Роль и механизмы диагностики мотивации персонала в стратегии развития предприятий автомобилестроения Китая

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 162EVN215

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 162EVN215

Роль и механизмы диагностики мотивации персонала в стратегии развития предприятий автомобилестроения Китая

Ян Ян



В современных условиях хозяйствования предприятий автомобилестроения Китая, нацеленных на расширение глобальных рынков сбыта, приращение качества производимых товаров и услуг, оптимизацию управления в целом, особую актуальность приобретают механизмы диагностики мотивации персонала в целях повышения производительности его труда. Персонал автоконцернов играет немаловажную роль в стратегии развития предпринимательских структур Китая и среди многочисленных групп персонала, мотивацию к которым следует диагностировать и разрабатывать программы ее повышения дифференцированно, особую значимость несет в себе диагностика мотивации и развития торговых представителей, менеджеров по продажам и руководителей отделов продаж автомобильных гигантов Китая. Данные категории персонала напрямую общаются с конечными потребителями, связаны с формированием мнения о продукции компании, влияют на рост рынков автоконцернов, зачастую определяют лояльность покупателей и могут при необходимости получить необходимые данные об удовлетворенности своих клиентов качеством и сервисом товаров корпорации [1].

В связи с этим, мотивация торгового персонала имеет первостепенное значение при разработке стратегий развития автоконцернов Китая на международных рынках.

В данной статье рассматривается один из подходов диагностики уровня мотивации торгового персонала (менеджеров по продажам) и руководителей отделов сбыта, который был апробирован в одном из представительств компании FAW Group.

Исследование системы мотивации и степени удовлетворенности трудом менеджеров по продажам и руководителей отделов продаж в данном представительстве включало в себя несколько этапов:

Выявление у менеджеров основных мотивов к деятельности, принятии функции руководителя, на основании опросников, по итогам которых были составлены таблицы рангов (значимости тех или иных мотивационных факторов для менеджеров по сбыту и руководителей отделов продаж стимулирующих их к активному труду).

Анализ характерных для менеджеров управленческих установок на основании устного опроса и подведения усредненных значений по менеджерам данной компании. Это было необходимо для определения психологического профиля и склонности к тем или иным действиям в определенных управленческих ситуациях.

Проведение анкетирования, позволяющего провести реальный анализ удовлетворенности менеджеров по сбыту условиями труда в организации FAW Group и уровнем заработной платы, а также выявить несоответствия степеней ожидания некоторых из них с реальными условиями и уровнем оплаты труда. Все это было впоследствии учтено при построении системы эффективной мотивации труда управляющего состава отдела продаж представительства и устранении отрицательных воздействий и моментов на эффективную деятельность сотрудников.

Составление аналитических таблиц и выкладок по результатам анкетирования

Рассмотрим вышеописанные этапы детально в совокупности с полученными результатами в компании FAW Group.

Этап 1. Выявление у менеджеров и руководителей основных мотивов к принятию руководящей должности:

а) Метод выявления (описание):

Менеджерам был предложен к заполнению перечень из 16 факторов, который им предлагалось оценить по степени важности для себя по шкале от 1 до 16. По итогам, был составлен усредненный сводный перечень (который сходен с исходным), где факторы располагаются в порядке значимости от 1 до 16 в порядке убывания (табл. 1).

б) Результаты:

Анализ мотивов принятия административной функции показал, что материальный фактор далеко не является ведущим у менеджеров по сбыту компании FAW Group. Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты [2].

Таблица 1. Мотивы для принятия функций руководителя

МОТИВ	МЕСТО В РЕЙТИНГЕ
Интересная и многообразная деятельность	1
Возможность применения личных способностей	2
Стратегическая деятельность	3
Возможность работать творчески	4
Самостоятельность в работе	5
Возможность самовыражения	6
Социальные контакты, работа с людьми	7
Желание больше руководить	8
Руководящая деятельность приносит удовлетворение	9
Большее влияние на деятельность коллег	10
Продвижение по службе	11
Больший доход	12
Возможность общения	13
Возможность риска	14
Статус в организации	15
Статус в семье	16

Этап 2. Анализ характерных для менеджеров управленческих установок [3]: а) Метод проведения анализа (описание):

Менеджерам был предложен набор типовых ситуаций (упрощенный вариант casestudies), где спрашивалось, как они повели бы себя в том или ином случае, когда требуется немедленное принятие управленческих решений. Ситуации были подобраны таким образом, чтобы проверить правильность определяемого стиля поведения, направленности личности и ориентации менеджера в данной компании.

б) Результаты (табл. 2):

Анализ характерных для менеджеров по сбыту управленческих установок дал чрезвычайно интересные результаты.

Для менеджеров FAW Group характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности.

Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у данных менеджеров на последнем месте.

