Размещено на http://www.allbest.ru/

Отличительные признаки и компоненты корпоративной культуры устойчиво развивающихся компаний

Устойчивое развитие компании невозможно без формирования соответствующей культурной среды. Само понятие корпоративной культуры достаточно емкое и пока слабо формализованное. В общем случае это «система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения» (В.Г. Смирнова 2014, стр. 11) [1]. Однако, существует множество других определений, сформулированных на основе различных подходов к изучению корпоративной культуры.

Результаты современных исследований позволяют идентифицировать совокупность компонентов и признаков корпоративной культуры, характерных именно для устойчиво развивающихся, эталонных компаний В качестве эталонных приняты компании на основе которых проводились исследования лучших бизнес-практик [2, 3, 4] в Стэндфордском университете. (ЭК). Предварительно рассмотрим основные из них: руководитель компании, персонал и концепция бизнеса. Далее, сформулируем итоговые отличия культур устойчиво развивающихся компаний.

Руководитель компании

В результате исследований лучших бизнес-практик [2, 3, 4], проведенных в Стэндфордском университете, определено, что наличие яркого, харизматичного руководителя явно не обязательно для построения успешной компании. Само понятие «лидер» не совсем точно отражает суть обнаруженного управленческого стиля. Анализ показывает эффективность топ-менеджеров, формирующих компанию, как систему [4]. В качестве аналогии используются термины «архитектор» или «часовщик». По этой причине, в ходе данного исследовательского проекта, ученым пришлось отказаться от теории о «великом лидере», т.к. она не давала адекватного объяснения различий между эталонными компаниями и компаниями сравнения. Было выявлено 5 уровней иерархии руководителей и утверждается, что именно руководитель 5 уровня является ключевым компонентом в процессе перехода компании к эталонным показателям [3, стр. 38]. Обращает внимание тот факт, что руководители указанного уровня обладают противоречивыми сторонами характера, плохо совмещаемыми в одной личности. [4]. Между тем, согласно мнению И. Адизеса [5, 6] маловероятно (или невозможно) сочетание противоречивых качеств в одном руководителе. Адизес утверждает, что для каждого жизненного цикла корпорации нужно искать менеджера с соответствующей управленческой ролью. Таким образом, Адизес предлагает не стремиться совместить противоположные качества в одном руководителе, а предусмотреть логичную их сменяемость и максимальную эффективность управления для каждого жизненного цикла.

К необходимости совмещения противоположных качеств в одном руководителе приходит и Г. Ливитт [7]. Но в качестве решения он предлагает рассматривать, так называемый, связующий тип менеджера - лидера. Судя по описанию, такой тип наиболее полно соответствует критериям 5 уровня [3, 4].

Нонака и Такеучи, при рассмотрении опыта инновационных компаний [8], в дополнение к указным выше условиям добавляют еще два требования к топ-менеджеру - готовность создать атмосферу хаоса в проектной команде, например, выдвижением труднодостижимых целей [9] и способность направлять и координировать процесс создания организационного знания в целом.

Гараедаги делает акцент на лидерских качествах руководителя, которые требуются в моменты, когда нужно обеспечить консенсус и единство команды [10, стр. 119].

Нужно отметить явное противоречие между необходимыми качествами руководителя 5 уровня и реальными качествами, благодаря которым люди часто приходят к власти. Этот парадокс в сочетании с тем фактом, что советы директоров часто решают, что им необходим самоуверенный, эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему во главе компаний так редко встречаются руководители 5 уровня.

Таким образом, при назначении топ-менеджера компании предстоит сделать выбор между двумя сценариями:

• Первый состоит в осознанной сменяемости топ-менеджеров и подборе кандидата с наиболее эффективной ролью для данного этапа развития компании.

• Второй заключается в отборе и подготовке очень разностороннего руководителя, совмещающего в себе чрезвычайно широкий набор качеств и компетенций, способного провести компанию через самые разные этапы развития в течение длительного периода.

Исследование [4] дает на этот вопрос однозначный ответ: для формирования устойчиво развивающейся компании нужно обеспечить непрерывность управленческих традиций, а значит преемственность менеджмента и непрерывный цикл подготовки топ-менеджеров.

Другими словами, если преследовать достижение краткосрочных целей без приоритета на долгосрочные устойчивые результаты компании как системы, то подход Адизеса наиболее результативный и быстро достижимый. Если же ставиться цель устойчивого долгосрочного развития компании, то ставка должна быть на отборе и подготовке уникальных руководителей и на преемственности менеджмента.

