Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №4 (июль - август 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 100EVN415

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №4 (июль - август 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 100EVN415

УДК 338.242.2

ОАО «ТЯЖМАШ» Россия, Сызрань¹

Совершенствование системы управления международными проектами "под ключ" при поставке оборудования на гидроэлектростанцию

Рыкунов Илья Владимирович

Аннотация

международный гидроэлектростанция инжиниринг управление

В современной рыночной экономике большое внимание уделяется строительству (возведению) новых ГЭС. Вновь вводимые энергетические мощности в стране дают большой толчок развитию науки, промышленности, обществу и экономике государства. Системы управления такими объектами, строительство которых зачастую осуществляется на кооперационной основе с зарубежными предприятиями, должны обеспечивать эффективное управление ими. Это подтверждает актуальность темы исследования. В настоящей статье автор рассматривает тенденции создания международных проектов ГЭС. Рассматриваются особенности управления международными проектами при поставке оборудования "под ключ" на возводимые объекты, которые необходимо учитывать при проведении предпроектного инжиниринга. Возводимые ГЭС являются достаточно крупными объектами, а потому относятся к категории государственных проектов, при возведении которых следует учитывать системные риски. В статье делается акцент на учет банковских и страховых рисков, т.к. средства, за счет которых ведется строительство ГЭС, зачастую кредитные, выдаваемые крупными финансовыми институтами. Последние, в свою очередь, проводят тщательное изучение предприятий - генеральных подрядчиков, для определения потенциальных возможностей и компетенции компаний. В рамках исследования эффективных систем управления, автором настоящей статьи предлагается создание группы в системе управления предприятием - дирекции по управлению проектами. Рассматриваются особенности данной структуры и отмечаются преимущества ее создания в отличие от традиционного для данного вида проектов линейного управления. В статье предлагается методический подход к оценке эффективности управления проектами, на основе системы критериальных показателей. Применение предлагаемой структуры по управлению проектами позволит предприятиям рационально использовать свои средства и ресурсы для эффективного управления проектом возведения ГЭС.

Ключевые слова: международные проекты; особенности управления; эффективность управления; дирекция по управлению проектами; проектное управление; оценка эффективности реализации; критериальные показатели.

Abstract

Rykunov Ilya Vladimirovich

JSC «TYAZHMASH»

Russia, Syzran

E-mail: ivrykunov@yandex.ru

Improving the project management in international "turnkey" projects with supplying of hydropower equipment for hydro power plant

In the modern market economy, great attention is paid to construction (building) of new hydropower plants. This is understandable (explainable) because new energy capacity in the country give a great opportunities for development of science, industry, society and the economy of the state. Management systems of such facilities, which usually constructed in cooperation foreign companies, have to have effective management. This fact confirms the relevance of the research topic. In the article the author focused his attention on the trend in international projects HPP. The features of international project management in the turnkey supply of hydro power equipment for constructed objects need to be considered during the pre-engineering. This becomes even more relevant since constructed HPP are huge, and usually because there are public state projects. The article focused on the accounting of banking and insurance risks because almost every new power plants builds by credit money of major financial institutions and banks (IFC, EBRD, etc.). This banks making their final decision about financing projects only after studying of business possibilities of general contractors to determine the potential and competence of companies. Author of this article propose to create new project management system with determination original department as part management system of the company. The features of this proposed structure is contrast to ordinary linear management. Author proposed system (methodology) of evaluating the effectiveness of project management as well, based on the achievement of criteria indicators. According above mentioned author claimed that companies which used proposed system of such effective management can execute turnkey projects (of HPP construction) successfully with effective using of their funds and resources.

Keywords: international projects; management features; effectiveness management; project management devision; project managements; estimation of final realization; criterial indicators.

