Анализ стратегического менеджмента организации в его современном понимании

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия является самой важной функцией менеджмента. Хорошо продуманный стратегический менеджмент в современности является важным и основным условием развития организации. Стратегия менеджмента - это план управления организацией, который укрепляет его позиции, удовлетворяет потребности и сопутствует достижению поставленных целей.

Стратегия менеджмента в современности охватывает большое количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает что мы связываем бизнес-решения и конкурентоспособные действий по всей организации, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Менеджер дает очень многое что в значительной степени оказывает влияние на благополучие организации, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и выполнение стратегии так, чтобы достичь поставленных целей.

Хорошая стратегия и реализация являются признаками профессионального управления, которым стоит доверять. Большое внимание в этой работе уделено стратегическому планированию,которая является функцией менеджмента, представляющая собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Стратегическое планирование является основой управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, которые ориентированы на выработку стратегических планов. Стратегическое планирование становится все более востребованным для российских предприятий, ведущие или стремящиеся вести жесткую конкуренцию с иностранными корпорациями и между конкурентами на местном рынке.

Стратегический менеджмент как концепция управления организацией позволяет взглянуть на фирму как на единое целое, объяснить с точки зрения общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и, а другие переживают банкротство.

Стратегическому менеджменту уделено большое внимание в западной литературе, но, к некоторому сожалению, в России долгое время не уделяли внимания этой дисциплине экономики. Данная работа основывается в основном на трудах западных авторов и специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф, Портер, и другие. Тем не менее, где это возможно, теоретические вычисления проводятся данными по российским предприятиям.

Целью этой работы является осмотр и анализ стратегического менеджмента организации в его современном понимании. Я считаю, что тема курсовой работы очень актуальна в наше время. Это обосновывается тем ,что стратегическое управление направлено, на определение целей, глобальных планов и перспектив организации, что повышает конкурентоспособность и способность своевременно реагировать на изменения рынка.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического менеджмента.

Вторая глава содержит подробный обзор и анализ системы стратегического планирования на предприятии (на примере ОАО “Сбербанк России”)

Третья глава расскажет нам, как усовершенствовать системы стратегического управления на ОАО “Сбербанк России”.



Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента в современных условиях

1.1 Современные концепции стратегического менеджмента

Понятия стратегическое планирование и управление появились на место долгосрочного планирования конце 60-х гг.

Важный принцип стратегического планирования - от будущего к настоящему - сильно отличался от принципа - от прошлого к будущему.

В широком смысле стратегическое управление - это управление организацией, опирающийся на потенциал человека как центр организации. В частности это позволяет добиваться конкурентоспособности, своих целей.

В узком смысле - это поведенческий процесс, направленный на усовершенствование экономической системы. Это осуществляется путем разработки и реализации стратегии с учетом факторов внешней среды..

И. Ансофф отметил важное отличие стратегического планирования от долгосрочного. В системе долгосрочного планированияподразумевается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Важное место также отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, способствующие изменению сложившихся тенденцйи.

Концепция стратегического управления включает в себя несколько элементов.

Первый элемент - выяснение основных .

Второй элемент - приоритеты распределения ресурсов.

Третий элемент - правила осуществления управленческих действий .

Порялок процесса стратегического управления включает в себя:

1) формирование видения и миссии организации;

2) постановка целей и задач;

3) оценка и анализ внешней среды;

4) управленческое обследование внутренней среды, направленное на выявление сильных и слабых сторон организации;

5) анализ стратегических альтернатив;

6) выбор стратегии;

7) реализация стратегии;

8) оценка стратегии.

В стратегическом менеджменте лидирующая модель характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и применение этой стратегии. Большой вклад в усовершенствование этих подходов внесли выдающиеся ученые, как Ансофф, Андревс и Портер.

В целом предмет стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и как реализуются стратегии.

С другой стороны, становление стратегий определяется тем, каким образом компания определяют свою стратегию, и как она собирается ее реализовать с помощью стратегического менеджмента.

