції	Формування на підприємстві системи народження, обгрунтування і просування в практику господарювання бізнес-ідей, які дають прибуток і забезпечують режим динамічного розвитку фірми
7. Інформаційна система	Підвищення продуктивності праці управлінських робітників за рахунок прискорення процесів прийняття рішень і підвищення обгрунтованості таких рішень

Різні блоки реформування підприємства характеризуються різною складністю. Скажімо, блок "Структура" передбачає виконання робіт з аналізу відомих типів організаційних структури (лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична) з подальшим вибором найбільш відповідного типу структури для даного підприємства. Інновацію "структурні перетворення" можна здійснювати з використанням досвіду інших підприємств. Тому така інновація належить до групи "відомі" і "типові".

Блок "Стратегія" також передбачає виконання робіт з аналізу і використання відомого досвіду стратегічного менеджменту. Є багато поширених методів стратегічного менеджменту, до яких можна віднести:

• сценарний підхід ;

• програмно-цільовий підхід (цільові програми);

• проектний метод (організаційний проект);

• прогнозування (статистичне, експертне, інше);

• бізнес-планування;

• метод від досягнутого;

• метод контрольних цифр;

• розробка концепції стратегічного розвитку підприємства;

• моделювання (математичне, імітаційне, ігрове, евристичне та ін.);

• управління за зразками (бенчмаркінг);

• інші методи (Б^ОТ-аналіз, РББТ-аналіз і т. п.).

Блок "Фінанси" також можна реалізувати з використанням відомих методик практичного досвіду інших підприємств. Центральне місце в даному блоці посідає метод бюджетного управління фінансово- господарською діяльністю підприємства, включаючи технологію управлінського обліку. Цей метод детально описаний в літературі. На ринку консультаційних послуг пропонується кілька пакетів комп'ютерних програм, впровадження яких дозволяє радикально реконструювати функцію фінансового управління на підприємстві, що дозволяє говорити про те, що нововведення даного блоку є "відомими" і "типовими".

Розвиток функції маркетингу -- порівняно новий для наших підприємств напрям робіт. Проте з цього блоку реформування накопичено великий досвід. Навчальні заклади підготували велику кількість відповідних фахівців. З цієї теми видається багато підручників, матеріали з практичної допомоги, аналітичної літератури. Сказане дозволяє охарактеризувати даний тип нововведень як "відомі" і "типові".

Аналогічні міркування справедливі для блоків "Персонал" (майже на всіх підприємствах створена служба управління персоналом, яка вирішує питання не тільки найму, а й мотивації і розвитку працівників); "Інвестиції" (практично всі навчилися розробляти бізнес-плани і здійснювати інвестиційні проекти, з цих питань є відповідна література); "Інформаційні системи".

Різні типи управлінських інновацій мають різні властивості (табл. 3.).

Таблиця 3

ВЛАСТИВОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ РІЗНОГО ТИПУ

Властивості управлінських нововведень	Рівень виявлення властивостей за типами інновацій
	Нормативні інновації	Ініціативні інновації
	безваріантні	варіантні	відомі	оригінальні
1. Непередбачуваність наслідків. Великі ризики невдач	Малі ризики	Малі ризики	Високі ризики	Дуже високі ризики
2. Творчий характер інноваційних рішень	Творчості немає	Елементи творчості	Середній рівень творчості	Високий рівень творчості
3. Конфлікт між поточними та інноваційними завданнями	Конфлікт відсутній	Конфлікт відсутній	Сильний конфлікт	Дуже сильний конфлікт
4. Значна трудомісткість і вартість інноваційних проектів при віддаленому ефекті	Низька трудоміст кість	Середня трудоміст кість	Висока трудомісткість	Висока трудомісткість
5. Наявність бар'єрів на шляху організаційних змін	Бар'єри відсутні	Бар'єри відсутні	Високі бар'єри	Дуже високі бар'єри

Дані табл. 3 дозволяють зробити висновки стосовно того, що різні типи управлінських інновацій вимагають різних методів їх розробки і впровадження.

Найбільший інтерес становлять такі методичні підходи до розробки і впровадження управлінських нововведень:

а) організаційне проектування;

б) бенчмаркінг;

в) реінжиніринг бізнес-процесів;

г) реструктуризація.



Організаційне проектування

Інновації є штучними організаційними системами. Штучними в тому сенсі, що не зростають самі собою відповідно до законів природи (подібно до рослин, живих організмів, річок, озер, мінералів і т. п.), а конструюються і виготовляються людьми. Інновації -- продукт цілеспрямованої людської діяльності. Отже, створення і запуск інновацій повинні здійснюватися на підставі проекту. Такі проекти можна назвати "організаційними проектами", оскільки в результаті їх реалізації створюються організаційні системи.

