Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics

Russia, Moscow sannikov_vladislav@bk.ru

Function and field of Alliance Department in the organizational arrangement of company

Abstract. Strategic alliances become widespread in XXI century how mode of cooperation. In the paper the author have sad his vision of organizational structure of a company, which can be able to support effective participation of company in strategic alliances. It is suggested to create special department for manage of alliances, which will have according aims, tasks and facilities. Procedure of relationship of this division with the bosses of company, other departments and with partners is suggested. The role of bosses in processes of manage of alliances has determinate, and questions, which bosses should ask at the first time in building of the alliance, was identified. The decisionmaking algorithm of participates in alliances was stated. Special attention has attended to joint making decision process of alliances partners. In meaning this the author suggests organize coordination council, which will consist of key decision-making men. The question of open exchange of views between staff excepted using of bosses in unimportant problems has consider. Results of research which author have provide expand knowledge of manage of companies included in strategic alliances.

Keywords: strategic alliance; manage of alliances; cooperation's; organizational structure; company management; policy decision; corporate manage; strategic collaboration.

Роль альянсов в развитии современной организации

За последние два десятилетия стратегические альянсы получили широкое распространение и на сегодня занимают центральное место в стратегиях многих корпораций. Участие в альянсах позволяет компаниям сократить затраты за счет снижения транзакционных издержек и получения дополнительных конкурентных преимуществ. Кроме того, стратегия развития, направленная на построение сети альянсов может вывести компанию на ведущую позицию и позволит ей управлять всей цепочкой создания ценностей в отрасли [2]. Компания, которая сможет сформировать портфель стратегических альянсов и эффективно управлять им, безусловно, будет иметь успех.

Формированию альянса препятствуют различные барьеры (их виды представлены автором в статье «Барьеры формирования стратегических альянсов» [1]). Среди барьеров выделяются такие, как культурно-этические (отсутствие доверия между партнерами, языковые и культурные отличия), макроэкономические (барьеры, возникающие по воле государства и на которые компания практически не имеет влияния), а также организационно-управленческие барьеры (несогласованность целей и задач участников, отсутствие обратной связи и единого центра принятия решений и др.). Рассмотрим способы преодоления этих барьеров.

Способствовать преодолению и снижению негативного действия барьеров могут структурные дополнения, которые предлагается внести в систему управления, как компании, так и альянса. Одним из них может стать создание специальных органов, организующих и моделирующих развитие экономических отношений внутри организации и взаимодействие участников альянса. Конечной целью этих органов должно стать повышение эффективности деятельности всех вовлеченных субъектов на обоих уровнях хозяйствования.

Руководство компании в управлении альянсами

Каждая компания имеет свою уникальную организационную структуру, по этой причине невозможно вместить в рамки одной модели все их разновидности, которые могут создать альянс. Для ее универсализации следует сознательно вводить такие категории, которые позволяют избежать жесткой привязки к какой-либо стандартной организационной модели, либо компании. Поэтому предлагается руководство всей компании (лиц, принимающих ключевые решения) назвать Органом стратегического управления (ОСУ). Он должен быть наделен полномочиями по принятию самых важных решений в организации, и, в первую очередь, утверждает стратегию развития организации. В зависимости от устоявшейся в конкретной компании структуры название и полномочия данного подразделения могут иметь разные варианты. Только орган стратегического управления вправе утверждать стратегию компании и принимать окончательное решение о вступлении или игнорировании вступления в стратегический альянс. Это обусловлено тем, что именно топ менеджеры обладают стратегическим видением развития компании, понимают ее перспективы, чувствуют рынок, поэтому их мнение будет решающим при вступлении в альянс. Однако для своевременного и правильного выбора партнера, а также длительного и продуктивного сотрудничества одного желания руководства недостаточно.

Для обеспечения своевременной и достоверной информацией о действующих и потенциальных альянсах руководства, исключения влияния личностного фактора отдельного руководителя в принятие решений и проработки возможных вариантов сотрудничества следует предложить создание специализированного подразделения. Его можно называть Отделом управления стратегическими альянсами (ОУСА). Предлагаемый алгоритм принятия решения о начале работы в альянсе, а также порядок взаимоотношений ОУСА с руководством компании представлен на рис. 1.

Рис. 1. Общая схема принятия решения о работе в альянсе

Составлено автором

На рис. 1 представлена общая схема принятия руководством компании (ОСУ) решения о работе в альянсе. Показаны зоны ответственности подразделений, выполняемые подразделениями виды деятельности и вопросы, которые являются ключевыми при вступлении или выходе из альянса. Рисунок показывает, что на утверждении участия в альянсе роль руководства не заканчивается. Задачи, которые выполняет руководство в лице ОСУ следующие:

1. принятие решения о начале деятельности в рамках альянса;

2. интеграция альянса в стратегию компании;

3. утверждение разработанных ОУСА стратегий и планов формирования альянсам;

4. выдача распоряжений подразделениям компании о выполнении планов по формированию альянсам;

5. участие в деятельности координационного совета стратегического альянса;

6. оценка эффективности альянсов;

7. оценка эффективности деятельности ОУСА.

