Размещено на http://www.allbest.ru/

Типология стилей организационного лидерства

Занковский Анатолий Николаевич

Институт психологии РАН

Москва, Россия

В статье доказывается, что традиционные подходы к исследованию стилей лидерства, основанные на поведенческих моделях, во многом лишены психологического, личностного содержания. Предложена и эмпирически верифицирована новая типология лидерского поведения, позволяющая дифференцировать внутренние, мотивационно-ценностные параметры лидерского поведения.

Ключевые слова: организационное лидерство, корпоративная культура, трехфакторная модель лидерства, стили лидерства, ценностные ориентации.

Проблема лидерства уже более полувека является чрезвычайно актуальной для психологии труда и социальной психологии, так как непосредственно связана с базовыми процессами функционирования групп и организаций [1; 3; 4]. Среди различных подходов к лидерству наи большую популярность у исследователей и практиков получил поведенческий подход [4; 7; 9]. Именно в рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства, под которым понимается совокупность приемов и методов, применяемых лидером (и руководителем) с целью оказания воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей. Основной пафос поведенческого направления состоит в том, что лидерство рассматривается не как заданный набор особенностей и способностей личности, а как форма поведения, которую можно освоить и которой, соответственно, можно и нужно обучать. Если лидерство -- это определенные поведенческие навыки, то можно разработать учебные программы для тех, кто хочет стать эффективным лидером.

Исследователи смогли выявить независимые факторы поведения лидера, сведя более чем тысячу переменных в два фактора, которые до статочно полно описывали лидерское поведение: первый связывает во едино те действия, посредством которых лидер обеспечивает достижение целей группы; второй акцентирует усилия лидера, направленные на формирование гармоничных межличностных отношений в группе. Степень актуализации указанных факторов позволяет выделять различные стили поведения лидера, при этом большинство исследователей сошлись во мнении, что стиль лидерства, при котором оба фактора выражены максимально, является наиболее эффективным. Вплоть до настоящего времени двухфакторная модель доминирует в исследованиях лидерства [4; 5; 7; 8; 9; 12; 16]. Исключительная ценность этого подхода со стоит в том, что его теоретическая модель в отличие от других оказалась чрезвычайно продуктивной для создания целого ряда практико-ориентированных методов, реально работающих в современных организациях.

В наших исследованиях также первоначально использовалась двух факторная модель, базировавшаяся на подходе японского психолога Дж. Мисуми [4], назвавшего свой подход PM теорией по обозначениям упомянутых базовых факторов в деятельности лидера: Рфактор (P(erfomance) деятельность, т.е. фактор, тождественный «ориентации на результат/задачу», и Мфактор (M(aintenance) -- поддержка, т. е. фактор, тождественный «ориентации на людей/отношения»). РМоп росник был переведен нами с японского языка и адаптирован для применения в российских организациях. Он обладает высокой надежностью (? > 0,9) и достаточной высокой критериальной валидностью (r = 0,5) [2].

В течение ряда лет с помощью указанного РМ опросника были проведены исследования лидерства во многих российских и зарубеж ных компаниях, подтвердившие валидность модели Дж. Мисуми. По мере накопления данных появилась возможность обобщить и переосмыслить некоторые закономерности, которые первоначально воспринимались как артефакты. В ходе статистической обработки большой выборки данных было обращено внимание на две закономерности, которые явно не вписывались в рамки двухфакторной теории: степень выраженности обоих факторов лидерского поведения неодинакова для успешных лидеров на различных уровнях управления организацией.

При обобщении РМ норм для эффективных подразделений результаты были разделены в соответствии с тремя уровнями управления (низовым, средним и высшим). Наиболее высокие нормы были обнаружены на низовом уровне, а наименьшие на высшем уровне иерархии. При этом разница между уровнями выраженности РМ функций в эффективных подразделениях на низовом, среднем и высшем уровнях управления была статистически значимой. Иными словами, для того чтобы быть лидером на среднем или высшем уровнях управления, требуется проявлять РМ функции в значительно меньшей степени, чем на низовом, то есть на групповом уровне. Таким образом, стало очевидно, что РМфакторы способны в полной мере описать лидерское поведение только на низовом (групповом) уровне, и была сформулирована гипотеза о существовании неизвестной переменной, которая помимо выделенных факторов обусловливает эффективность лидерства на организационном уровне.