Таблица 2. Анализ характерных для менеджеров по сбыту FAW Group управленческих установок

ОРИЕНТАЦИЯ	% ОТ ЧИСЛА ОПРОШЕННЫХ
Ориентация на прибыль и успех	76,4%
Самостоятельность	60,0%
Ответственность	58,0%
Готовность следовать желаниям сотрудников	56,4%
Готовность делать больше, чем нужно	54,5%
Приоритет новых идей	49,1%
Готовность к инновациям	43,6%
Готовность к риску, к принятию решений	40,0%

Этап 3. Проведение анкетирования, позволяющего провести реальный анализ удовлетворенности менеджеров по сбыту условиями труда в организации FAW Group и уровнем заработной платы:

а) Метод проведения (описание):

Исследуемой группе менеджеров была предложена анкета, состоящая из 17 вопросов, касающихся условий труда, заработной платы, стажа, образования, социального положения и степени удовлетворенности работой, а также трудовой деятельностью в целом.

б) Результаты:

Основные результаты анкетирования разбираются нами ниже в 4 этапе, где мы проводим анализ данных и выкладок по результатам анкетирования.

Этап 4. Составление аналитических таблиц и выкладок по результатам анкетирования:

а) Метод проведения:

Составление аналитических таблиц и выкладок, предоставление наглядных схем и таблиц.

б) Результаты:

Представим наши данные в виде таблиц и графиков.

В таблице 3 мы представили относительную удовлетворенность работой у менеджеров по сбыту, как в целом (62,33%), так отдельно по мужчинам и по женщинам, а также по возрасту - до 30 лет и после 30.

По полученным данным можно сделать вывод о том, что менеджеры больше удовлетворены своей работой, нежели чем не удовлетворены, хотя особо высокого показателя здесь не наблюдается - он варьируется между 50-70%.

Причины средней удовлетворенности деятельностью, как в целом, так и по половозрастным группам будут исследоваться нами ниже.

Таблица 3. Относительная удовлетворенность работой у руководителей

Степень удовлетворенности в процентах	Всего	Мужчины	Женщины	до 30	после 30
	%	%	%	%	%
Средняя степень удовлетворенности	62,33	62,27	60,00	53,33	70,00

Таблица 4 показывает относительный уровень трудовой активности по половозрастным группам и в целом, по исследуемому контингенту менеджеров по сбыту и руководителей отделов сбыта.

По ее данным можно сделать вывод о том, что уровень трудовой активности довольно высок (80%) в целом, особенно у женщин - он составляет 83,75%.

Таблица 4. Относительный уровень трудовой активности

Степень трудовой активности в процентах	Всего	Мужчины	Женщины	до 30	после 30
	%	%	%	%	%
Средняя трудовая активность	80	74,55	83,75	67,8	92,5

Далее мы сгруппировали рейтинги-ответы респондентов по половозрастным группам и в целом. Средний рейтинг, выведенный нами из ответов расположен в порядке значимости для респондентов в целом - начиная с наиболее важного и заканчивая менее значимым [4]. Из данных следует, что для всех исследуемых групп наиболее важным фактором является заработная плата и возможность профессионального роста.

Таким образом, рис. 1 отражает пофакторную удовлетворенность работой по всей группе опрашиваемых в целом.

Рисунок 1. Пофакторная удовлетворенность работой менеджерами FAW Group, % (источник: Разработано автором)

По данным полученным в ходе исследования следует, что размерами заработных плат менеджеры и руководители отделов продаж удовлетворены, также как режимом работы, санитарно-гигиеническими условиями, уровнем технической оснащенности и отношениями с руководителями предприятия.

Однако установленные высокие заработные платы имеют слабую связь с повышением результативности деятельности.

Так, мы можем увидеть одноуровневость системы мотивации в части измерения результата и выплате финансовых вознаграждений менеджерам по сбыту [5]. Так, например, мотивация менеджеров по сбыту FAW Group складывается из следующих показателей и их удельных весов в системе мотивации:

параллельно с традиционными продажами -- освоение новых рынков, работа с новыми клиентами, обеспечение ежеквартального прироста продаж на 10% (50%);

удержание старых клиентов (20%);

реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг (20%);

снижение дебиторской задолженности и ее оборотов на 5% (10%).

По истечении I квартала будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 -- 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 -- 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов [6].

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основой цели -- увеличения объема продаж.

Основным недостатком данной системы мотивации менеджеров по сбыту является ее одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. Увеличение объема продаж на 9%, а не на 10% не дает менеджеру по сбыту желаемых 50%-ных премий [11].

Таким образом, удовлетворяясь и без того высоким уровнем текущей заработной платы, получаемой от существующей клиентной базы и постоянных заказчиков, менеджеры не заинтересованы проявлять большую активность по направлениям, актуальным для компании сегодня.

Также, по итогам исследования, мы можем отметить, что менеджерам по сбыту и руководителям отделов продаж не достает самостоятельности в работе, работа не соответствует личным способностям (т.е. не дает возможности к самовыражению), нет новых направлений в работе, возможностей решения социально-бытовых проблем, возможностей должностного продвижения (это обуславливается тем, что некоторые из них уже занимают высокие посты, хотя большинство из них и менеджеры среднего звена, однако в вертикальном направлении им двигаться практически некуда, т.к. над ними существует руководство компании в лице руководства представительства, а позиций менеджеров высшего звена не предусмотрено).