Остается открытый вопрос - каким образом может быть достигнуто развитие личности руководителя до, так называемого, «5 уровня». Для этого будем опираться на научно доказанный факт о высокой эффективности руководителей с высоким эмоциональным интеллектом и наоборот. Эмоциональный интеллект - совокупность качеств, определяющих способность человека управлять собой и своими отношениями с другими людьми. Складывается из четырех основных компонентов: самоанализа, самоконтроля, социального анализа и управления межличностными отношениями [11, 12]. В свою очередь, каждый компонент включает целый набор конкретных умений и навыков (Таблица 1).

Таблица 1 Содержание компонентов, образующих эмоциональный интеллект

Результаты исследований консалтинговой компании «Нау/МсВеr» [11] однозначно свидетельствуют о более высокой результативности руководителей с высоким эмоциональным интеллектом и наоборот. Так же подтверждается способность руководителей использовать несколько стилей управления в зависимости от ситуации. Итоговым результатом повышения эмоционального интеллекта является способность овладеть несколькими стилями управления (Таблица 2).

Таблица 2 Стили управления³

Данный критерий может быть рассмотрен, как одно из требований, предъявляемых к компоненте «руководитель компании», но проведенный анализ показывает, что его значение шире. Следует отметить, что за 1700 лет совокупной истории ЭК было выявлено только четыре случая, когда руководитель, не имеющий опыта работы в рассматриваемой компании, назначался сразу непосредственно на пост СЕО [3]. Следовательно, можно сделать вывод, что особое значение имеет преемственность менеджмента, при которой на уровне руководителя сохраняется понимание основных ценностей и других ключевых составляющих бизнесмодели ЭК, названных Коллинзом «сутью компании». Данная компонента устойчивого развития придает особую важность воспитанию преемника - будущего лидера компании [3, стр. 42], поэтому должна рассматриваться как независимая и самостоятельная при управлении устойчивым развитием компании.

Однако, нужно помнить, что в реальной управленческой ситуации, акционеры и менеджеры должны осознавать на какой стадии развития находится компания (какова степень несоответствия уровню ЭК) и вместе с приоритетом в формировании преемственности определять потребность в привлечении внешних топ-менеджеров.

Персонал

Коллинз утверждает, что топ-менеджеры эталонных компаний «сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть» [3]. Решение об отборе сотрудника в ЭК зависит скорее от его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования. Нужно сказать, что такая концепция полностью противоречит понятиям классического менеджмента - сначала определить потребность в знаниях, навыках и умениях, а потом подбирать персонал, соответствующий необходимым критериям [14]. Смысл отбора в ЭК заключается в проверке кандидатов на предмет соответствия концепции бизнеса или, так называемой концепции «Трех кругов» (см. далее). Ошибки в отборе персонала не позволяют получить исключительные результаты даже при наличии детальной стратегии. Это позволяет сделать вывод, что программа привлечения сопричастных сотрудников является приоритетной для формирования устойчивого развития компании. Данный вывод подтверждается т.н. «законом Паккарда»: «Ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растёт ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не сможете создать великую компанию» [3, стр. 75]. Акцент сделан на тщательности и последовательности при подборе команды. Такой принцип отбора Коллинз назвал «Сначала кто… затем что».

Нужно отметить, что следствием отбора сопричастных сотрудников, является ослабление проблемы мотивации, т.к. такой персонал не нуждается в непосредственном руководстве или стимулах, у него достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то значимого. Утверждается даже, что «важно кому платить, а не как» [3]. Однако, это слишком общий тезис и в такой формулировке его трудно предметно применить в бизнес практике. Очевидно смысл заключается в том, чтобы создать условия мотивации, при которых, сопричастные сотрудники не будут покидать компанию и при этом сохранять сопричастность. Это и есть необходимый и достаточный уровень мотивации сотрудников ЭК.

Интересно, что Коллинз не подтверждает связи между зарплатой высшего руководства и устойчивостью развития компании. Данный результат входит в противоречие с современными теориями мотивации топ-менеджмента и теории агентских издержек [15, 16, 17]. При этом, согласно результатам исследований в Стэнфорде [3], структура оплаты труда главы компании не является ключевым фактором для перехода компании к эталонному уровню. Коллинз объясняет эту закономерность тем же принципом «сначала кто»: важно не то, как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство.

Таким образом, не просто персонал, а именно сопричастный персонал на всех иерархических уровнях организации является компонентой устойчивого развития компании. При соблюдении этого условия, не следует рассматривать мотивацию как ключевой фактор устойчивости развития. Достаточно придерживаться среднерыночного уровня и сохранять сопричастность персонала концепции и ключевым ценностям компании.