В итоге, именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут оказать большое влияние на формирования стратегий в организациях. После того, как организация определит, каким образом она собирается образовать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента.

Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, которая появляюется или последовательно развивается по логически обоснованному направлению.

Что же на самом деле стратегический менеджмент? Артур Томпсон говорил, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации».

В это понятие входят пять основных понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

Aнсофф разграничивает постановку задач и стратегию. Он определяет этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирования ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Этт термин, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

Пологаетя, что существо стратегического менеджмента это постановка фундаментальных целей организации, выборе задач, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. Стратегический менеджмент является искусством и наукой разработки, реализации и оценки функциональных решений, которые позволяют организации достичь своих целей. Стратегический менеджмент зацикливает внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации.

1.2 Характерные особенности и принципы стратегического управления

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль над их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

- проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

- доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, которые требуют немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно хозяйственным подразделениям производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль над их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Их можно классифицировать следующим образом:

- Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

- Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

- Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определениепутем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

- Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

- Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

- Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

- Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

- Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

- Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

- Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия.

Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT -- по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и ПЭСТ-анализ (от PEST -- по начальным буквам английских слов: политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторы). Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как более известного.

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы.

Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Сильные стороны характеризуются такими показателями как:

-чёткое проявление знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной области;

-приемлемые финансовые источники;

-способность вести конкурентную борьбу;

-правильное понимание потребностей клиентов;

-отчётливо, детально и грамотно разработанная стратегия развития;

-преимущество в уровнях цен на предлагаемые товары и услуги;

-уровень обеспечения прогрессивной, совершенной, инновационной технологией;

-степень применения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

Среди слабых сторон можно выделить:

-высокий уровень цен на товары и услуги;

-отсутствие возможности конкурировать с аналогичными предприятиями;

-использование устаревшей технологии;

-недостаток информации о клиентах и об их потребностях;

-затруднённость в приобретении финансовых ресурсов, их недоступность;

-отсутствие чётко разработанной стратегии развития;

-неэффективная система управления;

-слабые позиции участия в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках;

-ненадёжная сеть распределения.

К возможностям можно отнести:

-обслуживание дополнительной группы потребителей;

-доверие и хорошее отношение клиентов;

-доступность новых финансовых ресурсов;

-повышение спроса клиентов;

-формирование новых сегментов рынка;

-повышение качества товаров;

-расширение спектра услуг;

-благоприятные экономические, политические и социальные ситуации;

-снижение уровня ограничений свободного обмена товарами и услугами.

Угрозы определяются показателями:

-изменение предпочтений и потребностей клиентов;

-изменение демографической ситуации;

-увеличение продаж товаров-заменителей с низким уровнем цен;

-увеличение числа аналогичных предприятий;

-ужесточение конкуренции;

-законодательное регулирование цен .

SWOT-анализ может быть направлен на исследование не только предприятий, но и других социально-экономических объектов: отраслей экономики, населённых пунктов, государственно-общественных институтов, политических организаций, некоммерческих фирм, а также отдельных специалистов.

Данный метод эффективен при начальной оценке текущего состояния, но он не может заменить выработку стратегии и анализ динамики развития.

Этот элемент стратегического анализа имеет как преимущества, так недостатки.

К преимуществам относят:

-пригодность для многих целей, возможность применения в самых различных отраслях экономики и сферах управления (анализ может быть направлен на специалиста, организацию, город, регион страну и прочее);

-возможность свободного выбора исследуемых элементов исходя из поставленной цели;



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО “СБЕРБАНК РОССИИ”)

2.1 Общая характеристика предприятия

Оао “Сбербанк России” - один из самых больших банков России и СНГ, облодающим большим количеством подрозделений, который предлагают инвестиционно - банковские услуги.

Учредителем сбербанка и акционером является центральныйбанк России. Он владеет 50% уставного капитала и одной голосующей акцией. Больше 40% акций принадлежат зарубежным инвесторам.

Половина частных вкладов и каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на сбербанк.по данным банки.ру на 1 апреля 2018 года нетто-активы банка-24309,51 млрд рублей,капитал - 3886,16 млрд,кредитный портфель-16236,75 млрд,обязательства перед населением-11805,94 млрд.