Было выдвинуто предположение, что такой переменной могут вы ступать ценности труда, которые в социальных науках рассматриваются как чрезвычайно важный фактор человеческой истории, обусловивший не только экономическое развитие различных обществ, но и предопределивший расцвет и закат целых цивилизаций. Так, главной идеей книги Д. Маклелланда «Достигающее общество» [13] была мысль о том, что благополучие и экономическое процветание западных стран во многом обусловлены той важной ролью, которую в этих обществах традиционно играют люди, ориентированные на достижения и напряженный труд. Известный исследователь корпоративной культуры Г. Хофштеде выделяет культурные особенности в ценностных системах, именно исходя из ценностей труда [10]. Предложенные им факторы широко используются для описания и дифференциации общих ценностей в различных культурах. Х. Мирел и Дж. Гаррет [14] предложили рассматривать ценности труда как важнейшее личностное образование. Для измерения этой черты ими была разработана специальная шкала, которая широко используется в исследованиях личностных характеристик и аттитюдов. Указанная шкала была пере ведена нами с английского языка и адаптирована для применения на российских выборках [18].

Было решено выяснить, как ценности труда связаны с эффективностью лидерского поведения и карьерным ростом менеджеров. В проведенном исследовании приняли участие 104 менеджера из 4 компаний (средний возраст -- 37,5 лет, 60 мужчин и 44 женщины). На основании результатов диагностики стилей лидерства с помощью РМ опросника менеджеры были разделены на группы со слабо и яр ко выраженными лидерскими качествами. Численность групп соста вила, соответственно, 49 и 55 человек. На низовом уровне в группу менеджеров с ярко выраженными лидерскими качествами вошли 32 человека (средний возраст -- 27 лет, 14 мужчин и 18 женщин), которым был предложен опросник протестантской трудовой этики Х. Мирел и Дж. Гаррет. В группе была обнаружена довольно высокая корреляция ценностей труда с высокими РМ показателями (r = = 0,581, р < 0,004). В течение трех последующих лет 23 менеджера (72%) из этой группы получили повышение в организационной иерархии, при этом у 13 человек были высокие показатели трудовой этики, а у 10 -- умеренно низкие. Через год оценка эффективности лидерского поведения выявила, что именно менеджеры с высокими показателями этики труда сохраняли свои лидерские позиции на бо лее высоких должностях, в то время как остальные в значительной степени утрачивали свой лидерский потенциал.

Таким образом, на уровне организационного лидерства эффективное лидерское поведение в большей степени определяется не столько умением лидера реализовывать свои базовые функции (ориентация на результат и ориентация на отношения), сколько системой ценностей труда, которой следует лидер.

Для проверки гипотезы о том, что модели группового лидерства, доминирующие сегодня в науке и практике, являются поведенческими технологиями, не позволяющими раскрыть психическое и, в частности, ценностное содержание лидерского поведения было проведено следующее эмпирическое исследование. Была смоделирована ситуация, в которой испытуемые должны были продемонстрировать свою этническую и социальную толерантность, отвечая на «Шкалу социальной дистанции» Э. Богардуса [19], сначала индивидуально, а за тем в группах обсудить каждый пункт шкалы и прийти к согласован ному решению. Предполагалось, что в ходе выработки группового решения должны выявиться лидеры, которые возглавят этот процесс, проявляя при этом один из трех стилей лидерства: ориентацию на от ношения, ориентацию на результат и оптимальный стиль, интегрирующий в себе обе ориентации. Стиль лидерства по завершении работы определялся с помощью модифицированной социометрической методики. Кроме того, для выявления различий в ценностных системах лидеров с различными стилями испытуемым предлагалось ответить на опросник «Ценностные ориентации» М. Рокича [15]. Были сформулированы следующие исследовательские вопросы: какое влияние (позитивное или негативное) стиль лидерства окажет на уровень этнической и социальной толерантности членов группы по сравнению с их индивидуальными оценками? есть ли значимые различия в ценностных системах лидеров, демонстрирующих различные стили лидерства?