Концепция бизнеса

Анализ показывает, что все ЭК руководствовались достаточно простыми концепциями, которые включали в себя три основополагающих принципа [3]:

1. Специализация только на тех видах бизнеса, в которых компания может быть лучшей в мире. Данный подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции Ключевая компетенция (core competence) - концепция, призванная служить основой для развития стратегии компании, была выдвинута С.К. Прахаладом и Г. Хамелом (S.K. Prahalad, G. Hamel) в книге Core competence of the corporation. [18, 19], т.к. обладатель ключевой компетенцией не обязательно лучший в мире. Но существующая специализация компании может не совпасть с той областью, где компания может стать лучшей в мире. Принцип предполагает готовность к смене отрасли. Так поступали многие компании, среди которых: BMW, Motorola, Nokia, SONY [20]. Однако, не для всех стейкхолдеров такой подход приемлем.

Данный принцип требует дополнительной проработки, т.к. не дает полного описания процесса оценки - в чем именно компания может стать лучшей? Существующие примеры из практики ЭК разъяснения не дают. Нужно описать методологию идентификации именно тех компетенций, на основе которых компания может стать лучшей в мире. Очевидно, что этому должно быть посвящено отдельное исследование.

2. Собственная оригинальная экономическая модель.

Каждая ЭК продемонстрировала наличие собственной экономической модели и глубокое понимание ее сути. Данные экономические модели удалось привести к уникальному ключевому экономическому показателю (КЭП). Есть объединяющий принцип в расчете указанных экономических показателей: в числителе находится прибыль (П), а в знаменателе ключевой индикатор бизнеса (КИБ) для выбранной экономической модели. У каждой ЭК своя экономическая модель и КИБ. Например, это может быть единица готовой продукции, точка продаж, бизнес единица, персонал и др.

ЭК, обладающие собственными экономическими моделями, отличаются успешностью вне зависимости от принадлежности к растущей отрасли [3], т.е. демонстрируют устойчивость в развитии. Нужно отметить, что этот факт противоречит основам классического маркетинга и менеджмента, согласно которым привлекательность рынка является одним из основных критериев в разработке корпоративной и конкурентной стратегий компании [21, 22, 23, 24 и др.].

3. Глубокая эмоциональная приверженность выбранному занятию.

Смысл данного принципа заключается не в привитии сотрудникам приверженности к выбранному занятию, а в выборе именно того вида деятельности, который действительно разделяют все сотрудники. Нужно отметить, что такое единство маловероятно в крупных компаниях, но если учесть упреждающее влияние другого принципа из компоненты «Персонал» - «Сначала кто, затем что», то становится понятно, что ЭК изначально отбирают сотрудников, сопричастных выбранной специфике бизнеса.

Таким образом, одним из параметров организационного развития является триединая концепция бизнеса (Рисунок 1).

Рисунок 1. Триединая концепция бизнеса [3, стр. 233]

Корпоративная культура устойчивого развития

В качестве альтернативы бюрократии и иерархичности организации Коллинз [3] предлагает формирование культуры дисциплины. Культурные основы устойчивости развития достигаются за счет объединения двух взаимодополняющих сил - культуры дисциплины и этики предпринимательства. Смысл заключается в том, чтобы создать такую культуру, при которой сотрудники действуют дисциплинированно и последовательно в соответствии триединой концепции бизнеса, описанной выше. Формирование такой культуры включает три этапа:

1. Найм сотрудников, обладающих самодисциплиной. Попытки привить дисциплину недисциплинированным людям не отвечают концепции.

2. Дисциплинированное мышление. Предполагает трезвую и самокритичную оценку факторов, в которых существует компания.

3. Дисциплинированные действия.

Очередность важна, т.к. каждый следующий элемент базируется на предыдущем. Таким образом, создается культурная основа дисциплины компании, способствующая наращиванию ее способностей (Рисунок 2).

Рисунок 2. Дисциплинарная основа развития способностей компании [3, стр. 154]

Важно отметить, что нужна не сама по себе дисциплина, а дисциплина, направленная на понимание и соблюдение триединой концепции бизнеса. Данный вывод подтверждается и другими авторами. Ливитт называет это эффективностью, так называемой, гуманистической модели управления [7]. В концепции «7S», разработанной в компании McKinsey, Р. Паскаль и Э. Атос (1981 г.) предложили разделить элементы системы управления на «жесткие» (цели, задачи, стадии развития организации, стратегии, структуры, технологии) и «мягкие» (оргкультура, стиль управления, коммуникации, система мотивации) [1, стр. 89]. Мягкие элементы включают в себя ценностную и эмоциональную компоненту (гуманистическая модель по Ливитту) и работают как рычаг на все остальные элементы системы управления. В этом проявляется важность организационной культуры, т.к. на ее основе происходит освоение новых организационных компетенций.

