Инновационный подход к управлению трудовыми ресурсами коммерческого банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА (НА ПРИМЕРЕ ЗАО МКБ «МОСКОМПРИВАТБАНК»)

Алексеенко В.Б.

Мясникова О.Ю.

По мнению ряда экспертов, использование инновационных систем управления в банковских организациях значительно повышает результативность их работы при одновременной оптимизации статей финансовых затрат. В условиях постоянного роста роли личности на рынке труда, в том числе и на отечественном, особого внимания заслуживают мотивационные методы, учитывающие индивидуальные характеристики, личностный профессиональный вклад персонала разных уровней в стабильное развитие банка Шешкня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003. - 368 с..

Коммерческие банки в поисках альтернативных решений по повышению эффективности и улучшения качества работы персонала активно апробируют в своей практике различные типы современных систем управления. По мнению специалистов, особый интерес в банковской деятельности вызывают именно инновационные технологии управления трудовыми ресурсами, основанные на мотивационной политике. Роль инновационных подходов к управлению мотивацией в коммерческих банках эксперты связывают с тем, что они отражают прямую зависимость доходов работников от результатов деятельности и роста прибыльности, а также позволяют одновременно повысить заинтересованность сотрудников в результатах работы и оптимизировать расходы по оплате труда Беккер Б.И., Хьюзлид М.М., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007. - 161 с..

Зарубежный опыт в области корпоративного менеджмента показывает, что системы мотивации персонала, например Performance Management, основанные на принципах управления результативностью способны положительно влиять на эффективность деятельности финансовой организации Армстронг М., Барон А. Performance Management. Управление эффективностью работы - 2-е изд. - Hippo Publishing, 2007. - 384 с..

Поиск новых подходов к организации работы трудовых ресурсов, мотивации и контроля качества выполнения поставленных задач в условиях ускорения темпов бизнес-процессов, автоматизации и географической экспансии коммерческих банков привел к широкому распространению системы Performance Management в банковском секторе России и стран постсоветского пространства. Основным инструментом управления персоналом по принципам Performance Management является формирование прозрачной системы мотивации сотрудников, которая предполагает прямую зависимость доходов каждого сотрудника от показателя проделанной им работы в единицу времени и количества прибыли, полученной при этом.

В банковской сфере стран Западной Европы и США в последнее время особого внимания заслуживает технология мотивации, которая основана на комплексной оценке ключевых показателей эффективности деятельности как всей организации в целом, так и каждого сотрудника. По мнению Дэвида Парментера, популярность такого подхода, называемого Key Performance Indicators (KPI), связана с тем, что в нем соблюдается принцип адекватного вознаграждения за полноценное достижение поставленных целей и выполнение стратегических задач. Это, в свою очередь, позволяет мотивировано и рационально распределить затраты по оплате труда персонала Marr B. Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know. - 1-st ed. - FT Publishing, 2012. - P. 348; Parmenter D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. - New Jersey: John Wiley & Sons, 2007. - P. 233.. При этом российскими специалистами в области менеджмента также отмечаются преимущества мотивационной модели на основе системы ключевых показателей, заключающиеся в возможности измерения, анализа и контроля качественных и количественных параметров деятельности сотрудников в различные временные периоды Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с.; Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2012. - 255 с..

В этой связи целью данного исследования является оценка возможности повышения эффективности деятельности коммерческого банка в результате разработки и использования Единой показателей системы (ЕСП), основанной на принципах инновационной модели Key Performance Indicators.

Для исследования в качестве объекта был выбран коммерческий банк ЗАО МКБ «Москомприватбанк», который является дочерним банком лидера украинского банковского рынка КБ «Приватбанк». КБ «Приватбанк» ведет активную международную деятельность и имеет дочерние банки и представительства как в странах бывшего СССР (Россия, Грузия, Латвия, Представительство в Казахстане), так и в других странах (Кипр, Португалия, Италия, Представительство в Китае). В условиях осуществления дистанционного управления международными банками и представительствами из Головного офиса Украины исследуемая проблема имеет особую актуальность, так как координация систем управления в различных государствах требует создания единого подхода к управлению эффективностью работы трудовых ресурсов.

В ЗАО МКБ «Москомприватбанк», также как и в других дочерних банках и представительствах КБ «Приватбанк», система оплаты труда представляет собой компенсационный пакет, включающий постоянную, переменную часть дохода, а также социальную компоненту (совокупности льгот, благ и привилегий, предоставляемых сотрудникам банка).