В качестве испытуемых в исследовании приняли участие студенты московских университетов общей численностью 467 человек (в возрасте от 17 до 27 лет, 242 девушки и 225 юношей), из них в рамках исследования была сформирована 91 группа численностью от 5 до 7 человек. Исследование в каждой учебной группе занимало около 40 минут. По результатам статистической обработки полученных данных можно сделать следующие выводы: во всех группах при переходе от индивидуальной оценки к групповой наблюдалось снижение уровня толерантности; выраженность снижения толерантности зависела от стиля лидерства и во всех случаях была статистически значимой: она была минимальной при стиле, ориентированном на отношения (критерий ТВилкоксо на/ZW = 1,965, р = 0,049) и максимальной при оптимальном стиле (ZW = 2,844, р = 0,004). Анализ ценностных систем не выявил значимых различий между выделенными группами.

Полученные результаты можно рассматривать как иллюстрацию феномена «группового сдвига» (group shift) -- повышения степени риска решений, принятых в группе по сравнению с индивидуальными решениями [17] . Однако сходство ценностных систем и наличие различий, обусловленных стилем лидерства, свидетельствует именно о мощном влиянии лидерства. При этом наибольшим эффектом, как отмечается многими исследователями [4; 7], обладает стиль, одновременно ориентированный и на результат, и на отношения. Однако наибольший интерес представляет направленность указанного влияния: индивидуальное поведение во всех группах стало менее толерантным. Иными словами, 2факторная модель группового лидерства объясняет и позволяет при обрести практические навыки лидерства, способного изменять поведение последователей независимо от характера тех целей, которые ставит лидер. Это подтверждает правильность нашего утверждения, что традиционные модели группового лидерства являются поведенческими технологиями, не позволяющими раскрыть психическое и, в частности, ценностное содержание лидерского поведения.

Анализ современного состояния исследований лидерства и проведенные исследования показывают, что, несмотря на значительные достижения (прежде всего, прикладного плана), научная разработка проблемы лидерства не соответствует той роли и тому значению, которое оно de facto имеет в организации. Фактически лидерство выступает не как важный организационный процесс, связанный со стратегическими целями и ресурсами организации, а как одна из многих независимых переменных, таких как личность, мотивация, ценности, способности и т. д. В современных подходах лидерство рассматривается либо как специфический набор личностных свойств, либо как технология поведения, либо как взаимодействие указанных свойств и поведенческих реакций с ограниченным набором ситуационных переменных. Целостный образ лидера подменяется механическим набором черт, реакций и переменных, за которыми теряется психическое, ценностное содержание данного феномена.

Кроме того, в последние десятилетия организационно-психологическая среда лидерства изменилась кардинальным образом. Глобализация, непрерывные технологические изменения, высокая динамика и трудная прогнозируемость политических и экономических процессов, ориентация на изменчивый потребительский спрос и т. д. -- все это существенно изменило контекст лидерства. Двухфакторные модели лидерства, разработанные более полувека назад, когда существовал совершенно иной организационный контекст, оказались не способны в пол ной мере описать эффективное лидерское поведение [6; 7]. Все выше сказанное, а также результаты проведенных исследований дали основания для формирования гипотезы, согласно которой поведение лидера может быть описано 3факторной моделью лидерства, в которой, помимо традиционно выделяемых факторов, существует некое ценностное измерение.