Больше 70% населения нашей страны поьзуются услугами сбербанк.

Услуги банка для частных лиц:

Предоставление кредитов на различные цели

Получение зар платы через банк

Денежные переводы

Аренда банковских ячеек

Оплата ЖКХ и др платежей

Размешение депозитов

Виды услкг для юридических лиц:

Аренда сейфов

Услуги инкассации

Торговое финансирование

Возможность приобретения ценных металлов и монет

Расчетно-кассовое обслуживание

Операции по счетам

Центральный офис расположен в москве.по состоянию на 1 мая 2017 года ,число отделений сбербанка составило 14826.

Педседатели правления сбербанка россии:

Жихарев павел иванович(март 1991-март1993)

Яшин олег владимирович(март 1993-январь 1996)

Казьмин андрей ильич(январь 1996-октябрь2007)

Греф герман оскарович(с октября 2007)

Сбербанк россии был основан 1841 года.Имеет 12 территориальных банков,17493 подразделений в 83 субъектах федерации.

Сбербпнк стремится с каждым годом усовершенмтвоватьсистему дистанционного управления счетами клиентов.в систему каналов дистанционного обслушивания входят:

Сбербанк-онлайн

Веб-версия сбербанк онлайн

Sms-сервис “мобильный банк”

Сети банкоматов и терминалов

Сбербанк сегодня -- это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ, Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы и в Турции (DenizBank).

Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиалв Индии,работаетв Швейцарии.

В июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом The Banker. Кроме того, Sberbank online был признан лучшим розничным онлайн банкингом в странах Центральной и Восточной Европе по мнению журнала Global Finance.

2.2 Оценка эффективности системы стратегического планирования на предприятии

Экономическая ситуация в Российской Федерации в течение 2014 года оставалась под воздействием негативных факторов, вызванных событиями в Украине. Некоторые европейские страны и США ввели ряд экономических санкций, направленных на ослабление российской экономики. Для компаний и банков, которые оказались под санкциями, был закрыт доступ на глобальные рынки капитала. Также негативное воздействие на российскую экономику оказало снижение цен на нефть, которое послужило причиной для ослабления курса рубля по отношению к доллару и евро.

В июле и сентябре 2014 года Европейский Союз применил санкции, согласно которым резидентам ЕС запрещается прямо или косвенно приобретать, продавать, предоставлять брокерские услуги или оказывать содействие в выпуске, или иным образом осуществлять предоставление финансирования, сделки с облигациями, долевыми или аналогичными финансовыми инструментами, со сроком погашения более 90 дней, выпущенными компаниями, находящимися под санкциями, в период с 1 августа по 12 сентября 2014 года, и более 30 дней, выпущенными после 12 сентября 2014 года. В сентябре Сбербанк попал в список компаний, на которых распространяются санкции западных государств. Руководство компании учитывает санкции при осуществлении своей деятельности, проводя мониторинг и анализируя их воздействие на финансовое положение и результаты деятельности банка.

Также на перспективы российской экономики повлияло ухудшение настроение иностранных и внутренних инвесторов. В результате этого с января по сентябрь 2014 года отток капитала составил 85 миллионов долларов США, снизился приток прямых иностранных инвестиций и упала внутренняя инвестиционная активность в стране.

Сбербанк на сегодняшний день составляет третью часть от банковской системы российской экономики. Банк предоставляет работу и является источником дохода для каждой 150-й семьи в России. Сбербанк является большой командой, успешность которой в сентябре 2014 года обеспечивало более 321 100 квалифицированных кадров, что больше почти на 5% показателей на конец 2013 года (306 100 человек).

