Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №3 (май - июнь 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

8

http://naukovedenie.ru 151EVN315

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №3 (май - июнь 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

8

http://naukovedenie.ru 151EVN315

Анализ подходов к корпоративному целеполаганию

Камынин Владимир Александрович

УК «Аэропорты Регионов»

E-mail: vladimir.kamynin@gmail.com

Аннотация. Правильное формулирование целей является основой успешного бизнеса и результативности компании. Однако практикам известно, что классический подход к целеполаганию, основанный на росте капитализации бизнеса и благосостоянию акционеров, не является продуктивным по целому ряду причин. Во-первых, такие цели установлены менеджерам всех компаний, во-вторых, не понятно, что именно компания должна делать для достижения данной цели, в-третьих, сотрудников компании не волнует благосостояние акционеров. В данной статье рассмотрены основные подходы к целеполаганию и правила формирования целей. Приведен сравнительный анализ существующих методов формулирования целей. Обсуждаются причины низкой эффективности традиционных подходов к постановке целей. Рассмотрены аспекты, связанные с эмоциональной окраской целей, их способностью влиять на конкурентоспособность копании, формировать условия для инновационного развития, учитывать интересы всех заинтересованных сторон в целеполагании одной компании. Представлены альтернативные подходы к целеполаганию и аргументирована их целесообразность в условиях новой экономики.

Систематизирован подход эталонных компаний к постановке корпоративных целей. Предложена иерархия подходов к целеполаганию с позиции их эффективности для различных уровней дерева целей. Даны рекомендации по формированию комплексного подхода в корпоративном целеполагании.

Ключевые слова: цели компании; цели бизнеса; целеполагание; эффективное целеполагание; правила постановки целей; дерево целей; иерархия целей; эмоциональные цели; система целей.

Analysis of approaches to corporate goal-setting

Kamynin Vladimir Aleksandrovich

MC «Airports of Regions»

Russia, Moscow

E-mail: vladimir.kamynin@gmail.com

Abstract. The correct formulation of objectives is the basis of successful business and company performance. However, experts know that the classical approach to goal-setting, which is based on the growth of business capitalization and shareholder wealth, is not productive for a variety of reasons. First, these goals are set for managers of all companies; second, it is not clear what exactly the company must do to achieve these goals, and third, employees do not care about the welfare of shareholders. The basic approaches to goal-setting and rules of target formation are considered in this article. A comparative analysis of existing methods of formulating targets is given. Reasons for the low efficiency of the traditional approach to setting goals are discussed. Aspects which are related to the emotional coloring of goals, their ability to influence the company's competitiveness, creating conditions for innovation development, and their ability to take into consideration the interests of all stakeholders in the goal-setting companies are considered. Alternative approaches to goal setting are presented and their usefulness in the new economic conditions is argued.

The approach of benchmark companies to corporate goal-setting are systematized. The hierarchy of approaches to goal-setting in terms of their effectiveness for different levels of the objectives tree are proposed. Recommendations for a comprehensive approach in the corporate goalsetting are given.

Keywords: company goals; business goals; goal-setting; effective goal-setting; rules of goalsetting; objectives tree; hierarchy of goals; emotional goals; task system.

Согласно классической теории менеджмента, основная цель менеджеров - повышение капитализации бизнеса и рост благосостояния акционеров [4, стр. 37], [9, стр. 49]. Рассмотрим насколько эффективно такое целеполагание с позиции современных исследований.

Анализ исследования, проведенного в Стэндфордском университете, посвященный лучшим мировым компаниям, принятым в качестве эталонных компаний (далее ЭК) [11], не подтверждает, что «максимизация благосостояния акционеров» или «максимизация прибыли» являлись главной движущей силой и первоочередной целью в истории ЭК. Выявлено, что они стремятся к достижению группы целей, среди которых прибыль - одна из многих и не обязательно главная [11]. Для ЭК бизнес исторически являлся чем-то большим, чем экономическая деятельность и способ зарабатывания денег. Анализ демонстрирует, что в 17 из 18 случаев ЭК преследовали большую идеологическую и меньшую экономическую природу целеполагания [11, Табл. 4, с. 317]. Интересно, что менее успешные в долгосрочном периоде компании сравнения (КС), демонстрировали противоположное поведение, увлекаясь постановкой чисто экономических целей. Согласно [11] прибыльность - есть необходимое условие существования и средство достижения более важных целей, но не основная цель ЭК. Сформировано представление о том, какой должна быть цель, если ориентироваться на опыт эталонных компаний. Определено даже специальное понятие - BHAG от Big Hairy Audacious Goals - т.е. большие, волосатые, амбициозные цели. , эмоционально описывающее правило постановки целей.