Исходя из того, что главной детерминантой лидерства является организационный контекст, в котором это явление возникает и функционирует, его необходимо рассматривать в контексте ценностей организации, что непосредственно связывает лидерство с корпоративной культурой организации [5; 8]. В контексте корпоративной культуры вектор ценностного измерения лидерского поведения должен задаваться или, по крайней мере, соотноситься с базовыми координатами культуры. Иными словами, мы предположили, что третьим, дополнительным фактором лидерского поведения является не просто ценностное измерение, а ценностное измерение, соотносимое с ценностями корпоративной культуры, т.е. культурноценностное измерение.

В исследовании были использованы следующие методы: РМ опрос ник лидерских стилей Дж. Мисуми [2; 4]; разработанный нами опрос ник 3факторного лидерства, оценивающий как два традиционных измерения лидерского поведения, так и культурно-ценностное измерение; стандартизированная процедура экспертной оценки эффективности деятельности лидера; шкала ценностей труда Х. Мирел и Дж. Гаррета, а также методы статистического анализа (SPSS, версия 17.0).

Наиболее сложную задачу представляла разработка опросника лидерства, включающего культурно-ценностное измерение. Были изучены основные подходы к изучению и диагностике лидерских стилей и корпоративной культуры, а также корпоративные кодексы крупнейших транснациональных компаний и юридические документы, предписывающие создание подобных кодексов.

Был проведен анализ следующих документов, определяющих принципиальные аспекты формирования корпоративной культуры организации: Принципы бизнеса Круглого стола Ко, Директивы по организации транснациональных корпораций ОЭСР, Глобальный до говор ООН, Принципы глобальной корпоративной ответственности Межконфессионального центра корпоративной ответственности и Глобальная инициатива по представлению отчетности. Анализ пока зал, что, несмотря на кажущееся разнообразие, большинство из них во многом перекликаются с общепринятыми стандартами стиля управления и этическими нормами, прежде всего, нормами трудовой этики. Выбранные документы, во первых, являются универсальными для всех компаний независимо от специфики бизнеса и сектора рынка. Во вторых, документы охватывают более широкий спектр корпоративной деятельности, а не отдельную проблему, функцию или группу. В третьих, проанализированные своды директив носят глобальный характер. С этих же позиций были изучены корпоративные кодексы крупнейших мировых компаний из списка, опубликованного Financial Times, а также крупнейших компаний Китая, Индии и России.

Все рассмотренные кодексы содержат условия, имеющие непосредственное отношение к шести группам заинтересованных лиц: потребители, сотрудники, инвесторы, конкуренты, поставщики (партнеры) и население в целом. Директивы в отношении потребительской группы носят наиболее универсальный характер, так как повсеместно качество продукции компании призвано соответствовать требованиям потребителей, нормам здравоохранения и безопасности. Особое внимание уделяется сохранению конфиденциальности информации о потребителях. В отношении сотрудников также существует ряд правил, предписывающих строгое соблюдение стандартов охраны труда и здоровья на рабочем месте, запрещающих проявление дискриминации по какому бы то ни было признаку. Компании также обязаны обеспечивать равные условия приема на работу, уважать человеческое достоинство и соблюдать права человека. Более того, кодекс запрещает карающие меры в случае нарушения сотрудником корпоративной этики.

Были выделены пять базовых принципов, которым должна соответствовать идеальная корпоративная культура компании: 1. Доверие (сотрудники наделены определенной степенью доверия со стороны компании и призваны оправдывать это доверие); 2. Надежность (приверженность компаний однажды провозглашенным правилам и безусловное соблюдение взятых на себя обязательств); 3. Прозрачность организационных целей, процессов и отношений (соблюдение правил полного и своевременного предоставления информации); 4. Справедливость; 5. Социальная ответственность (соблюдение существующих государственных правовых и административных актов).