На 1 августа 2014 года на долю Сбербанка по общему объёму активов приходится 29,4% совокупных банковских активов. На рынке вкладов Сбербанк России занимает крупнейшую долю, являясь основным кредитором экономики России. Сбербанк хранит 46,4% вкладов населения страны, 34,7% физических лиц и 33,9% юридических лиц пользуются кредитами Сбербанка. Больше половины населения России, а именно 110 миллионов человек, пользуются услугами Сбербанка, за рубежом - 11 миллионов. «Сбербанк Онлайн» используют более 13 миллионов пользователей, мобильные приложения дл смартфонов - более 1 миллиона человек, SMS-сервис «Мобильный банк» - более 17 миллионов активных пользователей, сеть банкоматов и терминалов самообслуживания насчитывает более 90 000 устройств.

В России зарегистрировано около 4,5 миллионов юридических лиц, из них более 1 миллиона предприятий - клиенты Сбербанка. Банк занимается кредитованием как малых и средних предприятий, так и крупных и крупнейших компаний.

Единственным российским банком, который входит в топ-50 крупнейших банков мира, является именно Сбербанк. В 2014 году журнал TheBanker опубликовал рейтинг топ-1000 крупнейших банков мира по капиталу (Top 1000 WorldBanks). Сбербанк, по сравнению с 2013 годом, поднялся на 15 строчек и занял 34-ую позицию. Этот же рейтинг ставит Сбербанк на 1-ое место в мире по рентабельности активов (ROA), на 1-ое место в мире по рентабельности собственного капитала (ROE), на 5-ое место в мире по соотношению «капитал к активам».

Консалтинговая компания BrandFinance в 2013 году опубликовала рейтинг самых дорогих брендов мира, согласно которому Сбербанк занял 63-е место. Консалтинговая компания оценила стоимость российского банка в $14,16 миллиардов. В 2014 году стоимость Сбербанка выросла почти на $3,4 миллиарда. Таким образом, Сбербанк стал самым дорогим брендом нашей страны.

Чистая прибыль Группы Сбербанка за 9 месяц 2014 года составила 241,3 миллиарда рублей, что меньше чистой прибыли за этот же период в 2013 году.

Рентабельность собственных средств осталась на высоком уровне и составила 16,6% за 9 месяцев 2014 года в сравнении с 20,9% за девять месяцев 2013 года.

Активы Группы к 31 сентября 2014 года выросли на 13,6% и составили 20 678,9 миллиардов рублей. Основные источники роста - кредиты и авансы клиентам банка.

Сбербанк в ходе своей деятельности реализует свою миссию, которая определяет смысл и содержание деятельности банка, делая акцент на важнейшей роли компании в экономике Российской Федерации. В основу своей деятельности Сбербанк ставит клиентов, их желания, мечты и цели. Миссия Сбербанка устанавливает цель компании - занять место одной из лучших финансовых компаний в мире, не забывая о своих сотрудниках и подчёркивая, что реализация их профессиональных и личных целей ведёт к достижению цели компании.

Цель банка может быть достигнута только командой единомышленников, которых, в свою очередь, должна объединять общая система ценностей. Ценности Сбербанка можно разделить на три направления (ориентира). Первым ориентиром является формулировка «Я - лидер». В эту краткую фразу закладываются следующие правила работы сотрудников: стратегическое планирование управление

быть ответственным за себя и за то, что происходит вокруг;

делать лучшее, на что способен;

непрерывно развиваться и совершенствоваться самому, улучшать банк и окружение;

быть честным к себе, к другим сотрудникам и к клиентам.

Другим ориентиром для сотрудников Сбербанка является формулировка «Мы - команда». Она подразумевает следующие правила:

помогать друг другу ради общего результата;

быть открытым и доверять коллегам;

уважать окружающих;

помогать развиваться другим сотрудникам.

Третий и последний ориентир для сотрудников банка гласит «Всё - для клиента». Руководствуясь этой фразой, сотрудникам необходимо:

выстраивать деятельность ради интересов потребителей услуг банка;

приятно удивлять клиентов качеством оказываемых услуг;

превосходить ожидания клиентов.

В рамках ценностей Сбербанка разработаны Правила банка:

быть больше, чем просто банк;

проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей;

строить отношения, а не заниматься продажей продукта;

ежедневно улучшать себя и своё окружение;

не пользоваться слабостями конкурентов;

соблюдать не только букву, но и дух требований закона;

каждый сотрудник является лицом Сбербанка;

преданность банку, работа в команде, общий успех являются успехом каждого.