В настоящее время мировая тенденция возведения ГЭС такова, что большинство проектов реализуется за счет заемных средств (кредиты Европейского Банка Реконструкции и Развития, Мирового Банка, Банка Америки и др.). В связи с этим для каждого вновь строящегося, ремонтируемого либо модернизируемого объекта - проекта ГЭС - проводятся открытые тендерные торги. Основой (требованиями) ко всем тендерам является документ, который обычно разрабатывается специализированными инжиниринговыми компаниями и агентствами, представляющий собой результат технических исследований с учетом экономических обоснований, так называемая, feasibility study (стадия изучения осуществимости, или стадия технико-экономического обоснования).

Под реализацию данных проектов выделяются средства мировых финансовых институтов, которые, в свою очередь, проводят глубокие, детальные обследования участников торгов, изучая при этом финансовые, экономические и технические возможности компаниипоставщика, а также ресурсы (человеческие, финансовые и пр.) и опыт участника в подобных проектах.

Поэтому большинство подобных проектов, как правило, имеют два разыгрываемых лота:

• строительство;

• поставка оборудования ГЭС «под ключ».

В данной статье автором рассматривается управление проектами в части поставки оборудования для ГЭС «под ключ» на примере вновь строящейся электростанции.

Реализация и управление проектами «под ключ» - это особый вид услуг, подразумевающий получение Заказчиком готового действующего объекта, удовлетворяющего всем его требованиям, идеям и пожеланиям. Другими словами, Заказчик получает все электромеханическое оборудование, требующееся для функционирования гидроэлектростанции, «из одних рук», имея контракт с одним генеральным подрядчиком.

Данный вид хозяйственной деятельности предприятий является рисковым процессом. Поэтому для его реализации необходимо разработать методы управления проектами, а также методику оценки эффективности реализации проекта.

В зависимости от требований Заказчика предприятие в своей деятельности осуществляет комплексную поставку электрооборудования: основное - гидротурбинное, гидрогенераторное оборудование; и вспомогательное - трансформатор, регулятор, ячейки низкого, среднего и высокого напряжения, подстанция; а также вспомогательные механические (система сжатого воздуха, кондиционирования, дренажа, канализации и др.) и электрические (система управления, автоматики и учета электроэнергии, освещения и др.) системы. При этом предприятие может являться производителем только одного вида основного (гидротурбинного или гидрогенераторного) или вспомогательного (гидромеханического, электрического) оборудования. В связи с этим необходима новая система управления проектами, которую автор предлагает в настоящей статье. Она основана на создании в системе управления предприятием новой службы - «Дирекции по управлению проектами», как ключевого звена в системе управления проектом «под ключ» при поставке оборудования на гидроэлектростанцию.

Данная система управления проектами осуществляет техническую и коммерческую координацию работы с различными предприятиями - партнерами, каждое из которых обеспечивает поставку «своего» оборудования под ответственность предприятия- координатора.

Наиболее важными в каждом проекте являются три критерия для оценки конечного продукта (ГЭС):

• сроки;

• качество;

• стоимость.

Методика оценки эффективности управления проектом «под ключ», на наш взгляд, должна учитывать достижение этих критериальных показателей. Для эффективной реализации проекта строительства и поставки оборудования на ГЭС «под ключ», считаю необходимым ввести проектную систему управления. В этом случае на предприятии создается группа, во главе с Директором проекта, на которого возложена ответственность за успешную реализацию проекта в целом.

В распоряжение Директора проекта поступают несколько руководителей, каждый из которых отвечает за свой «сектор ответственности» - будь то поставка гидротурбинного или гидрогенераторного, или вспомогательного оборудования.

Далее по структуре - в подчинении руководителей секторов имеются несколько ассистентов, выполняющих задания руководителя сектора, в рамках функциональных компетенций «секторов ответственности».

Для управления сроками Директор проекта должен разработать график проекта, который включает в себя все стадии исполнения проекта. После чего данный график необходимо передать на постоянный мониторинг руководителям секторов ответственности. Каждый руководитель сектора обязан следить за своевременным исполнением плана работ в целом, а главное - за его наиболее ответственными элементами. По результатам сравнения фактического срока исполнения контрольных точек графика с планируемыми датами проводится анализ и делается вывод о его соблюдении и об эффективности исполнения проекта в этой части (первый критерий оценки).