Эти пять принципов корпоративной культуры легли в основу культурно-ценностной субшкалы опросника, позволяющей оценивать соответствие ценностных ориентаций лидера базовым координатам корпоративной культуры. Две других субшкалы: «Ориентация на результат» и «Ориентация на людей» по содержанию были близки к факторам, традиционно выделяемым в двухфакторных моделях. Было сформулировано избыточное количество утверждений по каждому фактору. После этого на основании экспертных оценок менеджеров из этих утверждений (пунктов) были отобраны 63 (по 21 утверждению на каждый из факторов). Сформированный таким образом опросник был предложен выборке менеджеров, состоявшей из 41 человека. Респондентам предлагалось оценить по 5балльной шкале, в какой мере пункты опросника описывают их собственное поведение или условия, в которых оно реализуется. Шкала варьировала от 1 (категорически не согласен) до 5 (полностью согласен). После соответствующей корректировки пунктов опросник был сокращен до 38 пунктов. Общая надежность опросника составила ?= 0,87.

В основу стандартизированной процедуры экспертной оценки, были выбраны следующие критерии: 1) действенность (effectiveness), 2) экономичность (efficiency), 3) качество деятельности (quality), 4) своевременность (timing), 5) текучесть кадров (turnover), 6) удовлетворенность трудом (job satisfaction), 7) внедрение новшеств (innovation) и 8) гиб кость (flexibility). Каждому критерию было дано операциональное определение, на основе которого было создана соответствующая субшкала. Деятельность каждого конкретного подразделения или организации в целом оценивалась внутриорганизационными экспертами. Содержа тельная валидность методики определялась процедурой разработки пунктов опросника: их формулировки уточнялись и обсуждались с менеджерами практиками, выступавшими в роли экспертов.

В исследовании приняли участие 467 менеджеров из 18 российских и иностранных компаний -- 305 мужчин и 162 женщины. Средний возраст участвовавших в исследовании -- 37 лет. Менеджеры представляли три уровня организационной иерархии: низовой (253 чел.), средний (165 чел.) и высший (49 чел.). Средний стаж работы в организации составлял около 6 лет. Кроме того, 84 менеджера из 467 приняли участие в исследовании вместе со своими непосредственными подчиненными (direct reports), общее число которых составило 717 человек, т.е. норма управляемости составила в среднем 8,5 человека.

Результаты, полученные с помощью опросника 3факторного лидерства, были исследованы на надежность: ?Кронбаха для всего опросника и каждой шкалы в отдельности, корреляции каждого пункта с суммарными данными, а также изменения ?Кронбаха при последователь ном исключении каждого пункта. Надежность опросника и отдельных шкал (?Кронбаха) варьировала в диапазоне от 0,78 до 0,89. Затем результаты были подвергнуты факторному анализу с целью проверки на соответствие теоретической модели. В Факторе I доминирующие на грузки имели пункты, оценивающие ориентацию на людей, в Факторе II ведущими оказались нагрузки по пунктам, отражавшим ориентацию на результат, наконец, в Факторе III было представлено культурно-ценностное измерение. Выявленные факторы объясняли 77,8 % дисперсии.

Корреляционный анализ, проведенный между выявленными факто рами продемонстрировал следующие закономерности. Минимальная корреляция наблюдалась между факторами «ориентация на людей» и «ориентация на результат» (r = 0,15, р >0,05), максимальная -- между факторами «ориентация на людей» и «культурно-ценностная ориентация» (r = 0,47, р < 0,001). Корреляция между факторами «культурно ценностная ориентация» и «ориентация на результат» составила r = = 0,39 (р < 0,01).

Эти результаты свидетельствуют о том, что традиционно выделяемые факторы лидерского поведения, по видимому, являются самостоятельными, а культурно-ценностное измерение выступает неким объединяющим, интегрирующим фактором.

Корреляционный анализ выявленных факторов и интегральных показателей деятельности подразделений, которыми руководили менеджеры, выявил наибольшую положительную корреляцию с Фактором III (r = 0,517; p < 0,001) и наименьшую с Фактором I (r = 0,321; p < 0,01). Корреляция с Фактором II составила r = 0,49 (p < 0,001). Таким образом, была подтверждена критериальная валидность каждого из выделенных факторов, а также взаимосвязанность факторов, которые способны только при совместном проявлении обеспечивать эффективное лидерство.