Сбербанк выглядит по-разному, в зависимости от того, с кем имеет отношения - с клиентами, с сотрудниками, с акционерами, с инвесторами или с обществом в целом.

Для клиентов Сбербанк является лучшим банком на рынке. Сбербанк является партнёром для каждого клиента и готов помочь во всех вопросах, связанных с финансами. Банк стремится выстраивать доверительные отношения с потребителями - быть стабильным, устойчивым, не обманывать клиентов. Сбербанк предлагает выгодные условия, приятное обслуживание, помогает клиентам в принятии решений, связанных с финансовыми вопросами, опираясь на интересы потребителей. Сбербанк для клиентов - это банк, который не стоит на месте. Он всегда развивается, совершенствуется и улучшает свою работу.

Для сотрудников Сбербанк - банк, который заботится о своих сотрудниках и ценит их. Он предоставляет своим работникам условия для развития, личностного и профессионального роста. В сбербанке создаются такие условия для сотрудников, чтобы они чувствовали свою роль в функционировании компании. Сбербанк для сотрудников - предмет гордости, место, где интересно и место, обеспечивающее достойный материальный достаток каждому сотруднику.

Для акционеров и инвесторов Сбербанк является банком-лидером в стране по рентабельности капитала и доходности акционеров, банком, который строит свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости и в котором внедряются высокие стандарты социальной ответственности.

Для общества Сбербанк является активным участником экономического и социального развития каждого региона и города. Так же банком-опорой финансовой системы страны, так как больше половины жителей России пользуются в различной степени услугами Сбербанка. [42]

В системе стратегического планирования крайне важную роль играет анализ внешней среды организации. Влияние макроэкономической ситуации на развитие Сбербанка определяет Центр макроэкономических исследований (ЦМИ), созданный в 2008 году. Этот Центр производит независимую оценку состояния российской и глобальной экономики, выпускает еженедельные и ежемесячные аналитические обзоры, такие, как «Новости глобальной экономики». В этом обзоре даётся характеристика текущей экономической ситуации в мире и России с прогнозами основных макроэкономических показателей. Обзор «Новости глобальной экономики» содержит в себе раздел «Индекс финансовых настроений Сбербанка», в котором даётся оценка финансовых настроений в обществе.

Также ЦМИ проводит макроэкономические обзоры (специальные тематические экономические обзоры) и совместные исследования с ведущими научными институтами. Центр макроэкономических исследований консультирует подразделения Сбербанка по макроэкономическим вопросам, готовит доклады и участвует в конференциях и различных презентациях по профилю Центра.

Самым важным этапом системы стратегического планирования является создание, реализация и контроль соблюдения стратегии компании. 21 октября 2008 года Наблюдательным советом Сбербанка России единогласно была одобрена Стратегия развития Сбербанка до 2014 года.

Были определены следующие основные направления преобразований:

максимально ориентироваться на клиента и превращать Сбербанк в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов;

осуществить технологическое обновление банка и провести «индустриализацию» систем и процессов;

повысить операционную эффективность Сбербанка, используя современные технологии, методы управления, оптимизацию и рационализацию деятельности по всем направлениям, благодаря внедрению Производственной Системы Сбербанка;

развивать операции на международных рынках, прежде всего в странах СНГ

В соответствии со Стратегией развития Сбербанка до 2014 года, Сбербанк должен стать одним из ведущих финансовых институтов мира. С точки зрения финансовых результатов деятельности, по сравнению с 2007 годом чистая прибыль должна увеличиться в 2,5-3 раза, операционные затраты должны быть снижены по отношению к чистому операционному доходу на 5% до 40%, рентабельность капитала должна составить не менее 20%, количество сотрудников должно составлять 200 000 - 220 000 человек.