Результаты другого исследования группы Коллинза [10] так же показывают, что неотъемлемой частью поступательного развития компании является эмоциональная составляющая поставленных целей [10, стр. 134]. Нужно отметить, что на необходимость эмоциональной окраски целей указывают многие авторы. Гараедаги отмечает, что цели должны быть достойными, вызывать интерес, азарт [5]. К. Мацусита [13] подчеркивает важность эмоциональной и социальной направленности целей. Это подтверждает коллективное мнение группы ученых и топ-менеджеров, определивших 25 направлений для обновления теории менеджмента [16]. Смысл тезиса №1 заключается в следующем: «…благосостояние акционеров - цель ущербна во многих отношениях. Она по определению не может эмоционально захватить людей, сплотить их, направить в нужное русло их энергию. …Идея максимизации благосостояния не настолько заманчива и конкретна, чтобы она могла дать старт обновлению менеджмента. … управленческие методики завтрашнего дня будут нацелены на социально значимые … задачи».

Существование любого бизнеса определяется его конкурентным преимуществом - относительным, динамическим понятием, которое меняется в зависимости от ситуации на рынке и категории потребителей. Именно разработка и развитие знаний, которые могут применяться в разных условиях, - есть наиболее основательный подход к определению стратегии конкуренции. Таким образом, стратегическая цель должна заключаться в овладении ключевой компетенцией всей организацией. Данный вывод соответствует позиции Нонака и Такеучи [17], Р. Коха [12], М. Портера [14], К. Прахалада [15].

Для формирования знания и развития инновационной компании требуется, чтобы цель была труднодостижимой, создавала созидательный хаос Специально введенный термин в исследовании [17], отражающий одно из условий создания организационного знания. , вынуждала сотрудников ломать устоявшийся порядок вещей, искать принципиально новые решения [17, стр. 160]. Амбициозность и труднодостижимость целей, по-сути, и создают созидательный хаос.

Пожалуй, наиболее глубоко рассмотрена проблема целеполагания у Гараедаги [5] в привязке к трудам Р. Акоффа [1,2]. Анализ показывает, что недостаточная эффективность целеполагания современного менеджмента объясняется ориентацией на простейшие, механистические бизнес - модели, когда бизнес является орудием собственника для достижения его и только его целей [5]. Гараедаги предлагает рассматривать организацию как мультиразумную, социокультурную систему, как набор взаимозависимых переменных. В итоге должна быть предложена сложная система целей, направленная как на выживание организации, так и на удовлетворение потребностей ее членов при одновременном служении интересам окружающей среды. Аналогичной точки зрения придерживается И.Б. Гурков [7,8].

Таким образом, главная цель компании, как социально-экономической системы - совместить интересы целеустремленных элементов друг с другом и с целым [5,6,8]. Как этого добиться? Наиболее целостный подход основан на опыте эталонных компаний [10,11], которые формируют цели, сочетающиеся с ключевыми ценностями и идеологией компанией [11, стр. 144]. Кроме того, цель должна находить отражение в видении компании. На практике достаточно сложно реализовать указанные условия одновременно без наличия навыков. Исследователи предлагают специальное пояснение, как такой навык достичь [11, стр. 257].

Согласно современным научным взглядам организация обладает телеономической Телеономмия - явление повышения внутреннего порядка биологических систем что можно интерпретировать, как их целеустремлённость. На сегодняшний день, многие биологи сходятся в том, что телеономию можно считать ключевым понятием в отличении живого от неживого. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/10595. целесообразностью, т.е. стремиться к выживанию. Компания как открытая система может выжить только благодаря обмену с внешней средой, путем реализации товаров или услуг. Это означает, что покупатель ощущает ценность от покупки большую, чем сумма потраченных денег, а компания реализует товар по цене, превышающей его издержки. Таким образом, «первое условие устойчивого функционирования коммерческой организации во взаимоотношениях с внешней средой - это предоставление ценности потребителям» [8, стр. 44] и данное условие обязательно должно найти отражение в целеполагании компании.