По показателям эффективности выборка из 467 человек была разбита на три группы: эффективные лидеры (140 чел.), средне эффективные (198 чел.) и низкоэффективные (129 чел.). Когда результаты успешных менеджеров были распределены по уровням организационной иерархии (низовой уровень -- 76 чел.; средний -- 49 чел. и высший -- 15 чел.), выяснилось, что в их деятельности изучаемые факторы проявляются по разному. Показатели выраженности факторов лидерского поведения на трех уровнях организационной иерархии представлены на рисунке 1.

Сравнение средних разностей выраженности факторов лидерского поведения на разных уровнях организационной иерархии с помощью теста Scheffe не выявило статистически значимых различий, что, по видимому, обусловлено различиями в размерах выборок на каждом из уровней. Тем не менее полученные данные в до статочной мере убедительно обнаруживают доминирующую тенденцию: возрастающую по мере карьерного роста роль культурно-ценностного фактора и, наоборот, снижение показателей фактора «ориентация на результат».

Для того чтобы разбить всю выборку на группы с разными показателями по исследуемым факторам, была проведена кластеризация результатов. По каждой из трех шкал выборка была разделена на 3 группы: 1) менеджеры, чьи результаты по шкале превышали на 1 SD ее среднее значение (+); 2) менеджеры, чьи результаты по шкале находились в диапазоне 1 SD выше или ниже ее среднего значения (+); 3) менеджеры, чьи результаты по шкале были на 1 SD ниже ее среднего значения (). Результаты указанной кластеризации позволили выделить 10 групп менеджеров с различной степенью выраженности трех исследуемых функций. Из общего числа менеджеров в указанные группы вошли 302 менеджера, т. е. 65 % всей выборки. Результаты кластеризации на группы представлены в таблице 4. Принцип формирования групп, исходя из степени выраженности исследуемых функций, позволяет нам рассматривать выделенные группы как отдельные стили лидерства.

Таким образом, полученные результаты позволяют представить новую трехмерную модель лидерства, в которой традиционные поведенческие факторы дополнены культурно-ценностным измерением.

В связи с тем, что в опроснике была использована 7балльная шкала, стили лидерства могут быть представлены в числовом виде, обозначающем полярные степени выраженности факторов «ориентации на результат» и «ориентации на людей», т. е. от 1 (минимальная выраженность) до 7 (максимальная).

Для того чтобы не затруднять восприятие названий стилей чрезмерным количеством цифр, полярные степени выраженности культурно-ценностного содержания мы обозначили: -- (минимальная выраженность) и + (максимальная). Таким образом, было выделено 10 стилей лидерства, краткие содержательные характеристики которых приведены ниже.

Безразличный циник. Низкая направленность на результат, низкая направленность на людей, безразличие и негативное отношение ко всему. Дистанцированность от ответственности за результаты, стремление избегать организационных проблем и вовлеченности в организационную деятельность. При давлении организационных требований уход в защитно-агрессивную позицию, акцентирующую бесполезность и тщетность каких-либо действий. Роль в группе/организации вполне устраивает.

Зажатый, блокированный, не реализовавшийся. Низкая направленность на результат, низкая направленность на людей, безразличие, интерес, скрытый за маской безразличия, нереализованное стремление внести вклад. Разочарование, связанное с невозможностью приносить ту пользу, которую мог бы принести, стремление уклониться от политических игр и конфликтов. Уход в себя. В критической ситуации способность, отбросив страхи и сомнения, занять активную, конструктивную позицию, направленную на выход из кризиса. Роль в группе/организации не устраивает, угнетает.