Также целями данной стратегии являются следующие пункты:

чистая прибыль, обеспеченная международным бизнесом, должна составлять 5-7%;

увеличение присутствия на финансовых рынках Китая и Индии;

целевая доля на рынках стран СНГ должна составлять не менее 5%;

сохранение высокого количества вкладов физических лиц в РФ;

сохранение доли в активах российской банковской системы на уровне 25-30%;

достижение лучшего уровня работы с клиентами в России, лидерство по качеству обслуживания и построение современной системы управления рисками;

построение корпоративной культуры, которая будет нацелена на самосовершенствование, рост профессионализма и заинтересованности персонала;

процессы должны соответствовать лучшим показателям в мире в сфере операционной и управленческой системы.

В целом, данная стратегия была реализована, что позволило Сбербанку занять лидирующую позицию на российском рынке банковских услуг, встать в один ряд с мировыми финансовыми институтами.

Существует Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. Эта стратегия была разработана благодаря механизму краудсорсинга, то есть использованию сил добровольцев в процессе поиска решения различных задач. Участники краудсорсинг программы образовали сообщество людей различной профессиональной, возрастной и статусной принадлежности, которое путём обсуждения отбирало наиболее удачные решения.

На основе пяти стратегических тем сформировалось видение Сбербанка в 2018 году. Эти пять направлений выглядят следующим образом:

с клиентом - на всю жизнь: стремления стать незаметной и неотъемлемой частью жизни потребителей банковских услуг компании;

команда и культура: превращение корпоративной культуры и высококвалифицированного персонала в конкурентное преимущество;

технологический прорыв: продолжение технологической модернизации и интеграция самых современных технологий в работу компании;

финансовая результативность: повышение финансовой отдачи с помощью эффективного управления расходами и соотношения риска и доходности;

зрелая организация: формирование организационных и управленческих навыков, создание процессов, которые будут соответствовать амбициям компании.

Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 позволит Сбербанку укрепить свои позиции как одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира.



ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Совершенствование системы стратегического планирования на предприятии «ОАО Сбербанк России»

Успех компании в настоящем и будущем связаны с решением стратегических проблем, среди которых следует выделить проблему реализации действующей стратегии и возникающие проблемы.

Ключевыми факторами успешного функционирования компании принято считать наличие стратегии, единые взгляды в команде управления в вопросе реализации стратегии и наличие необходимых ресурсов для её реализации. Существует множество других факторов, влияющих на эффективность функционирования, но эти - ключевые.

Эффективность действующей стратегии определяется качественными и количественными результатами деятельности организации. Системность стратегии Сбербанка, её обоснованность и соответствие реальной ситуации в стране свидетельствует о высокой оценке стратегии с качественной точки зрения.

Эффективность стратегии с точки зрения количественных показателей свидетельствует то, что Сбербанк на рынке вкладов России занимает крупнейшую долю, являясь основным кредитором экономики России.

Сбербанк обладает отличным имиджем в глазах потребителей, но клиенты иногда делают выбор в пользу банков-конкурентов при выборе в какой банк положить деньги под процент. Так как другие банки принято считать менее надёжными, то они предлагают своим клиентам более высокие проценты, что может быть определяющим для вкладчика при выборе банка для сохранности своих средств.

4 декабря 2014 года Сбербанк повысил процентные ставки по вкладам и сберегательным сертификатам для физических лиц. До этого вкладчики снимали свои деньги со счетов, так как процент по вкладам был немного больше инфляции в нашей стране. Сейчас, например, максимальная ставка по сберегательному сертификату составляет 12% годовых. Для сравнения, в начале 2014 года ставка по сберегательному сертификату была чуть более 6% годовых. По возможности Сбербанку нужно повышать процент по вкладам физических и юридических лиц - это увеличит число потребителей банковских услуг компании и повысит конкурентоспособность Сбербанка по сравнению с другими банками нашей страны.