Проведенный анализ, показывает, что повышение капитализации бизнеса, как цель, в условиях новой экономики не способствует устойчивости развития компании и не находит подтверждения в практике целеполагания эталонных компаний.

Автором сформулированы общие закономерности постановки целей, выявленные в процессе анализа рассмотренного опыта и целеполагания ЭК:

Обязательное условие

1. Правильно сформулированная цель, во всех случаях должна быть амбициозной и труднодостижимой (АТЦ). Данная аббревиатура может быть использована как базовая при рассмотрении правил формирования целей эталонными компаниями.

Область применения

2. АТЦ способны стимулировать развитие на любом уровне организации.

Количество

3. Общее количество АТЦ в организации неограниченно.

Правила формулирования

4. АТЦ должна быть сформулирована в ясной форме, чтобы не требовалось, или почти не требовалось, объяснений.

5. АТЦ должна быть смелой, волнующей, притягательной, амбициозной.

6. Правильно сформулированная АТЦ должна выходить далеко за пределы зоны комфорта.

7. АТЦ должна стимулировать развитие вне зависимости от смены менеджмента или лидера.

Своевременность декларирования

8. При достижении результата должна быть организована своевременная смена АТЦ. В противном случае, развитие организации прекращается.

Сбалансированность

9. АТЦ должна соответствовать ключевой идеологии организации.

10. АТЦ должна коррелировать с видением.

Направление действия цели

11. АТЦ - мишени (могут быть качественными и количественными):

• К 2000 году добиться объема продаж в $125 млрд (Wal-Mart, 1990).

• Демократизировать автомобиль (Ford, 1900-е).

• Стать компанией, которая изменит представление о качестве японских товаров (Sony, начало 1950-х).

• Стать наиболее могущественным, наиболее работоспособным и наиболее перспективным финансовым институтом всех времен. (City Bank, предшественник Citicorp, 1915).

• Стать ведущими на рынке коммерческих самолетов, положить начало эпохе реактивной авиации (Boeing, 1950).

12. АТЦ - общий враг (предполагают сосредоточение на свержении): ? Свергнуть RJR с первого места в мировой табачной индустрии (Рhiliр

Morris, 1950-е).

• Победить Adidas (Nike, 1960-е).

13. АТЦ - пример для подражания (особенно эффективны для растущих организаций с блестящим будущим):

• Стать Nike в велосипедном бизнесе (Giro Sport Design, 1986).

• Через 20 лет стать такой же уважаемой компанией, как HewlettPackard сегодня (Watkins-Johnson, 1996).

• Стать Гарвардом западного побережья (Стэнфордский университет, 1940е).

14. АТЦ - внутреннее преобразование (имеют тенденцию быть эффективными для старых и крупных организаций, нуждающимся в переменах):

• Стать номером один или номером два на каждом из наших рынков и реорганизовать компанию, придав ей сильные стороны большой корпорации и скорость и подвижность маленького предприятия (General Electric, 1980е).

• Преобразовать компанию из исполнителя оборонных заказов в лучшую высокотехнологичную диверсифицированную компанию мира (Rockwell, 1995).

• Преобразовать подразделение из заурядного внутреннего поставщика в наиболее уважаемое, востребованное и блестящее подразделение во всей компании (вспомогательное подразделение компьютерной компании, 1989).

Проверочное правило

15. Плохая АТЦ - производное бравады; Хорошая АТЦ - производное понимания ситуации. В практике бизнеса широко используются и общепринятые правила постановки целей. Самое распространенное - правило SMART (Specific, Measurable, Attainable / Achievable, Relevant, Time-bound). Иногда в России используют так называемый принцип ВОДКИ

(Важные и вдохновляющие, Ограниченные во времени, Достижимые, Конкретные, Измеряемые).

Сравним между собой существующие правила целеполагания. В таблице автор сгруппировал полную совокупность критериев правильного формулирования целей и отразил в каком из правил целеполагания (Правила ЭК, SMART, ВОДКИ) данные критерии проявляются в явном виде.