Подхалим, «Что угодно?». Низкая направленность на результат, высокая направленность на людей, безразличие к работе и организации, желание всем угодить и понравиться. Стремление ладить с людьми любой ценой, подстраиваясь под ситуацию. Избегание конфликтов и трений, отсутствие искренности, льстивость и угодничество ради своих личных целей, которые самим человеком не всегда осознаются.

Мягкосердечный энтузиаст. Низкая направленность на результат, высокая направленность на людей, неравнодушное отношение к работе и организации, желание создать атмосферу дружбы и воодушевления. Преобладание фантазий над реальными планами и делами, прожектерство. Мотивирование сотрудников с акцентом на позитивные аспекты труда.

Диктатор, авторитарный. Высокая направленность на результат, низкая направленность на людей, равнодушное или даже негативное отношение к людям, которые рассматриваются как инструмент достижения результатов. Ожидание подчинения и исполнительности, тотальный контроль и постоянное давление на подчиненных. Строгое и неукоснительное следование правилам, которые обеспечивают достижение результатов.

Патерналист. Высокая направленность на результат, низкая направленность на людей, неравнодушное отношение к работе и организации, неравноправное отношение к людям, которые воспринимаются как не совсем зрелые и нуждающиеся в опеке. Неприятие возражений, менторство, покровительственная позиция.

Консерватор, формалист. Средняя направленность на результат, средняя направленность на людей, равнодушное, формальное отношение к работе и организации, боязнь изменений и новшеств. Довольствование текущим положением вещей, отстаивание привычных взглядов и подходов. Строгое и неукоснительное следование правилам и процедурам, которые обеспечивают стабильное и плавное функционирование организации.

Патриот организации, чтящий традиции; «становой хребет». Низкая направленность на результат, высокая направленность на людей, неравнодушное отношение к работе и организации, желание создать атмосферу стабильности и надежности. Уважение и отстаивание организационных традиций и ценностей, преданность и лояльность организации.

Оппортунист. Высокая направленность на результат, высокая направленность на людей, равнодушно прагматичное отношение к работе и организации. Умение работать с людьми и добиваться результатов, которые обеспечивают личную выгоду, личные преимущества. Отсутствие искренности, декларативное следование высоким ценностям, манипулирование другими.

Идеальный, визионарный. Высокая направленность на результат, высокая направленность на людей, неравнодушное отношение к работе и организации, желание создать атмосферу приверженности делу и вовлеченности в работу. Признание ценности каждого сотрудника, стремление к достижению самых высоких стандартов деятельности, поиск и принятие оптимальных решений, которые поддерживаются и разделяются всеми. Стремление к развитию и совершенствованию одновременно с уважением организационных традиций и ценностей.

Был проведен анализ критериальной валидности выделенных стилей лидерства. В качестве критерия использовалась упомянутая стандартизированная процедура экспертной оценки эффективности деятельности лидера. Наиболее валидными оказались стили 7.7.+ «Идеальный, визионарный» и 7.1+ «Патерналистский» (r = 0,69, p < 0,01 и r = 0,57, p < 0,05, соответственно). В настоящее время продолжается обработка большого массива данных, полученных в других исследованиях.

Выводы

корпоративный культура лидерский стиль

В соответствии с традиционными подходами, которые сформировались к настоящему времени, лидерство рассматривают преимуществен но как технологию поведения, во многом лишенного внутреннего психического и, прежде всего, ценностного содержания. По сути дела, лидерство в организации сводится к тому, чтобы побуждать других выполнять какую либо работу или следовать какой либо цели, не вызывая при этом негативного отношения ни к лидеру, ни к работе, ни к постав ленным целям. Но что это за цели, к которым лидер ведет своих последователей?

Когда лидерство осуществлялось в контексте стабильной и прогнозируемой обстановки, то этот вопрос не был актуальным: привычные алгоритмы действий позволяли эффективно решать большую часть за дач, стоящих перед руководителем. Теперь, когда динамика социально экономических изменений чрезвычайно высока, когда организации действуют в условиях жесткой конкуренции и высокой неопределенности, нередко пренебрегая нравственно-этическими нормами, нравственное содержание и природа целей, которые лидер ставит перед последователями, ценности и личностные смыслы его деятельности оказываются решающими.