Миссия Сбербанка выглядит следующим образом: «Мы даём людям уверенность и надёжность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Формулировку такой миссии принято называть широкой, так как миссия сформулирована в общих терминах, без фокусирования на конкретном виде продукции, сегменте рынка, потребителе или технологии. Такой подход повышает гибкость компании, создаёт стратегический потенциал для маневрирования и управления организацией, но при этом подходе не отражается специфика деятельности предприятия. Можно было бы немного изменить формулировку миссии, чтобы связать её с предоставлением банковских услуг физическим и юридическим лицам.

Сбербанк является крупной компанией и, что свойственно для крупной компании, разрабатывает стратегию на корпоративном уровне.

Существует стратегия, которой придерживаются абсолютно все бизнес-единицы банка и их подразделения по всей стране и за её пределами. Но для повышения эффективности функционирования компании можно было бы также разрабатывать стратегию для каждой бизнес-единицы и каждого подразделения. Разработка стратегии, конечно же, очень трудоёмкий процесс, но он крайне важен, и, на мой взгляд, создание трёхуровневой стратегии никак не повредило бы Сбербанку, а, наоборот, только улучшило бы позицию компании на рынке банковских услуг как в России, так и за рубежом.

Так как Сбербанк не переживает трудные времена, то не стоит полностью менять поведение компании на рынке, следует лишь немного корректировать стратегию на основе изменений внешней среды, что собственно и было сделано при создании Стратегии развития Сбербанка на период 2014-1018.

В 2014 году важным событием во внешней среде можно назвать санкции Запада в отношении некоторых российских банков, согласно которым крупнейшие мировые платёжные системы Visa и MasterCard, заблокировали операции клиентов банков. Вопрос был решён, но стало понятно, что существует угроза финансовой стабильности страны и необходимо разрабатывать Национальную платёжную систему. При её создании Сбербанк может существенно укрепить свои позиции на рынке банковских услуг России, так как было предложено разрабатывать НПС на основе существующей платёжной системы «Универсальная электронная карта», для которой Сбербанк является расчётным центром.

При разработке Стратегии развития Сбербанка на период 2014-2018 руководством использовался механизм краудсорсинга. Такую форму взаимодействия с инвесторами, сотрудниками и клиентами руководству необходимо продолжать, так как она практически гарантирует адекватное решение различных проблем и задач за счёт того, что представители внутренней и внешней среды компании находят решения совместно.

Для ещё большего количества привлечённых потребителей Сбербанку необходимо продолжать заключать договора с различными организациями на начисление заработных плат сотрудникам, увеличивать количество услуг, которые можно было бы оплачивать в подразделениях и банкоматах Сбербанка. Улучшение мобильных приложений, а именно их функциональность, так же повысит число клиентов банка. Разработчикам можно было бы продумать безопасную схему покупки любых товаров и оплату услуг без использования карточек, чтобы клиент банка, пользуясь только мобильным приложением, мог оплатить, например, любую покупку в магазине одежды.

В целом, Сбербанк идёт в ногу со временем и не уступает конкурентам на российском рынке по качеству предоставления услуг и по их количеству. Сбербанк занимает лидирующие позиции в нашей стране во многом благодаря успешной разработке и реализации стратегии развития предприятия, что является крайне тяжёлой работой, но эффективно влияющей на функционирование компании. Небольшие корректировки стратегии и поведения на рынке лишь упрочат лидерство «ОАО Сбербанк России» на рынке банковских услуг не только в нашей стране, но и за рубежом.

Наше видение Сбербанка в 2018 году сформировано на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем. Мы верим, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет нас к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые мы ставим перед собой на период до конца 2018 года. Эти пять направлений следующие:

с клиентом -- на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель -- превосходить ожидания наших клиентов;

команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;

технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;

финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;

зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.

Для обеспечения устойчивости банка в современных условиях, а также для эффективного управления, руководству коммерческого банка необходимо оценивать его реальное финансовое состояние. Кроме того, в объективной информации об экономическом состоянии коммерческих банков нуждаются: Центральный банк РФ и Минфин России, в функции которых входит надзор за деятельностью российских коммерческих банков; Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО) и Агентство по антикризисному управлению (ААУ). В этой же информации заинтересованы: общественность - акционеры, вкладчики, предприятия, граждане, денежные операции которых проходят через коммерческие банки; государство в лице налоговой системы и бюджетных фондов; рыночные институты - биржи, аналитические центры, инвестиционные и кредитные брокеры, консультанты.