У загальному випадку "проектування" (лат. рто]екїш, буквально -- кинутий вперед) означає процес створення проекту -- прототипу, прообразу передбачуваного або можливого об'єкта, стану. Проектування визначають як спосіб взаємин людини і предметного світу, як один із корінних атрибутів буття. Проектування -- це самостійний і надважливий вид діяльності людини.

Багато видів проектної діяльності розроблено до рівня обов'язкових до застосування стандартів. Наприклад, проектування конструкторських виробів регламентується Єдиною системою конструкторської документації (ЄСКД), що діє у всіх країнах СНД і має статус міждержавного стандарту. ЄСКД визначає етапи або стадії розробки проектів:

1) технічне завдання;

2) технічна пропозиція;

3) ескізний проект;

4) технічний проект;

5) розробка робочої документації.

У ході проектування створюється велика кількість проектних документів, які розподіляються на текстові і графічні.

До текстової проектної документації в проектуванні належать такі види документів: планове завдання, завдання на проектування, пояснювальна записка (загальна, зведена), пояснення, технічне завдання на проектування, техніко-економічне обґрунтування, описи, технічні умови на проектування, відомості, паспорти, кошторисна документація (кошториси, кошторисно-фінансовий розрахунок, одиничні розцінки, калькуляції), розрахунки.

До графічної проектної документації належать креслення, рисунки, графіки, ескізи, діаграми тощо. Крім того, існує ілюстративний матеріал (планшети, макети, фотографії), матеріали інженерних досліджень (плани місцевості, геологічні розрізи та ін.). Наприклад, детально регламентується процес проектування автоматизованих систем, які використовуються в різних видах діяльності (дослідження, проектування, управління), що створюються в організаціях, об'єднаннях і на підприємствах. Характеристика відповідних стадій і етапів на прикладі створення автоматизованої системи управління наведена у дод. 5.

Деякі управлінські інновації простіші за автоматизовану систему управління (скажімо, процедура скликання і проведення загальних зборів акціонерів). Інші інновації -- більші за обсягом і складніші (наприклад, реструктуризація підприємства). Деякі автори пропонують схожі з розробкою АСУУ методи проектування специфічних управлінських нововведень. Так, наприклад, пропонується проектувати систему бюджетного управління підприємством способом виконання трьох етапів робіт (табл. 7.4), з умовними найменуваннями: "проектне завдання" (етап ПЗ), "проект" (етап ПР), "впровадження" (етап ВП). При цьому на кожному етапі формується відповідний комплект документів.

управлінський нововведення реструктуризація документація

Таблиця 4

СКЛАД ЕТАПІВ І ДОКУМЕНТІВ ПРОЕКТУ "РОЗРОБКА І ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ БЮДЖЕТУВАННЯ"

Етап	Проектний чи експлуатаційний документ
	Назва	Зміст
с	Пояснювальна записка	Аналітичний матеріал (результати дослідження функцій підприємства) та обгрунтування вимог до системи бюджетного управління з точки зору цілей компанії і виконаних нею функцій
	Проектне завдання	Короткий опис вимог до системи бюджетування, функціональна структура цієї системи (список підлягаючих розробці бюджетів і звітів), загальні рішення по кадровому, інструктивному, інформаційному і технічному забезпеченню системи, порядок і терміни проектування і впровадження системи
Ь	Положення про систему бюджетного управління підприємством, чи бюджетний кодекс підприємства	Регламенти складання, розгляду, узгодження, коректування і ухвалення бюджетів і звітів. Методи складання й аналізу бюджетів, методи проведення планфакторного контролю та аналізу, методи складання й аналізу звітів про виконання бюджетів
	Пакет інструкцій і положень	Посадові інструкції і положення про підрозділ
	Пакет технологічних інструкцій	Довідники, класифікатори, кодифікатори, комп'ютерні програми, технологічні інструкції
па	План заходів підготовки підприємства до впровадження системи бюджетного управління	План заходів щодо: а) підготовки персоналу системи бюджетування; б) розробка положень та інструкцій; в) технічного оснащення системи обчислювальними засобами, засобами зв'язку, засобами поширення інформації; г) видання директивних документів про запуск системи в експлуатацію
	Програма випробувань проектних рішень	Перелік випробовуваних проектних рішень, методика їх дослідження, правила оформлення результатів дослідження, формат звіту про результати випробувань

Будь-яка організаційна система є колективом людей, що переслідують певну мету і діють за певними правилами. Тому у результаті організаційного проектування необхідно: 1) визначити склад і структуру такого колективу; 2) сформулювати мету діяльності; 3) описати правила роботи людей і груп (підрозділів); 4) навчити їх цим правилам. Формально результатом організаційного проектування є сукупність текстових документів -- положень, інструкцій, регламентів.

У реальному житті організаційне проектування часто спрямоване на реформування існуючої структури, має за мету вдосконалення окремих блоків, підсистем, технологій діючої системи управління. Тому у багатьох випадках у процесі організаційного проектування потрібно внести зміни до чинних на підприємстві нормативних актів -- до положень про підрозділи, посадових інструкцій, регламентів управління.