На основе анализа существующей системы управления трудовыми ресурсами было предложено переменную часть дохода определять и оценивать, учитывая выполнение показателей эффективности ЕСП. Отличительной особенностью предлагаемой системы ключевых показателей является то, что индивидуальный показатель эффективности работы отдельного сотрудника измеряется в совокупности с показателями эффективности деятельности всей компании.

Основным принципом предлагаемой системы ЕСП является разделение показателей по значимости на следующие виды:

статистические, характеризующие общую совокупность всех показателей банка; трудовой ресурс мотивация бизнес

базовые, которые используются для текущей оценки сотрудников;

ключевые, которые используются для расчета и построения рейтинга среди региональных подразделений.

Ключевые, в свою очередь, также делятся на стратегические, которые служат для оценки реализации стратегии и достижения глобальных целей, а также нестратегические показатели.

Для правильного построения ЕСП целесообразно соблюдать определенную пропорцию ключевых показателей стратегического и нестратегического назначения (рис. 1).

На рис. 1 наглядно показано наиболее приемлемое процентное соотношение ключевых показателей при составлении и выборе показателей для ЕСП. Доля ключевых нестратегических показателей не должна превышать 35%, оптимальный вес ключевых стратегических показателей находится на уровне 65%.

Рис. 1. Оптимальное соотношение ключевых показателей в ЕСП.

Таблица 1. Ключевые показатели ЕСП для оценки работы отделений (2010-2012 гг.)

Согласно данным табл. 1 наиболее весомым стратегическим показателем в ЕСП ЗАО МКБ «Москомприватбанк» является объем общей бюджетной прибыли на одного сотрудника отделения, который составляет 12,5 %. Высокое значение данного показателя объясняется тем, что переменная часть заработной платы сотрудников отделений, прежде всего, зависит от доходности каждого конкретного дополнительного офиса коммерческого банка. Также к стратегическим следует отнести количественные показатели реализованных и активных банковских продуктов (депозитов, расчетных счетов, пенсионных, зарплатных, социальных и кредитных карт, объем денежных переводов, комиссионных доходов и т.д.). Среди показателей нестратегического значения, с помощью которых также возможно корректировать переменную часть доходов сотрудников наибольший вес имеют прирост объема ресурсной базы (3,92 %) и погашение обесцененного кредитного портфеля (3,84 %).

При сравнительной оценке усредненных результатов деятельности ЗАО МКБ «Москомприватбанк» за исследуемый период 2010-2012 гг. по отношению к 2009 г. было отмечено, что благодаря повышению заинтересованности, создания дополнительных стимулов к работе, а также оптимизации затрат по оплате труда неэффективным сотрудникам, объем общей бюджетной прибыли на одного сотрудника увеличился на 2,3 %.

Следует также отметить, что по итогам 2010-2012 гг. такой мотивационный подход позволил повысить производительность труда персонала в количественном выражении проданных банковских продуктов на одного сотрудника на 3,4 %.

Поскольку ЕСП состоит из измеримых показателей, ее внедрение позволяет анализировать, оценивать, сравнивать и контролировать работу персонала, опираясь на конкретные цифровые значения. Кроме того, применение данной системы оценочных показателей способствует оперативной корректировке и оптимизации бизнес-процессов коммерческого банка, созданию кооперации и координации в работе сотрудников различных подразделений, а также формированию уровня заработной платы по объективным критериям.

Для достоверности полученных данных в 2010 и 2011 гг. в рамках получения ежегодной обратной связи было проведено электронное анкетирование сотрудников для определения степени удовлетворенности новыми подходами в мотивационной политике. Опрос показал, что около 27 % респондентов считают, что использование инструментов системы ЕСП не в полной мере учитывает личностный вклада каждого индивидуума и не достаточно отражает связь результатов работы конкретного работника и дополнительного офиса банка в целом.

Поэтому целесообразно продолжить поиск путей дальнейшей апробации и усовершенствования оценочных критериев оплаты труда путем расширения перечня нестратегических показателей ЕСП, а также внедрения показателя рейтинга по производительности труда персонала, что позволит создать дополнительные возможности увеличения доходов наиболее продуктивным сотрудникам, повысить личную заинтересованность в результатах деятельности и усилить соревновательный дух в коллективе.

Таким образом, для коммерческого банка ЗАО МКБ «Москомприватбанк» на основе мотивированной модели KPI была разработана система ключевых показателей ЕСП. Формирование мотивационной политики на базе ЕСП в течение трех лет обеспечило прямую зависимость переменной части заработной платы от результатов работы сотрудника и эффективности командной работы отделения, что привело к оптимизации бизнес-процессов, позволило повысить объем общей бюджетной прибыли на одного сотрудника.

Размещено на Allbest.ru