Руководство компании в первую очередь должно поставить перед собой вопрос:

совместима ли стратегия альянса со стратегией компании? Для ответа на этот вопрос ОУСА необходимо провести аналитическую работу: во-первых, построить цепочки ценностей данной отрасли, во-вторых, определить наиболее подходящего потенциального партнера (или партнеров) и, в-третьих, подготовить сжатый вариант стратегии совместной деятельности. Возможно, что предлагаемый альянс абсолютно не совместим со стратегией компании и видением руководства о будущих отношениях с данным партнером, поэтому попытки совместного сотрудничества с данным контрагентом следует прекратить. В случае если партнерство в предлагаемом сотрудничестве совместимо со стратегией компании, ОУСА готовит план реализации стратегии партнерства, содержащий порядок действий, цели и плановые количественные показатели совместной деятельности. Реализуемость плана также необходимо оценить ОСУ. После согласования плана внутри компании следует созвать координационный совет альянса. (Подробно о нем будет сказано ниже.) По итогам работы созыва совета и совместного (в альянс может входить несколько компаний) утверждения плана совместной деятельности обоими партнерами начинается сама работа альянса. Параллельно с этим ОУСА ведет анализ совместной деятельности и готовит отчеты по ее эффективности.

Альянс, даже если он весьма продуктивен для компании, не может существовать бесконечно. Снизить потери при выходе из сотрудничества поможет своевременное принятие решения о разрыве отношений. И только руководство компании (в лице ОСУ) вправе принять такое решение.

Дополнительно стоит отметить, что создание специализированного подразделения и возложение на него соответствующих задач позволит снять часть нагрузки с ведущих руководителей компании, что сделает их работу более эффективной.

Специализированное подразделение

Для эффективного управления участием в стратегических альянсах необходимо постоянно и непрерывно выполнять большой объем работы. Специалисты ОУСА должны проводить анализ рынка, формулировать стратегии развития, подготавливать отчеты для руководителей о текущем состоянии дел альянса. В силу своих функций и обязанностей ОУСА будет оказывать консультационную поддержку руководству компании, и при этом не будет обладать властными полномочиями. Все распоряжения касательно совместной деятельности должны, как и при других бизнес-процессах, исходить от руководства, но при этом либо согласовываться с ОУСА, либо доводится до них. Такой порядок действий необходим для исключения противоречий между тактическими и стратегическими задачами подразделений. Таким образом, задачи ОУСА можно сформулировать как:

1. анализ цепочки создания ценности предприятия;

2. анализ деятельности организации для выявления потенциальных партнеров по альянсу;

3. разработка стратегии построения стратегического альянса;

4. разработка плана реализации стратегии;

5. разработка стратегии формирования портфеля стратегических альянсов;

6. координация деятельности подразделений в рамках альянсов;

7. выдача рекомендаций подразделениям и контрагентам;

8. своевременное распространение информации о деятельности альянса между участниками альянса, в том числе партнерам.

Для накопления, систематизации и применения в дальнейшем опыта одного альянса уместно предложить введение в ОУСА должности координатора альянса. Данный сотрудник должен будет входить в координационный совет подведомственного альянса, собирать информацию о его работе, проблемах, обеспечивать оперативный обмен информацией между его участниками, а также систематизировать опыт совместной деятельности. Использование ранее накопленного опыта позволит при построении новых альянсов в будущем избежать старых ошибок и постепенно сформулировать универсальную модель альянса, применимую к данной компании и ее типовых партнеров.

Отдельно следует выделить проблему распределения ответственности между подразделениями компании при реализации плана совместной деятельности. Оценка реализуемости плана и распоряжения о начале работ по этапам плана должны исходить от руководства компании. В их руках и руках руководителей подразделений находятся рычаги управления компанией и при этом ОУСА не должен подменять в своей деятельности линейных и функциональных руководителей подразделений. Поскольку самым заинтересованным в успехе альянса отделом является ОУСА (т.к. альянс является результатом их работы), то руководству компании следует проявить управленческий талант и мотивировать прочие подразделения компании на успешную совместную деятельность.