Отже, управлінські інновації вельми різноманітні. Не буде перебільшенням твердження, що розробка кожного нововведення унікальна. Адже кожного разу доводиться створювати не тільки нову організаційну конструкцію, а й нову сукупність нормативних документів (методик, положень і інструкцій), що регламентують процес функціонування впроваджуваного нововведення. Тому і проектування конкретної управлінської інновацій має здійснюватися за унікальною методикою. Не можна заздалегідь сказати, скільки буде у такого проектування етапів, які повинні бути проектні документи і та ін. Тим більше, не можна сказати, яким методом повинні визначатися проектні рішення конкретної інновації.

Однак загальну методичну послідовність робіт, що відображають логіку конструювання і впровадження управлінської інновації, можна визначити через шість етапів:

1) розробка концепції нововведення;

2) декомпозиція нововведення;

3) конструювання нововведення (вибір проектних рішень);

4) складання і аналіз графіку реалізації проекту;

5) розрахунок економічної ефективності;

6) розробка додаткових заходів по реалізації проекту.

Роботи на кожному етапі мають методичну специфіку, укрупнений зміст яких зводиться до такого.

Розробка концепції інновації. Побудові концепції інновації передує аналіз умов функціонування підприємства (сприятливі можливості і погрози зовнішнього середовища; конкурентні переваги і недоліки підприємства). За результатами такого аналізу визначаються цілі і завдання інновації. Визначаються проблеми, які вирішує дана інновація (у контексті головних цілей підприємства). Виконується аналіз реального стану проблеми, а також пов'язаних з нею тенденцій і робиться обґрунтування потреби у розробці даної інновації. Оцінюються ресурсно-технологічні і соціально-економічні можливості впровадження інновації, фіксуються умови та обмеження.

Даний етап закінчується складанням документа "Концепція інновації" (або записка "Пояснення до організаційного проекту"). Цей документ призначений для опису та аргументування задуму планованої інновації. Виконати такий опис і аргументування нововведення можна у різний спосіб. Скажімо, концепція складної інновації може бути підсумком значних наукових досліджень і розробок (дослідження ринку, вивчення конкурентів, аналіз виконання основних функцій підприємства, розробка сценаріїв діяльності компанії, генерування та оцінка варіантів структурних рішень, вивчення інвестиційних можливостей і т. п.). Зрозуміло, що ступінь обґрунтованості рішень з конструкції інновації в цьому випадку буде достатньо високим.

Розробка і аргументування задуму нововведення може бути виконана і порівняно простими, швидкісними, методами. Це обумовлено тим, що, по-перше, інновації здійснюються, як правило, у складних для підприємства умовах (посилення конкуренції, втрата частини ринків, криза збуту, відсутність фінансових коштів та ін.). За таких обставин немає ні часу, ні засобів для виконання масштабних наукових досліджень. По-друге, зовнішнє економічне середовище увесь час змінюється. Отже, довгострокові прогнози і стратегії вельми ненадійні, що часто знецінює зусилля з їхньої розробки. По-третє, є загальні методики експрес-аналізу діяльності підприємства за ринкових умов, застосування яких (після відповідної адаптації) дає добрі результати.

Закінчується розробка концепції складанням списку цілей і завдань інновації. Вибір і обґрунтування стратегічних завдань інновації доцільно провадити з використанням матриці первинного стратегічного аналізу, яку іноді називають матрицею SWOT-aнaлiзy. Це справді швидкісний метод стратегічного аналізу.

Декомпозиція інновації. Нововведення -- це система, а будь-яка система є сукупністю функцій, структурних елементів, зв'язків між елементами. Другий етап організаційного проектування присвячений складанню повних списків таких функцій, елементів та зв'язків.

При цьому виділяється і структурується матеріально-речовинний або організаційно-управлінський комплекс, пов'язаний з даною інновацією. Іншими словами, встановлюється склад того нововведення (інновації), що повинно з'явитися на підприємстві, щоб зняти виявлені раніше проблеми. Далі за кожною функцією, елементом і зв'язками інновації розробляються варіанти їх реалізації. Для кожного варіанта, у свою чергу, встановлюють переваги (з позиції мети інновації) і можливі перешкоди. Досвід показує, що з практичної точки зору опис основних блоків інновації зручно представити у вигляді анкети, в якій по кожному блоку (питанню) пропонуються варіанти відповідей.

Конструювання інновації (вибір проекту рішень). На основі даних перших двох етапів складається список основних проектних рішень з даної інновації. Проектні рішення -- це сукупність вибраних варіантів реалізації кожного блоку інновації. Прагматично -- це вибрані варіанти відповідей на складену раніше анкету. Наприклад, в проекті бюджетування проектні рішення -- це:

• пропонований склад бюджетів і звітів (список бюджетних форм);

• список центрів господарської відповідальності, для яких доцільно складати бюджети;

• склад підрозділів і органів управління, які братимуть участь у бюджетуванні;

• схема адміністрування бюджетами та ін.