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №3 (май - июнь 2015) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Таблица

Сравнительная оценка правил формирования целей (составлено автором)

http://naukovedenie.ru 151EVN315

Из сравнения видно, что подход эталонных компаний к формулированию целей является более масштабным, включает эмоциональный аспект, применим для любого уровня организации, подразумевает согласованность с ключевой идеологией и видением. Кроме того, содержит критерий своевременной сменяемости целей, предусматривает классификацию по направлению действия и эффективности в зависимости от жизненного цикла компании. Но именно из-за своей масштабности, данный подход эффективен при формулировании целей верхнего, стратегического уровня.

Дальнейшую декомпозицию стратегических целей в совокупность точных и предметных подцелей для каждого уровня организации и функциональных подсистем целесообразно осуществлять на основе упрощенных принципов, например, SMART и с использованием стандартных правил формирования дерева целей.

На низких иерархических уровнях компании, где подцели и задачи окончательно декомпозированы до конкретных функций, должностных инструкций и технологий, роль целей высшего порядка опять возрастает. Она позволяет делать труд сотрудников осмысленным, повышать сопричастность персонала, его вовлеченность в совершенствование бизнес процессов на основе ключевой идеологии и ведения компании.

Предложенный дифференцированный подход к различным корпоративным уровням позволяет сделать целеполагание комплексным и повысить его эффективность.

Таким образом, повышение капитализации бизнеса остается прямой обязанностью менеджмента, но скорее является результатом правильного целеполагания, чем самостоятельной целью.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Р. Акофф. Пер. с англ. - СПб.: Издательство «Питер», 2002. - 448 с.

2. Акофф Р. Идеализированное проектирование: Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации / Р. Акофф, Дж. Магидсон, Г. Дж. Эддисон; Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 320 с.

3. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах / Под ред. и с предисл. И.А. Ушакова; Пер. с англ. Г.Б. Рубальского. - 2-е изд., доп.- М.: Издательство ЛКИ, 2008. - 272 с.

4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. / И.А. Бланк. - Киев: НикаЦентр, 1999. - 512 с.: (Серия «Библиотека финансового менеджера»).

5. Гараедаги Д. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: платформа для моделирования архитектуры бизнеса / Дж. Гараедаги; Пер. с англ. Е.И. Недбальская; научн. Ред. Е.В. Кузнецова. - Минск: «Гревцов Паблишер», 2007. - 480 с.

6. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли / Билл Гейтс; Пер. с англ. (агентство EnRus), 2-е изд., испр. - М.: Издательство ЭКСМО - Пресс, 2001. - 480 с.

7. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Уч. пос. / И.Б. Гурков. - 2-е испр. - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.

8. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: Учеб. пособие / И.Б. Гурков. - 2-е изд, перераб. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 288 с. - (Серия «Управление корпорацией»).

9. Боди З., Мертон Р. Финансы: Уч. Пос. - / З. Боди, Р. Мертон; Пер. с англ. / под ред. к.э.н. В.А. Кравченко - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 592 с.: ил. - Парал. тит. англ.

10. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. - 286 с.

11. Коллинз Дж., Поррас, Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в СанктПетербурге, 2004. - 350 с.

12. Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2007. - 224 с. - (Высокий старт).

13. Мацусита К. Миссия бизнеса / Коносуке Мацусита: Пер. с англ. П. Морозова. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 193 с.

14. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.

15. Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями / К.К. Прахалад, В. Рамасвами; Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2006. - 352 с.

16. Хэмел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века. / Гэри Хэмел // Harvard Business Review - Россия. - 2009. - октябрь. - с. 91-100.

17. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И. Нонака, Х. Такеучи; Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. - 384 с.

Рецензент: Малыгина Ольга Владимировна, директор Института непрерывного образования работников государственной сферы и бизнеса, кандидат экономических наук,

Государственный университет управления.