Оценку финансового состояния кредитных организаций наряду с обязательными нормативами можно производить с помощью анализа системы финансовых показателей, служащих критерием оценки конкретных аспектов банковской деятельности, уделяя особое внимание прибыльности коммерческого банка.

Главное в процессе организации деятельности банка и его структурных подразделений состоит в том, чтобы реализовать, по крайней мере, три наиболее существенные цели - добиться высокой рентабельности, достаточной ликвидности и безопасности банка. Высокая эффективность чаще всего оценивается по отношению затрат к прибыли, при этом доминирует идея экономии затрат в процессе банковской деятельности. Чем ниже элементы расходов, тем более ощутимыми и положительными являются конечные результаты деятельности кредитной организации. Экономии при этом можно достичь не только по средствам сокращения отдельных заранее известных элементов расходов, но и посредством совершенствования организационных структур, улучшения их производительной деятельности. Известно также, что посредством совершенствования процесса кредитования, самой технологии выдачи и погашения кредита можно также получить более высокий положительный результат.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование стратегии в настоявших условиях имеет большое значение для каждой организации в любой отрасли экономики. Стратегическое планирование близко сотрудничает с такими понятиями, как видение, миссия, ценности, цели, стратегия. Понятия «стратегическое планирование» часто сравнивается-с термином «стратегия». Стратегия это есть взаимосвязь долгосрочных мер, правил для того чтобы принять управленческое решение, способствующее нормальной жизнедеятельности организации.

Видение, миссия, ценности, цели и стратегия компании вот от чего зависит продуктивность стратегического планирования . Если видение, миссия, ценности, и стратегия компании направлены для того чтобы достичь стратегических целей организации и хорошо соблюдаются в практической деятельности организации, то это правильный рывок на пути к продуктивному функционированию предприятияе менее важно учитывать внешние условия среды, где живёт организацияпот ному что от них зависит стиль поведения компании на рынке.

В ходе выолнения курсовой работы были решены задачи:

1) понятие термину «стратегическое планирование»;

2)была дана оценка значимости стратегического планирования дляпредприятия;

3) принципы стратегического планирования;

4 условия, которые необходимы для того чтобы эффективно реализовать стратегическое планирование;

5) охарактеризована деятельность «ОАО Сбербанк России;

6) проведен анализ стратегического планирования на предприятии «ОАО Сбербанк России»;

7) были представлены рекомендации для совершенствования системы стратегического планирования Сбербанка и его функционирования.

Также было изучено стратегического планирование, его разработка, реализация и контроль на примере «ОАО Сбербанк России», что являлось целью курсовой работы.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеенко А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. - 2015.

2. Стороженко В.В. Современный подход к стратегическому управлению промышленным предприятием, использующий модульное моделирование // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2016.

3. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013.

5. Хорин, А.Н. Стратегический анализ: учеб. пособие для для студ. Вузов / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЭКСМО, 2009.

6. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013.

7. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010.

8. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013.

9. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013.

10. Грант Р. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008.

11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования., - М.: Финпресс, 1998.

12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Магистр, 2010.

13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Аспект Пресс, 2002.

14. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии.- М.: Москва.-2007.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез".- 2006.

16. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. М: Москва. -2003.

17. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления. - М.:ТРТУ.- 2000.

18. Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2013.

19. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: Питер, 2015.

20. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2014.

21. Тихонов А.А. Стратегическое управление развитием предприятия в контексте эволюции теории стратегического управления // Перспективы науки. - 2013.

22. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: Питер, 2015.

23. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2015.

24. ия стратегии управления организациями / Основы экономики, управления и права. - 2013.

25. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2010.

26. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва : Юрайт, 2012.

27. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009.

28. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012.

29. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014.

30. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. - Киев: Вышейшая школа, 2013.

Размещено на Allbest.ru

...