Крім того, на даному етапі виконується розробка, експертиза, узгодження і затвердження повного комплекту експлуатаційної документації по проектованій управлінській інновації. Під експлуатаційною документацією розуміють набір положень про впроваджувану систему, підрозділи, посадові і технологічні інструкції, регламенти та інші документи, що визначають режим функціонування створюваної системи (управлінської інновації).

Передбачається, що, діючи на підставі цих положень, інструкцій, регламентів, персонал підприємства може організувати та ефективно підтримувати режим регулярного функціонування інновації на підприємстві. При цьому вдається абстрагуватися від особових властивостей працівників: передбачається, що будь-якого грамотного фахівця можна за короткий строк навчити працювати відповідно до інструкцій і регламентів. Інновація живе ніби незалежно від кадрової специфіки підприємства.

Зрозуміло, що склад експлуатаційної документації залежить від характеру проектованої інновації. Наприклад, у разі створення системи бюджетування розробляється три групи документів: 1) положення про систему бюджетного управління на підприємстві, або бюджетний кодекс підприємства; 2) пакет положень про підрозділи і посадових інструкцій; 3) пакет технологічних інструкцій.

Складання і аналіз графіку реалізації проекту. Формально графік реалізації проекту -- це парний план робіт з виконання даного проекту. Термін "календарний" означає, що роботи, які містяться в графіку, мають планові терміни початку і закінчення (тобто кожна робота має "прив'язку до календаря"). Існують достатньо розвинені наукові теорії складання календарних планів. До них можна віднести теорію графів, мережні методи планування та управління.

Спрощена методика складання графіка робіт передбачає використання методики календарного планування, але без застосування мере- жної моделі. Така методика припускає певну стандартизацію термінів і процедур. Перш за все, вводиться ієрархія календарного плану, згідно з якою передбачається три рівні вкладеності елементів плану: 1) проект; 2) захід; 3) робота. З урахуванням цього пропонується така послідовність складання графіка підприємства:

1) складання списку заходів і робіт;

2) нормування робіт;

3) визначення термінів виконання заходів і робіт;

4) оформлення графіка виконання проекту.

Зведений список заходів і робіт складається на підставі даних попереднього етапу робіт. Кожний захід означає опрацювання певного блоку інновації. Узагальнено до списку проектних заходів може включати такі розділи:

а) підготовка персоналу підприємства;

б) виготовлення положень та інструкцій;

в) технічне оснащення інновації обчислювальними засобами, засобами зв'язку, засобами поширення інформації тощо;

г) видання директивних документів про запуск інновації в експлуатацію (із закріпленням за посадовими особами нових повноважень).

За кожним заходом і кожним етапом робіт закріплюється виконавець. Нормування робіт означає визначення планових (нормативних) значень таких показників, як тривалість роботи, витрата ресурсів, трудомісткість. Визначення строків виконання робіт може провадитись експертно. При цьому спочатку визначається послідовність виконання робіт, а потім (з урахуванням нормативу тривалості) роботи "прив'язуються до календаря". У результаті по кожній роботі визначаються дати початку і закінчення. Строк виконання заходу береться як рівний строку виконання останньої роботи, що входить до даного заходу. Термін виконання проекту береться рівним строку виконання останнього заходу проекту.

Оформлення графіка виконання проекту передбачає аналіз термінів виконання завдань, ресурсів, що витрачаються, завантаження виконавців. Після проведення такого аналізу і коригування окремих показників формується остаточний варіант графіка.

Розрахунок економічної ефективності. Перш за все складається кошторис витрат, пов'язаних із виконанням заходів проекту. Потім розраховується економія або прибуток, які можуть бути одержані в результаті реалізації управлінської інновації. На підставі цих даних розраховуються величини економічного, соціального і науково- технічного ефектів від впровадження інновації на підприємстві.

Наприклад, у ході реалізації проекту реструктуризації підприємства можна скласти таблицю, аналогічну табл. 5.