В процессе изучения лидерства в контексте корпоративной культуры связываются между собой две во многом самостоятельно развиваю щиеся отрасли организационной психологии, и это является чрезвычайно перспективным как с точки зрения решения прикладных задач, так и в плане развития научных представлений о групповом и организационном взаимодействии. Преодолевая ограничения 2факторных поведенческих моделей, в которых, помимо традиционно представленных факторов ориентации на задачу и ориентации на людей, было предложено дополнительное культурно-ценностное измерение, определяющее этическую направленность поведения лидера и выбираемых им целей. Для оценки лидерства в контексте новой модели был разработан диагностический опросник, позволяющий оценивать три указанных фактора. Предложенная модель легла в основу новой типологии лидерского поведения, состоящей из 10 типов и позволяющей дифференцировать не только традиционно выделяемые поведенческие аспекты лидерства, но и внутренние, мотивационно-ценностные параметры.

Включение в традиционные модели лидерского поведения дополни тельного культурно-ценностного измерения дает возможность приблизить исследования лидерства к реалиям сегодняшней корпоративной жизни. Использование трехфакторной модели лидерства позволило предложить новую, «объемную» типологию лидерского поведения, которая более полно описывает реальные модели лидерского поведения и может быть использована для решения задач диагностики и развития лидерских навыков.

Литература

1. Занковский А.Н. Организационная психология. 3е изд. М.: Форум, 2009.

2. Занковский А.Н. Адаптация РМметода и его использование для изучения стратегий преодоления проблемных ситуаций в управлен ческой деятельности // Проблемность в профессиональной деятель ности: Теория и методы психологического анализа. М.: ИПРАН. 1999. С. 233--252.

3. Занковский А.Н. Психология лидерства: от поведенческой модели к культурноценностной парадигме. М.: ИПРАН, 2011.

4. Мисуми Д. Поведенческая наука лидерства. Токио: Юхикаку, 1984.

5. Сидоренко Е.В. Матрица лидерства // Национальный психологи ческий журнал: Сборник статей за 20062010 гг. М.: МГУ. C. 118-- 123.

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. М.: Дело, 2000.

7. Blake R., & Mouton J. The managerial grid III: The key to leadership excellence. Houston: Gulf Publ. 1985.

8. Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. Columbus: McGrawHill, 1967.

9. Hersey P., Blanchard K.N. Leadership style: attitudes and behaviors // Training & Development Journal. 1982. Vol. 36. P. 5052.

10. Hofstede G. Cultures Consequences. Beverly Hills: Sage, 1980.

11. Kilmann R., Saxton M.J. & Serpa R. Issues in Understanding and Changing Culture // California Management Review. 1986 / Vol. 28 / Win ter. P. 87--94.

12. Likert R. The Human Organization. Columbus: McGrawHill, 1967.

13. McClelland D. The Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand, 1961.

14. Mirels H & Garrett J. The Protestant ethic as a personality vari able // Journal of Consulting and Clinical Psychology. 1971. Vol. 36. P. 40--44.

15. Rokeach M. The Measurement of Values and Value Systems. Columbus: McGrawHill, 1971.

16. Stogdill R.M. Handbook of Leadership: A survey of the literature. NY: Free Press, 1974.

17. Stoner J. A comparison of individual and group decisions involving risk: unpublished Master thesis. Cambridge: MIT, 1961.

18. Zankovsky A.N. Organizational Cultures and Work Ethics: compara tive analysis of japanese: German and Russian samples: book of Abstracts // XIII Congress of the International Association for CrossCultural Psychology. Montreal, Canada, 1216 August 1996. P. 168--170.

19. Bogardus E.S. Measurement of PersonalGroup Relations // Sociometry. 1947. Vol. 10. Iss. 4. P. 306--311.

Размещено на Allbest.ur