Для управления качеством поставляемой продукции в зависимости от знаний в той или иной области руководителями секторов ведется постоянный мониторинг изготовления каждого вида оборудования самостоятельно либо с привлечением консалтинговых компаний - специалистов в данной сфере знаний. По результатам данной деятельности требуется составление ежемесячных отчетов о качестве производимой продукции, чтобы предупредить возможные ошибки и предостеречь компанию от больших затрат в будущем. В случае нарушения производственной дисциплины, а также в случае появления брака на производстве должны быть разработаны соответствующие документы. Данные документы являются основанием для принятия управленческих решений, направленных на исправление ситуационных проблем, а именно: на устранение технических и технологических и прочих недостатков, восстановление требуемых свойств изделия, на исправление брака. В случае невозможности исправления брака должны быть приняты решения об изготовлении изделия заново (возможно, с рассмотрением нового поставщика). Однако это решение в обязательном порядке должно быть рассмотрено в совокупности с первым и третьим критерием оценки эффективности реализации проекта, поскольку это влияет на конечную стоимость продукта. По результатам анализа данной деятельности выполняется оценка эффективности проекта по второму критерию.

Один из руководителей секторов (или ассистентов руководителя секторов) в предлагаемой автором структуре отвечает за экономику проекта в целом. При этом должен быть создан бюджет проекта, а также план «cashflow», в котором отслеживаются как плановые поступления и расходования денежных средства, так и фактические, которые постоянно сравниваются с плановыми. Результаты данного сравнения позволят сделать вывод об исполнении бюджета проекта (третий весомый критерий оценки эффективности проекта).

Для управления стоимостью продукта необходимо вести постоянный контроль расходов (затрат), выбор поставщиков, а также контроль исполнения бюджета проекта.

Таким образом, подобное управление проектами позволяет компании разрабатывать и воплощать в жизнь любые, в том числе и нестандартные, решения для предприятий гидроэнергетики, а применение предлагаемой автором методики позволяет своевременно оценить эффективность реализации таких проектов.

Все производственные процессы компании при этом должны быть оптимизированы и направлены на достижение основной цели - качественное выполнение поставленной задачи.

Рассмотрим основные преимущества комплексной реализации проекта для Заказчика:

• индивидуальная стратегия и подход к выполнению;

• прозрачная и эффективная схема реализации проекта;

• контакт только с одной компанией, которая несет единоличную ответственность за весь проект;

• согласованность действий, отлаженность решений и эффективность реализации;

• экономия временных и человеческих ресурсов для контроля исполнения проекта;

• наличие Руководителя проекта, который решает все вопросы проекта, доступный 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году;

• гарантия надежности и качества выполненных работ и оказанных услуг;

• проведение обслуживания поставленного оборудования, а также осуществление консалтинга после завершения проекта;

• эффективный контроль со стороны заказчика и получение продукции «из одних рук».

Данная статья призвана доказать преимущество подхода в управлении проектами «под ключ» в отличие от обыкновенного линейного управления. Поэтому автор показывает преимущества процесса управления проектами, включающего инжиниринг предпроектный (на стадии подготовки тендерного предложения), проектный (разработка дизайна оборудования), а также постпроектный (обслуживание функционирующего оборудования, консультации при ремонтах и модернизациях). Также делается акцент на то, что для реализации данных проектов компания-подрядчик производит полный цикл работ: разработка проектных решений (проектирование и дизайн оборудования), закупка материалов и оборудования, изготовление оборудования, проведение тестов и испытаний в цехах заводов, логистика до места установки оборудования, монтаж, и пуск (ввод) в эксплуатацию строящейся ГЭС «под ключ».