Все это нам необходимо будет учесть в построении эффективной системы стимулирования труда этих менеджеров на предприятии FAW Group.

Рис. 2 и 3 дает нам наглядное представление о пофакторной удовлетворенности работой у мужчин и у женщин по группам отдельно.

Такая разбивка нам необходима, т.к. у мужчин и у женщин различные группы доминирующих потребностей, которые нам необходимо в дальнейшем учесть.

Из данных рисунков мы можем сделать вывод, что женщины наиболее всего не удовлетворены возможностями решения социально - бытовых проблем, в то время как мужчины - возможностями должностного продвижения и необходимостью решения новых проблем, задач и освоения новых сфер деятельности.

Рис. 4 и 5 отражает влияние различных факторов на трудовую активность по отдельно взятым группам опрашиваемых - мужчинам и женщинам.



120 Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 162EVN215

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 162EVN215

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 162EVN215

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (март - апрель 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 162EVN215

Рисунок 2. Значения влияния факторов для женщин в FAW Group, % (источник: разработано автором)

Различные факторы по-разному влияют на женщин и по-разному на мужчин [7].

Так, мы можем отметить, что женщин более всего дезорганизует угроза и боязнь потерять работу, а мужчин - меры административного воздействия и трудовой настрой коллектива. Скорее всего, это связано с тем, что женщинам (а особенно беременным или с детьми) труднее найти работу, кроме того, они бояться из-за необходимости обеспечивать детей потерять стабильную работу, «потерять почву под ногами».



Рисунок 3. Значения влияния факторов для мужчин в FAW Group, % (источник: разработано автором)

Большинство мужчин являются более уверенными в себе, у них не пропадает стаж в связи с беременностью и родами, они быстрее адаптируются и действуют более решительно и обдуманно в случаях поиска работы. Зато административные взыскания и воздействия больно бьют по мужскому самолюбию, «ущемляют мужское достоинство». Все это также нам необходимо в дальнейшем учесть.

Рисунок 4. Положительное влияние факторов на трудовую активность женщин менеджеров по сбыту FAW Group, % (источник: разработано автором)



Проведя детальный анализ данных анкетного опроса, перейдем к последнему, заключительному этапу - предложению усовершенствованной политики мотивации труда менеджеров по сбыту на предприятии FAW Group с учетом всех, выявленных нами особенностей и потребностей респондентов.

Рисунок 5. Положительное влияние факторов на трудовую активность мужчин менеджеров по сбыту FAW Group, % (источник: разработано автором)

Основными рекомендациями по оптимизации политики мотивации административно - управленческого персонала (исследуемой группы менеджеров по сбыту и руководителей отделов сбыта) рассматриваемого представительства в FAW Group могут быть [8]:

Пересмотр и внедрение новой политики материального стимулирования, в части формирования заработной платы и бонусных премий менеджеров по продажам и руководителей отделов сбыта, обеспечив более тесную их привязку к результатам и «многоуровневый» подход к оценке достижений [9,10].

Пересмотр и внедрение новой политики нематериального стимулирования менеджеров по сбыту и руководителей отделов сбыта на FAW Group.

Так как для отдельных половозрастных групп требуются различные мотивационные воздействия, обусловленные интересами данных групп, с нашей точки зрения, более оптимальным будет организовать систему альтернативных мотивационных воздействий отдельно по группам: мужчины и женщины с учетом их руководящих либо не руководящих должностей. Данные мотивационные воздействия должны быть разработаны с учетом ранее выявленных наиболее действенных на трудовую деятельность менеджеров и руководителей факторов и позволять оптимально организовать деятельность по управлению ими в мотивационном механизме.



Литература

менеджер управленческий удовлетворенность

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва, 2008.

2. Башкатова Ю.И. Контроллинг. Учебное пособие. Москва, 2009.

3. Кузнецов В.И. О социальной ответственности предприятий и проблемах социальной отчетности. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2012. № 1. С. 32-34.

4. Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в строительстве. Современная конкуренция. 2012. № 2. С. 26-33.

5. Леонтьева Л.С., Кузнецов В.И., Конотопов М.Н., Орехов С.А., Башкатова Ю.И., Морева Е.Л., Орлова Л.Н. Теория менеджмента. Москва, 2014.

6. Понявина М.Б. Новые нестандартные методы использования QR-кодов в маркетинговой политике современных компаний. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. № 34. С. 82-86.

7. Понявина М.Б. Маркетинговые аспекты формирования высокого уровня бруттокэш-флоу на рынке новых услуг за счет премиального ценового позиционирования. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. № 34. С. 87-92.

8. Соколов М.А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. № 6. С. 139-143.

9. Соколов М.А. Возможности использования зарубежного опыта в российской практике слияний и поглощений. Вопросы экономических наук. 2007. №5. С. 199-201. Вопросы экономических наук. 2007. № 5. С. 199-201.

10. Соколов М.А. Организационно-экономическая модель управления стоимостью российских компаний в условиях проводимых процедур по слияниям и поглощениям. Проблемы экономики. 2007. № 5. С. 27-31.

11. Соколов М.А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. № 6. С. 139-143.

Размещено на Allbest.ru

...