ВПЛИВ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ НА ЕКОНОМІЧНІ РЕЗУЛЬТАТИ (ЯКІСНІ ОЦІНКИ)

Структурні рішення	Зниження витрат за рахунок	Збільшення доходів
	економії ресурсів	зниження витрат
	ФОП	Ам	Под	Екс
1. Оптимізація розмірів підприємства
1.1. Уцінка і списання майна	--	+	+	+	-	--
1.2. Консервація майна	--	+	--	+	-	--
1.3. Продаж майна	--	+	+	+	-	Виторг
1.4. Здача майна в оренду	--	+	--	+	-	Виторг
1.5. Виведення непрофільних об'єктів зі складу підприємства	+	+	+	+	Не до зав антажен і сть потужностей	--
1.6. Виведення функцій з підприємства (покупка послуг на стороні)	+	+	+	+	Накладні витрати	--
1.7. Організація дохідного бізнесу (горизонтальна диверсифікація)	--	--	--	--	--	Виторг
1.8. Участь у капіталі партнерів (вертикальна інтеграція)	--	--	--	--	Неритмічність постачання	Дивіденди
1.9. Збільшення продуктивності бізнес-одиниць, створених на базі випускаючих цехів	--	--	--	--	Простої устаткування	Зростання виторгу від реалізації
2. Раціоналізація функцій підприємства
2.1. Аутсорсинг ремонтів	+	--	--	+	Простої	--
2.2. Аутсорсинг постачання	+	+	+	+	Понад запаси	Зниження цін придбання
2.3. Аутсорсинг маркетингу	+	--	--	--	Брак замовлень	Оптимізація цін реалізації
2.4. Аутсорсинг роботи з персоналом	+	--	--	--	Недостатньої кваліфікації	--
2.5. Спрощення структури, делегування повноважень	+	--	--	+	Недозавантажені сть персоналу	--
3. Реалізація елементів матричного (проектного) підходу
3.1. Розробка і реалізація організаційних проектів	+	--	--	+	Неготовність до майбутнього	Нові товари
3.2. Експертиза і пророблення великих рішень силами комісії, комітетів, ВТК	--	--	--	--	Неякісні стратегічні рішень	Нова ринкова стратегія

Примітки: ФОП -- фонд оплати праці з нарахуваннями, включаючи інші витрати, пов'язані із змістом працівника; Ам -- амортизація; Под -- податок на майно; Екс -- експлуатаційні витрати, пов'язані з обслуговуванням і ремонтом устаткування.

Представлені розрахунки мають позитивні наслідки для капіталізації підприємства і, отже, для підвищення його інвестиційної привабливості. Це відкриває можливості для залучення дешевих фінансових ресурсів (за рахунок випуску цінних паперів або кредитів) і здійснення за допомогою цих засобів заходів з технічної модернізації, освоєння нових ринків, створення бренду і, отже, зі збільшення вартості нематеріальних активів підприємства. Всі ці фактори можуть бути оцінені кількісно і представлені в розрахунках економічної ефективності організаційного проекту.

Розробка додаткових заходів з реалізації проекту. На цьому етапі виділяються питання, які необхідно вирішити в порядку забезпечення процесу виконання проектних заходів. Далі опрацьовують організаційні форми вирішення цих питань (доручення підрозділам і службам, замовлення робіт зовнішнім виконавцям і т. п.). На завершення графік заходів оформлюють у вигляді директивного документа (наказ директора, рішення правління або ради директорів).

До числа додаткових заходів з реалізації проекту можуть бути додані такі, як проведення навчання персоналу (тренінги, ділові ігри, інструктивні наради), розробка системи стимулів для виконавців проектних робіт, оснащення підрозділів необхідною інформаційною технікою та ін.



Бенчмаркінг

Деякі управлінські нововведення впроваджуються за індивідуальною методикою. Зокрема, останнім часом стає популярною методика запозичення передового досвіду (бенчмаркінг). Під бенчмаркінгом розуміють аналітичний процес детального порівняння та оцінки підприємства в розрізі операцій з кращими компаніями в класі всередині і поза галуззю. В результаті даного процесу розробляють заходи, спрямовані на перекриття розриву між підприємством, яке реформується, і лідером.

Бенчмаркінг -- це нове (і модне) слово в управлінських колах. В Україні до цього поняття ставляться ще насторожено, побоюючись, що поняттям бенчмаркінг прикривається промислова розвідка. Насправді різниця між двома цими методами принципова. Бенчмаркінг -- метод вивчення чужого досвіду, який не становить таємниці.

Вперше цей метод розроблений 1972 року для оцінки ефективності бізнесу Інститутом стратегічного планування у Кембриджі (США). Вперше цілеспрямовано використовувати бенчмаркінг почала компанія "Rank Xerox" у момент найтяжчої кризи 1979 року для аналізу витрат і якості власних продуктів у зіставленні з японськими продуктами. У найбільш загальному сенсі benchmark -- це щось, що володіє певною кількістю, якістю і спроможністю бути використаним як еталон у порівнянні з іншими предметами.

Метою бенчмаркінгу є пошук бізнесу, у якого справи йдуть краще, ніж у вас. Але цього недостатньо: після знаходження кращого способу управління і ведення справ, ви, як і раніше, повинні будете самостійно відшукати відповідь на запитання "Як це зробити краще?".

Фактично бенчмаркінг -- це альтернативний метод стратегічному плануванню, у якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінгу об'єднує в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.

Застосування бенчмаркінгу, по суті, полягає в чотирьох послідовних діях:

1. Розуміння деталей власних бізнес-процесів.