Таким образом, предлагаемое автором создание в системе управления предприятием службы «Дирекция по управлению проектами», обеспечит эффективное внедрение проекта под ключ. Преимущество такого совершенствования системы управления международными проектами заключается в разделении полномочий между квалифицированными исполнителями проекта, т.к. каждый специалист, входящий в состав новой службы, является специалистом в более узкой сфере деятельности, и отвечает за свой узкий сектор ответственности - как по стадиям проекта: предпроектный, проектный и постпроектный инжиниринг; так и по типам поставляемого оборудования: гидротурбинное, гидрогенераторное, вспомогательное механическое, вспомогательное электрическое и др.; а также узкоспециализированные специалисты-экономисты, отслеживающие экономику, финансы и бюджет проекта.

Для понимания, о каких видах оборудования идет речь, приводим номенклатуру оборудования для возведения ГЭС укрупненно, следующим списком:

• гидротурбины;

• основные генераторы и вспомогательное оборудование, включая систему возбуждения генераторов;

• силовые трансформаторы, включая систему контроля;

• трансформаторы питания собственных нужд;

• шкафы среднего напряжения;

• системы: вибрационного контроля, частичных разрядов генератора, переменного тока, постоянного тока с аккумуляторами и инверторами, управления, электрозащиты и измерений, телекоммуникационная;

• шинопроводы;

• открытые распределительные устройства;

• подстанция;

• линия передач [3].

Как указывалось выше, компания, осуществляющая проект «под ключ» может быть как изготовителем всего вышеуказанного оборудования, либо его части, так и компанией, управляющей проектом, не имеющей собственных производственных мощностей. Во втором случае компания организует цепочку субподрядных контрактов и отвечает за исполнение их перед заказчиком, осуществляя, таким образом, инжиниринг, координацию и управление проектом.

В данной статье рассматривается предпроектный инжиниринг, который может быть начат после получения от заказчикаполного технического задания ко всем системам со всеми требованиями к электростанции.

На основании данного документа проводятся работы, укрупненно которые можно представить в виде следующих основных стадий:

• оценка финансовых, коммерческих и др. рисков [2];

• оценка возможностей по изготовлению и/или управлению проекта;

• оценка опыта участия в подобных проектах, с подтверждением необходимой референции (отзывы от клиентов);

• в случае удовлетворительного результата при оценке всех рисков и возможностей, принимается решение об участии в данном тендере.

Таким образом, начинается подготовка тендерного предложения. В состав тендерного предложения включаются основные юридические документы предприятия, предоставляется финансовая отчетность, а также готовится технико-коммерческое предложение, разрабатываемое на основании требований технического задания.

Подготовленное тендерное предложение подается в указанный срок, после чего заказчиком проводится конкурс проектов. Победитель конкурса подписывает контракт с Заказчиком и приступает к работе над проектом «под ключ».

В рамках реализации международных проектов «под ключ» имеется ряд особенностей, обусловленных, в первую очередь, политическими предпосылками. Укрупненно эти особенности представляют следующее:

• государственное влияние;

• мировая конкуренция;

• влияние курса валют на стоимость продукции и проекта в целом;

• страховые риски;

• банковские риски.

Поэтому при проведении предпроектного инжиниринга в международных проектах необходимо эти особенности учитывать.

Как правило, проекты возводимых ГЭС являются достаточно крупными, а потому государственными проектами. Поэтому во время оценки конкурентных преимуществ участников при прочих равных условиях, преимущество всегда будет отдаваться компании-резиденту того государства, в котором возводится объект, либо предприятию-резиденту дружественных государств. Таким образом, мировая политическая ситуация оказывает одно из наиболее сильных влияний на каждый отдельно взятый проект.

Не менее важной, но, все-таки, по мнению автора, следующей по важности особенностью является присутствие (участие) на (в) тендере крупных предприятий-конкурентов, способных подобное оборудование поставить, и способных подобные услуги поставки оборудования «под ключ» оказать, вне зависимости от применяемых ими методов управления подобными проектами.