REFERENCES

цель постановка конкурентоспособность

1. Akoff R. Akoff o menedzhmente / R. Akoff. Per. s angl. - SPb.: Izdatel'stvo «Piter», 2002. - 448 s.

2. Akoff R. Idealizirovannoe proektirovanie: Kak predotvratit' zavtrashniy krizis segodnya. Sozdanie budushchego organizatsii / R. Akoff, Dzh. Magidson, G. Dzh. Eddison; Per. s angl. - Dnepropetrovsk: Balans Biznes Buks, 2007. - 320 s.

3. Akoff R., Emeri F. O tseleustremlennykh sistemakh / Pod red. i s predisl. I.A. Ushakova; Per. s angl. G.B. Rubal'skogo. - 2-e izd., dop.- M.: Izdatel'stvo LKI, 2008. - 272 s.

4. Blank I.A. Osnovy finansovogo menedzhmenta. T.1. / I.A. Blank. - Kiev: Nika-

Tsentr, 1999. - 512 s.: (Seriya «Biblioteka finansovogo menedzhera»).

5. Garaedagi D. Sistemnoe myshlenie: Kak upravlyat' khaosom i slozhnymi protsessami: platforma dlya modelirovaniya arkhitektury biznesa / Dzh. Garaedagi; Per. s angl. E.I. Nedbal'skaya; nauchn. Red. E.V. Kuznetsova. - Minsk: «Grevtsov Pablisher», 2007. - 480 s.

6. Geyts B. Biznes so skorost'yu mysli / Bill Geyts; Per. s angl. (agentstvo EnRus), 2-e izd., ispr. - M.: Izdatel'stvo EKSMO - Press, 2001. - 480 s.

7. Gurkov I.B. Strategicheskiy menedzhment organizatsii: Uch. pos. / I.B. Gurkov. - 2-e ispr. - M.: TEIS, 2004. - 239 s.

8. Gurkov I.B. Strategiya i struktura korporatsii: Ucheb. posobie / I.B. Gurkov. - 2-e izd, pererab. - M.: Izdatel'stvo «Delo» ANKh, 2008. - 288 s. - (Seriya «Upravlenie korporatsiey»).

9. Bodi Z., Merton R. Finansy: Uch. Pos. - / Z. Bodi, R. Merton; Per. s angl. / pod red.

k.e.n. V.A. Kravchenko - M.: Izdatel'skiy dom «Vil'yams», 2000. - 592 s.: il. - Paral. tit. angl.

10. Kollinz Dzh. Ot khoroshego k velikomu. Pochemu odni kompanii sovershayut proryv, a drugie net / Per. s angl. - SPb.: Stokgol'mskaya shkola ekonomiki v SanktPeterburge, 2001. - 286 s.

11. Kollinz Dzh., Porras, Dzh. Postroennye navechno. Uspekh kompaniy, obladayushchikh videniem / Per. s angl. - SPb.: Stokgol'mskaya shkola ekonomiki v Sankt-Peterburge, 2004. - 350 s.

12. Kokh R. Strategiya / Richard Kokh; Per. s angl. - M.: Eksmo, 2007. - 224 s. - (Vysokiy start).

13. Matsusita K. Missiya biznesa / Konosuke Matsusita: Per. s angl. P. Morozova. - M.: Al'pina Pablisherz, 2010. - 193 s.

14. Porter M. Konkurentnoe preimushchestvo: kak dostich' vysokogo rezul'tata i obespechit' ego ustoychivost' / Maykl Porter; Per. s angl. - 2-e izd. - M.: Al'pina Biznes Buks, 2006. - 715 s.

15. Prakhalad K.K., Ramasvami V. Budushchee konkurentsii. Sozdanie unikal'noy tsennosti vmeste s potrebitelyami / K.K. Prakhalad, V. Ramasvami; Per. s angl. - M.: ZAO «Olimp - Biznes», 2006. - 352 s.

16. Khemel G. Menedzhment 2.0: novaya versiya dlya novogo veka. / Geri Khemel // Harvard Business Review - Rossiya. - 2009. - oktyabr'. - s. 91-100.

17. Nonaka I., Takeuchi Kh. Kompaniya - sozdatel' znaniya. Zarozhdenie i razvitie innovatsiy v yaponskikh firmakh / I. Nonaka, Kh. Takeuchi; Per. s angl. - M.: ZAO «Olimp - Biznes», 2003. - 384 s.

Размещено на Allbest.ru