2. Аналіз бізнес-процесів інших компаній.

3. Порівняння результатів власних процесів з результатами аналізованих компаній.

4. Впровадження необхідних змін для скорочення відриву.

Звідси виділяють такі види бенчмаркінгу:

• внутрішній -- порівняння роботи підрозділів компанії;

• конкурентний -- порівняння власного підприємства з конкурентами за різними параметрами;

• загальний -- порівняння компанії з непрямими конкурентами за обраними параметрами;

• функціональний -- порівняння за функціями (продажу, закупівлі і т. д.).

Досвід застосування бенчмаркінгу показує, що реалізація цього методу повинен включати такі етапи:

Етап 1. Виділення функціональних ділянок для аналізу.

Поширена помилка на цьому етапі -- спроба аналізувати все і одночасно. Бенчмаркінг вимагає часу, зусиль та уваги з боку керівництва. Це означатиме, що потрібно встановити приоритетні функції підприємства, тобто визначити, за якими функціями треба проводити бенчмаркінг у першу, другу і третю черги, а за якими не проводити взагалі. Жодних встановлених правил відбору даних функцій не існує. Здоровий глузд підказує, що можна застосувати такі, наприклад, критерії:

а) які функції займають найбільший відсоток у собівартості?

б) які функції відіграють основну роль у конкурентній боротьбі?

в) які функції мають максимальну можливість покращення?

Етап 2. Визначення факторів і показників, які аналізуються.

Аналіз за системою бенчмаркінгу передбачає вимірювання певної

управлінської функції за конкретними факторами і показниками (наприклад, кількість рахунків клієнтів, контрольованих одним працівником; об'єм відходів на одиницю продукту; тривалість циклу НДДКР;

площа виробничих приміщень на одного працівника і т. п.). Цих факторів безліч, тому їх доводиться об'єднувати в групи.

Етап 3. Відбір лідерів галузі і поза нею.

Призначення бенчмаркінгового аналізу -- визначення підприємств з кращими кількісними та якісними показниками і встановлення цих показників як цілей власного досягнення. Так званих кращих у класі підприємств можна вибрати з таких груп:

• прямі конкуренти;

• паралельні конкуренти (підприємства у тій самій галузі бізнесу, але такі, що не конкурують безпосередньо з нами);

• латентні конкуренти -- це підприємства, з якими ми не конкуруємо зараз, але які можуть становити для нас загрозу в майбутньому. Це найцікавіші і небезпечніші конкуренти, бо від них найчастіше виходить демпінг витрат і вища якість продуктів і послуг;

• підприємства поза галуззю -- це найбільш творча частина аналізу лідерів. Саме тут виявляється глибина уяви аналітиків і нестандартність їх рішень. Роздивитись в іншій галузі те, що можна докласти до своєї, -- це справжнє мистецтво. Тут є й інший аспект проблеми. Коли аналізуєш конкурента, то потрапляєш у позицію "доганяли". Аналізуючи лідерів поза галуззю, є реальна можливість опинитися попереду конкурентів.

Як тільки створений перелік підприємств, потенційних об'єктів порівняння, необхідно оптимізувати цей список і звести його до мінімуму, користуючись такими, наприклад, правилами:

а) обмежити список підприємств 4--6;

б) використовувати найбільш різноманітний список підприємств;

в) відбирати дійсних лідерів за показниками частки на ринку, зростання обсягу продажів, прибутковості і т. п.;

г) відбирати найбільш винахідливі і творчі підприємства у розрізі напрямів аналізу.

Етап 4. Збирання та оцінка показників лідерів за вибраними факторами.

Йдеться про визначення джерел інформації для бенчмаркінгового аналізу, наприклад, у розрізі груп, наведених у табл. 6.

Таблиця.6

ГРУПИ ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

Публікації	Обмін інформацією	Зовнішні джерела
1. Річні звіти підприємства, брошури про продукти і послуги компанії, оновлені прес-релізи 2. Публікації у діловій пресі 3. Публікації у місцевій пресі 4. Аналітичні звіти за сегментами ринку 5. Публікації професійних асоціацій 6. Публікації з урядових джерел	1. Професійні конференції 2. Прямі контакти з підприємствами інших галузей 3. Неформальні контакти зі співробітниками з конкуруючих підприємств	1. Клієнти 2. Постачальник и 3. Оптовики 4. Урядові фактори 5. Консультанти

Етап 5. Порівняння показників.

Це складне питання, яке вимагає окремої методичної розробки. Зазначимо лише два моменти.

По-перше, потрібно прагнути збирати дані про лідерів і про себе в одному форматі, тоді легко буде порівнювати "яблука з яблуками".

По-друге, важливо визначити розумну межу детальності і точності збираної інформації у контексті подальшого використання чужого досвіду.

Етап 6. Розробка програм дій для ліквідації розривів.