Как отмечалось выше, методика оценки эффективности реализации проекта предусматривает наличие критерия стоимости продукции (цены). Для рассматриваемых международных проектов этот критерий представляется еще более весомым, поскольку российские предприятия должны стоимость своей продукции оценивать в международных валютах: американские доллары, единоевроепейские евро, колумбийские песо, хорватские куны, китайские юани и другие. Однако, ограничиться стоит долларами либо евро, которые, разумеется, могут вовсе и не быть «вечно зелеными». И эти риски необходимо просчитывать и данные особенности в управлении международными проектами учитывать. Каким образом это учитывать - это отдельная тема для обсуждения, и в данной статье автором не рассматривается.

При реализации международных проектов возникают финансовые риски: банковские и страховые, которые также необходимо учесть в расчете стоимости продукции [2]. С целью минимизации риска неплатежей ввиду различных причин, вплоть до неплатежеспособности из-за банкротства государства, возводящего ГЭС, все поставляемое оборудование и оказываемые услуги должны быть застрахованы. Для рассматриваемых международных проектов услуги по страхованию оказывают международные страховые агентства, либо крупные государственные страховые компании, которые, в свою очередь, также получают контрстраховку экспортных страховых агентств.

Все эти затраты необходимо не просто учесть в стоимости продукции в рамках проекта «под ключ», но и рассчитать каким образом при всех возникающих затратах бюджет проекта может остаться в запланированных рамках. В противном случае проект обречен на проигрыш конкурентам по причине высокой стоимости.

Для соблюдения бюджета автором предлагается применение таких инструментов, как размещение изготовления части продукции на местном рынке, привлечение страховых агенств (с более выгодными процентными ставками) также с местного рынка, приобретение некоторых услуг на местном рынке, и некоторые другие [3]. В данной статье эти инструменты автором подробно также не рассматриваются.

Исполнителям следует учитывать, что оценку всех особенностей международных проектов необходимо произвести еще на стадии предпроектного инжиниринга, то есть при подготовке предложения для участия. Важно ничего не упустить, правильно, с учетом рисковой составляющей, оценить совокупную стоимостью всех работ по проекту.

Применение предлагаемой автором структуры по управлению проектами позволит предприятию рационально использовать свои средства и ресурсы для эффективного управления. Только в этом случае проект будет успешно и эффективно реализован.

Литература

1. Алесковский В.В., Козырев А.А., Слуцкая Ю.Г. Основы управления проектами: учеб. пособие для вузов. Ч. 1: Управление командой проекта / под общ. ред. Н.А. Тарасова. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2011.

2. Волкодавова Е.В., Ханбикова Л.В. Классификация рисков как инструмент подсистемы управления бизнес-процессами внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2013. №4 (102). С. 26-29.

3. Волкодавова Е.В., Яковлев Г.И. Международная кооперация промышленных предприятий // Е.В. Волкодавова, Г.И. Яковлев.,-Самара: Изд-во СГЭУ, 2007. - 116 с.

4. Волкодавова Е.В., Егорова А.В. Теоретические основы управления затратами на промышленных предприятиях в современных условиях хозяйствования // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2011. №12 (86). С. 18-23.

5. Ганчин В.В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. - 2011. - N5. - С. 114-118.

6. Кузнецов А.А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N4. - С. 206-212.

7. Лапыгин Ю.Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - N15. - С. 50-53.

8. Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: КомКнига, 2006. - 332 с.

9. Типовые решения в управлении проектами / Д.К. Васильев, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. 75 с.

10. Управление проектами: организационные механизмы / Новиков Д.А. М.: ПМСОФТ, 2007. - 140 с.

11. Управление персоналом: Учебник для вузовпод ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина, Юнити-Дана, 2012 год, 563 с.

12. Фомина В.Н. Экономика электроэнергетики. Учебник, 2005 г., 392 с.

13. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. -- СПб.: Питер, 2008. -- 2-е изд., доп. -- 336 с. -- (Учебное пособие). -- ISBN 978-5-91180-629-3.

14. Фунтов В.Н. Важность "критической массы" менеджеров при управлении проектами развития // Экономические науки. - N10. - 2010.

Рецензент: Волкодавова Елена Викторовна, профессор, доктор экономических наук, ФГБОУ ВПО «Самарский Государственный Экономический Университет».

Размещено на Allbest.ru