Еще один важный вывод исследований ЭК - их культура, не просто сильная, она настолько сильна, что напоминает культ [3]. Но известно, что культовые идеологии приводят к застою и сворачиванию творчества. Чтоб этого не происходило культовые признаки культуры ЭК отвечают за сохранение сути концепции бизнеса, но они уравновешены механизмами, обеспечивающими операционную автономию сотрудников, которые стимулируют развитие способностей ЭК. Эти тенденции должны постоянно следовать совместно, укрепляя друг друга. Кроме этого, идеология может быть культом инноваций, соперничества и перемен. Таким образом, ЭК налагают жесткий идеологический контроль и одновременно обеспечивают широкую операционную автономию, поощряющую инициативность. Если использовать инструмент оценки корпоративной культуры, разработанный К. Камероном и Р. Куинном (Рисунок 3) [1, 26, 27], то нужно отметить, что профили ЭК не будут совпадать в силу различия концепций их бизнеса. Но можно утверждать, что влияние иерархической составляющей у всех ЭК минимальна.

Рисунок 3. Типы корпоративной культуры [1, стр.255]

Синтезируем общие черты культуры, способствующей устойчивому развитию компании (Таблица 3).

Таблица 3 Признаки культуры, способствующие устойчивому развитию компании

1. Организационная культура: учебник для академического бакалавриата / под ред. В.Г. Смирновой. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 306 с.

2. Коллинз Дж. Больше, чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию / Джим Коллинз, Уильям Лазье; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 235 с.

3. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. - 286 с.

4. Коллинз Дж., Поррас, Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в СанктПетербурге, 2004. - 350 с.

5. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. под науч. ред. Сеферяна А.Г. - СПб.: Питер, 2008. - 384 с. - (Серия «Теория менеджмента»).

6. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 262 с.

7. Ливитт, Г. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно / Г. Ливитт; Пер с англ. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - 213 с.

8. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И. Нонака, Х. Такеучи; Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. - 384 с.

9. Камынин В.А. Анализ подходов к корпоративному целеполаганию // Интернетжурнал «Науковедение», 2015. №3 [Электронный ресурс]-М.: Науковедение, 2015. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/151EVN315.pdf, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус., англ.

10. Гараедаги Д. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: платформа для моделирования архитектуры бизнеса / Дж. Гараедаги; Пер. с англ. Е.И. Недбальская; научн. Ред. Е.В. Кузнецова. - Минск: «Гревцов Паблишер», 2007. - 480 с.

11. Гоулман Д. Шесть путей к цели. / Даниэль Гоулман // Harvard Business Review - Россия. - 2006. - январь-февраль. - с. 102-114.

12. Гоулман Д. Социальный интеллект: биологическая подоплека / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис // Harvard Business Review - Россия. - 2008.- ноябрь. - с. 90-98.

13. Шервуд Д. Видеть лес за деревьями: Системный поход для совершенствования бизнес-моделей / Деннис Шервуд; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 341 с.

14. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг; Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).

15. Рудык Н.Б. Поведенческие финансы или между страхом и алчностью / Н.Б. Рудык. - М.: Дело, 2004. - 272 с.

16. Рудык Н.Б. Структура капитала корпораций. Теория и практика / Н.Б. Рудык. - М.: Дело, 2004. - 272 с.

17. Чингос Питер Т. Оплата по результату. Из опыта труда персонала в США / Питер Т. Чингос; Пер. с англ. и под ред. Э.В. Кондуковой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 416 с.: ил.

18. Prahalad C.K., Gary Hamel The Core Competence of the Corporation / HBR, MayJune 1990 https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation.

19. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад; Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2002. - 288 с.

20. Мировые гиганты в начале карьеры, Журнал HSM, апрель 27, 2012. - Режим доступа: http://hsmjournal.ru/8829/giantstartups/. 21. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа.

Инструменты, проблемы, ситуации / И.Г. Альтшулер. - М.: Вершина, 2006. - 232 с.: ил., табл.

22. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

23. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Уч. пос. / И.Б. Гурков.-2е испр. - М.: ТЕИС, 2004. - 239.

24. Гурков И.Б. Стратегическое управление организацией / И.Б. Гурков. - М.: Интел Синтез, 2001.

25. Gerth H.H., Mills C.W. Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford University Press, 1972.

26. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

27. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 864 с.

Размещено на Allbest.ru