Програми дій, що витікають з бенчмаркінгового аналізу, можна звести до чотирьох категорій:

1. Програми "Працювати краще". У цьому випадку компанія вважає, що потрібно зібрати свої сили і дотягнутися до конкурента. Хоча це хороші програми, однак не слід зводити всі плани дій тільки до них. Як правило, організація і так працює напружено і навряд чи можна досягти успіхів, підганяючи тих, хто і так докладає чималих зусиль.

2. Програма "Імітація (копіювання) конкурентів". Легка, але малоефективна програма. В цьому випадку мало шансів вийти вперед.

3. Програма "Пряме випередження конкурентів". Можлива на основі інформації з інших галузей.

4. Програма "Зміна правил гри на ринку". Даний вид програм дій має місце, коли нічого не можна зробити з об'єктивних економічних або політичних причин. У цьому випадку потрібна принципова ломка стратегії поведінки (поява нового продукту або послуги, зміна сегмента ринку, зміна цільової групи клієнтів і т. д.).

Етап 7. Впровадження і моніторинг.

Результати бенчмаркінгу, як правило, необхідно піддавати систематичному моніторингу. Японці в цьому сенсі дійшли до крайнощі, встановлюючи персональну відповідальність за досягнення цілей, що витікають з бенчмаркінгового аналізу.

Виходячи з особливостей вітчизняної ділової культури рекомендуємо проводити щорічний моніторинг за методом бенчмаркінгу, приурочуючи його до циклу стратегічного планування. Відомо, що бенч- маркінг може застосовуватися не тільки для запозичення методів ефективного управління, а і для запозичення технологій, ноу-хау, зразків товарів, способів роботи на ринку і т. п. Іншими словами, цей метод ширший за проблематику управлінських інновацій.

Реінжиніринг бізнес-процесів

Реінжиніринг бізнес-процесів, як і багато інших методів управління, запозичений нами із Заходу. Так, у 1990-ті роки з'явився і набув

поширення метод революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу, що дістав назву реінжині- ринг. Ідеологи реінжинірингу -- М. Хаммер і Дж. Чампі виразили сутність реінжинірингу таким визначенням: "Це фундаментальне

переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення докорінних покращень в основних актуальних показниках їх діяльності -- вартість, послуги, якість, темпи" [77]. Одне з ключових понять, яке покладене в основу реінжинірингу -- біз- нес-процеси. Саме їх вдосконалення є величезним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства. А для цього необхідно осмислити природу бізнес-процесів, зрозуміти, яке значення вони мають для підприємства, як слід їх правильно змінювати.

Під бізнес-процесом розуміють потік роботи, яка переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів -- від одного відділу до іншого. Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, певну кількість кроків посередині і чітко обкреслений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації мають розробляти власні процеси, тому що це допомагає глибшому розумінню їх власної ситуації, коли її описують в термінах процесів.

У працях М. Хаммера і Дж. Чампі є твердження, що вони принципово відмовляються від формалізованої методики проведення робіт з реінжинірингу компанії. На думку М. Хаммера і Дж. Чампі, не існує методики, яка б складалася з конкретної кількості етапів або кроків, виконавши які можна здобути очікуваний результат. До проектних документів автори відносять два меморандуми: 1) "Доводи на користь початку дій" (Wise for Actions) і 2) "Заява про концепцію змін" (Vision Statement). У першому документі фіксується "Ось де ми зараз перебуваємо як компанія і ось чому ми не можемо тут більше залишатися". У другому -- "Ось чим ми як компанія повинні стати".

"Доводи на користь початку дій" розкривають те, чому компанія має проводити реінжиніринг. Даний документ повинен бути стислим, всеосяжним і переконливим. М. Хаммер і Дж. Чампі рекомендують включати до цього документа такі положення.

У розділі "Діловий контекст" дається уявлення про те, що відбувається, що змінюється і що найбільш важливе в середовищі, в якому діє компанія.

У розділі "Ділова проблема" характеризують джерело неспокою організації, формулюються основні проблеми. "Доводи на користь початку дій" пояснюють також ринкові вимоги, тобто те, як контекстуальні умови сформували нові вимоги до результатів діяльності, яким компанія не може відповідати.

У розділі "Конкуренція" пояснюється, чому компанія не В ЗМОЗІ відповідати новим вимогам і чому не спрацьовують звичні методи покращень економічних показників шляхом "латання дірок".

Нарешті, щоб усунути останні сумніви в необхідності реінжиніри- нгу, документ завершується попередженням про наслідки непроведен- ня реінжинірингу, про можливі втрати підприємства.

"Заява про концепцію змін" -- це спосіб, за допомогою якого керівництво компанії розкриває підлеглим сенс того, якою повинна стати компанія в майбутньому. У заяві описано, як компанія повинна функціонувати, і визначається рівень результатів, яких вона повинна досягти. Ця заява одночасно має і кількісний, і якісний характер. Компанія може його використовувати як до, так і під час реінжинірингу критерієм вимірювання прогресу і стимулу для забезпечення продовження реінжинірингових заходів.