Координационный совет альянса

Компании, входящие в альянс, представляют собой разные организации, они территориально отдалены друг от друга и имеют разные организационные структуры. При всем при этом помимо общих интересов, которые привели к созданию альянса, компании также реализуют интересы, которые присущи конкретно каждому из участников альянса. Отсутствие полного их единства осложняет достижение совместных целей альянса. Для направления деятельности партнеров в одно русло необходима площадка для совместного принятия решений, оперативного обмена информацией и мнениями, а также обсуждения вопросов текущей деятельности. Такой площадкой может выступать коллегиальный орган, в состав которого будут входить представители всех задействованных в альянсе компаний. Рекомендуем назвать данный орган Координационным советом альянса (КСА). В состав КСА следует включить:

1. руководителей высшего звена участников альянса,

2. руководителей подразделений, непосредственно участвующих в работе альянса,

3. координатора альянса,

4. руководителей и ответственных лиц партнера.

Рис. 2. Состав Координационного совета альянса

Составлено автором

Состав координационного совета у разных альянсов разный и устанавливается в зависимости от степени вовлеченности организации в данный альянс (задействована вся компания целиком или несколько подразделений), важности и приоритетности альянса с точки зрения стратегии развития компании. Возможные варианты по составу КСА представлены на рис. 2. Допустим, что некая компания А, сформировала два альянса: с компанией В, и с компаниями С и D. По всей видимости альянс с компанией В является более приоритетным для компании А, поскольку в состав координационного совета входят топ менеджеры. В альянсе с компаниями C и D задействовано большее количество подразделений и сам альянс представляет собой содружество уже не двух, а трех компаний. При этом в работе КСА данного альянса не участвует топ-менеджмент компании, однако это не снижает степень осведомленности руководства компании А о эффективности работы этого альянса, поскольку в КСА входит сотрудник ОУСА.

Для эффективного обмена информацией, накопления знаний о совместной деятельности руководству также следует рассмотреть необходимость создания форумов (электронных площадок для общения) сотрудников компаний-партнеров друг с другом напрямую, исключая подключение КСА по каждому вопросу. Допустим, создан альянс производителя изделия и компании, которая производит монтаж данного изделия в другой более крупный узел. Предлагаемый форум позволил бы напрямую без преград и значительных затрат общаться между собой руководителям участков по сборке этих деталей и руководителя из цеха по их производству из другой компании. Думается, что открытый обмен мнениями сотрудников на данном уровне позволит активнее выявлять недостатки в работе (скажем дефекты изделий, которые выявляются только на этапе сборки и уже на другом предприятии).

Заключение

В статье предложена модель управления альянсами организации. Возможно, что в научной среде или у практиков появятся противники создания дополнительного подразделения, т.к. это кому-то покажется чрезмерным и неоправданным увеличение штата компании. На возможное негативное отношение к предложенной модели следует заметить, что при правильной организации работы отдела, интеграции его работы в структуру компании, а также проникновения стратегии построения альянсов в общую стратегию конкурентоспособность каждой участвующей в нем организации, увеличится, и положение компаний на рынке значительно упрочится.

Только в случае соблюдения порядка действий по принятию решения о вступлении или отказе от альянса, проработке и согласованию с партнером плана совместной деятельности, своевременного доведения до исполнителей распоряжений и задач по совместной деятельности и осуществлению постоянной оценки эффективности альянса можно говорить об успешной реализации предложенной модели. При этом новое подразделение органично впишется в структуру управления предприятия, а результаты его работы будут способствовать повышению конкурентоспособности организации и успешной реализации общей стратегии альянса.

Литература

1. Санников В.М. "Барьеры формирования стратегических альянсов" // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2014, № 3 - С. 90-94.

2. Журавлев В., Кузнецов В. Секреты стратегических альянсов. // Электронный ресурс http://www.e-xecutive.ru Выпуск 07.10.2008

3. Kale P. , Singh H. Managing Strategic Alliances: What Do We Know Now, and Where Do We Go From Here? // Academy of Management Perspectives. 2008, August - P. 45-62.

4. Корогодин И.Т., Гапонова С.Н. "Соотношение структурных элементов - производительности труда и влияющих на нее факторов" // Теория и практика общественного развития. - 2014 - № 16. - с. 107-111.

5. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 332 с.

6. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 6. - С. 24-32.

7. Орехов С. А. Статистические аспекты исследования диверсификации корпораций. (Монография). - М.: ИНИОН РАН, 2001. - 212 c.

8. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технология построения долгосрочных партнерских отношений и создание совместных предприятий / Пер. с англ. - М.: Добрая книга, 2005. - 288 с.

9. Портер М.Е. Конкуренция: Учебное пособие / Пер.с англ. под ред. Я.В.Заблоцкого. - М.: Издательский дом “Вильямс”, 2000. - 495 с.

10. Знаменский А.О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций. // Российский внешнеэкономический вестник № 4 (Апрель) 2008 - с. 11 - 19.

Размещено на Allbest.ru