У формуванні концепції змін організації потрібний певний артистизм, оскільки вказаний документ -- ніби образ, який не деталізовано. Коли компанія робить перші кроки на шляху реінжинірингу, ніхто не знає точно, в якому напрямі рухатися і до чого це приведе; реально ніхто навіть і не уявляє, які аспекти поточного механізму функціонування компанії зазнають зміни, не кажучи вже про точну відповідь на питання: як?

Концепція змін -- це те, у що компанія вірить, те, чого вона хоче досягти в у кінцевому підсумку. Детально розроблена концепція змін додаватиме компанії сміливості у часи стресу, який переживатиме в процесі реінжинірингу.

Концепція змін може відігравати роль прапора, навколо якого збираються війська, коли моральний дух солдатів починає падати. "Пам'ятайте про те, як здорово буде, коли ми доберемося туди", -- закликає цей прапор. Концепція забезпечує також безперервне акцентування уваги на головному. Вона постійно нагадує людям про те, що саме компанія намагається змінити. Інакше люди легко можуть зійти з магістрального шляху або втратити орієнтацію. У будь-якій компанії у будь-який час існують хворі процедури і організаційні деталі, які могли б бути змінені. Концепція нагадує про те, що дієва організація обов'язково потребуватиме підтримки безперебійного функціонування.

Нарешті концепція змін забезпечує критерії вимірювання прогресу реінжинірингу. Наскільки компанія вже відповідає концепції змін? Якщо вона стає ближчою до цієї системи, то в реінжинірингу досягнутий прогрес. Якщо ні, то незалежно від того, скільки зусиль було вкладено в ре- інжиніринг, вони не забезпечили розвитку по висхідній, на який розраховувала компанія. Піднявши над головою, як прапор, концепцію змін, лідер організації може сказати: "Ось якими ми погодилися бути. Подивіться навкруги. Чи стали ми такими? Чи близькі ми до досягнення нашої мети?". Концепція змін -- це корисний стимул. І якщо вона дійсно володіє силою, то вона дає поштовх до змін. Заяви про концепцію змін мають бути не тривалими, але такими, що вміють перекувати.

Володіння силою концепції змін, зазвичай передбачають три елементи. По-перше, вони спрямовані на реальні операції; по-друге, включають кількісно вимірювані цілі і спосіб такого вимірювання; по-третє, якщо вони дійсно сильні, то змінюють основу конкуренції в галузі.

Узагальнено можна виділити шість етапів виконання проекту ре- інжинірингу (табл. 7).

Таблиця 7

МЕТОДОЛОГІЯ ХАММЕРА--ЧАМПІ

Етап проекту	Завдання
1. Введення у бізнес- реінжиніринг	Глава компанії ініціює проект. Коротко і прагматично описує реальне становище, надає працівникам свої бачення
2. Ідентифікація бізнес- процесів	На цьому етапі вивчається, як процеси взаємодіють усередині компанії та із зовнішнім середовищем. Один із результатів -- графічне зображення всіх процесів
3. Відбір бізнес- процесів	Третій етап служить для відбору тих процесів, що після реінжинірингу нададуть більше користі клієнтам компанії, також вибираються процеси, реінжиніринг яких не становить перешкоди
4. Розуміння обраних бізнес-процесів	Функціонування обраних бізнес-процесів не аналізується, дійсна реалізація процесів порівнюється з тим, чого від них очікують у майбутньому
5. Перепроектування обраних бізнес-процесів	П'ятий етап -- найбільш творчий. Характеризується уявою, гнучкістю і своєрідним божевіллям
6. Реалізація перепроектованих бізнес- процесів	Про останній етап проекту Хаммер і Чампі говорять менше, ніж про планування. Вони переконані в успіху реалізації, якщо п'ять попередніх етапів виконані належним чином

Основним змістовним прийомом методики Хаммера--Чампі є мозковий штурм. Передбачається, що команда працівників підприємства (іноді разом з консультантами) в процесі такого мозкового штурму може радикально перепроектувати бізнес-процеси з метою їх поліпшення без всяких формальних методик.

Реструктуризація підприємства

Перші спроби виділити поняття "реструктуризація підприємств" у правовому полі України пов'язані з Законом України "Про банкрутство", в якому реструктуризація визначається "...як процес здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зокрема, шляхом їх розділу з переходом боргових зобов'язань до юридичної особи, що не підлягає санації, якщо це передбачено планом санації, на зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що супроводить фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню ефективності виробництва і задоволенню вимог кредиторів" [8].

Детальніше поняття "реструктуризація підприємства" визначене в указі Агентства з питань банкрутства підприємств і організацій "Про затвердження методики розробки планів реструктуризації державних підп...