Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ внешней бизнес-среды АО «Газпром»

1.1 Теоретические основы анализа внешней бизнес-среды

1.2 Краткая характеристика ПАО «Газпром»

1.3 Анализ внешней среды ПАО «Газпром»

Глава 2. Анализ внутренней бизнес-среды АО «Газпром»

2.1 Теоретические основы анализа внутренней бизнес-среды

2.2 Анализ внутренней бизнес-среды АО «Газпром»

Глава 3 SWOT-анализ АО «Газпром»

3.1 Сущность SWOT-анализа

3.2 SWOT-анализ АО «Газпром»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы данной работы заключается в том, что эффективность экономической деятельности влияет на состояние предприятия в целом. Поэтому, экономическая деятельность должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала, и наиболее эффективное его использование.

Комплексный анализ предприятия позволяет выявлять проблемные области в работе и найти выход из сложившейся ситуации.

Объектом исследования в данной работе является ПАО «Газпром».

Предметом исследования является стратегическая позиция ПАО «Газпром».

Цель работы - анализ внешней и внутренней среды ПАО «Газпром».

Задачи данной работы, которые способствуют достижению целы исследования:

- охарактеризовать и провести анализ внешней среды ПАО «Газпром»;

- проанализировать внутреннюю среду ПАО «Газпром»;

- выполнить SWOT-анализ компании.

В работе использованы следующие методы: PEST-анализ, системный подход к анализу внутренней среды, SWOT-анализ. Материалами для анализа послужили годовой отчет компании, стратегия развития ПАО «Газпром».

Практическая значимость заключается в полном анализе деятельности предприятия и определении резервов для ее улучшения.



Глава 1. Анализ внешней бизнес-среды АО «Газпром»

1.1 Теоретические основы анализа внешней бизнес-среды

Внешняя среда предприятия представлена макросредой (дальнее окружение) и мезо-средой (ближнее окружение) (рисунок 1) [4, c. 40].

Рисунок 1 - Макро- и мезосреда организации

Результаты анализа макро- и мезосреды выявляют возможности организации для укрепления ее позиций на рынке и угрозы, которым может подвергнуться организация.

Анализ макросреды осуществляется на основах PEST-анализа, который рассматривает политические, экономические, социальные и технологические факторы.

Политические факторы -- представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Экономические факторы определяют то, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.

Социальные факторы -- влияние на бизнес отношения людей к труду, качеству жизни, мобильности граждан, активности потребителей и т. д.

Технологические факторы -- развитие науки и техники, перестройки на производство и реализацию технологически перспективного продукта.

Анализ этих факторов позволяет спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных обстоятельств, а также стратегию достижения целей и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями или событиями, способными привести к значительному росту объема продаж и прибыли.

Весь процесс проведения PEST-анализа можно условно разбить на следующие этапы:

1. Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании.

2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.

3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора.

4. Составление сводной таблицы PEST-анализа.

PEST-анализ начинают с характеристики макроокружения, в которой рассматривают основные факторы и примеры их влияния относительно организации. Пример представлен в таблице 1.

конкурент макроэкономический внутренний среда



Таблица 1 - Список PEST-факторов

Для осуществления дальнейшего PEST-анализа необходимо применить метод составления профиля среды. С помощью данного метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Выделив основные факторы для исследуемого предприятия, составляем матрицу профиля. В данной матрице на этапе анализа макро- и мезо-среды позволяют принять в рассмотрение только значимые факторы, способные прямо или косвенно повлиять на организацию. Данная методика позволяет сэкономить время при проведении PEST-анализа. Пример такой матрицы можно представить в таблице 2.

Таблица 2 - Матрица для осуществления PEST-анализа

Политические факторы (P)	Экономические факторы (E)
Социально-культурные факторы (S)	Технологические факторы (T)

После определения наиболее важных факторов для конкретной организации необходимо оценить их степень влияния. Для этого каждому из выбранных факторов дается оценка по:

1) важности для отрасли;

2) влиянию на организацию;

3) направленности влияния (позитивное +1, негативное -1).

Сила влияния фактора оценивается по шкале от 1 до 3, где:

1 -- влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании;

2 -- только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании;

3 -- влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании.

Интегральная оценка (D) несет в себе конечный результат и находится путем перемножения экспертных оценок (D = A*B*C). Матрицу по данному методу можно увидеть в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица профиля среды

Фактор среды	Важность для отрасли (A)	Влияние на организацию (B)	Направленность влияния (C)	Степень важности (D)
1	3 (большая)	3 (большое)	+1 (позитивная)	+9
2	2 (умеренная)	2 (умеренное)	-1 (негативная)	-4
3	1 (слабая)	1 (слабое)
…		0 (отсутствие)



На данном примере первый фактор имеет степень важности +9, что подразумевает максимально положительное влияние на деятельность организации. Второй фактор имеет D = - 4, что говорит об обратном и умеренно негативном влиянии на функционирование компании.

При данном анализе максимально положительный эффект может принести фактор с степенью важности +9, а максимально негативный будет иметь значение -9.

Таким образом можно выделить наиболее важные факторы для проведения PEST-анализа компании. Приступаем к определению весового коэффициента каждого фактора. Представим наглядно данный метод в таблице 4.

Таблица 4 - Определение весовых коэффициентов



Для начала необходимо провести ранжирование по 5-ти бальной шкале: 5 - сильное воздействие, 1 - отсутствие воздействия. В данном случае те факторы, степень важности которых равна 9 приравниваются к 5 баллам, 6 = 4 баллам, 4 = 3 баллам, 2 = 2 баллам и 1 = 1 баллу. Затем находим весовой коэффициент отношением каждого ранга (балла) к общей сумме ранговых значений. Сумма всех весовых значений должна быть равна 1.

В данном случае ранг, присвоенный тому или иному фактору, отражает прогноз увеличения или снижения во времени его значимости. Здесь необходимо помнить: какую направленность (позитивную или негативную) имеет каждый фактор. В данном случае «Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств» рассматривается как возможность и максимальное значение ранга означает высокий рост развития интернет-технологий. Если бы данный фактор имел негативную направленность и рассматривался как угроза, то данное значение являлось бы отрицательным фактором для деятельности данной компании.

Следующий этап - определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и нахождение суммарной взвешенной оценки возможностей и угроз организации. С помощью данного метода можно определить влияние возможностей и угроз на предприятие и степень готовности компании отреагировать на прогнозируемые факторы.

Представим пример нахождения взвешенной оценки в таблице 5.



Таблица 5 - Взвешенная оценка влияния факторов внешней среды

В данном случае суммарная взвешенная оценка возможностей превышает значение угроз, что свидетельствует о выгодном положении компании на прогнозируемый период. Также стоит отметить, что с учетом максимальной оценки в 5 баллов взвешенная оценка возможностей и угроз минимальна.

Для более детальной оценки возможностей и угроз используют отдельные матрицы. Оценка возможностей представлена матрицей из девяти квадрантов. В данной матрице возможности, указанные по диагонали, являются границей между наиболее и наименее значимыми факторами. Цель данной матрицы определить весовые коэффициенты для средней и малой вероятностей, а также определить важность для деятельности организации.

Таблица 6 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС Наибольшее значение для организации. Необходимо обязательно использовать	Поле ВУ Наибольшее значение для организации. Необходимо обязательно использовать	Поле ВМ Можно использовать, если организация имеет достаточно ресурсов
Средняя	Поле СС Наибольшее значение для организации. Необходимо обязательно использовать	Поле СУ Можно использовать, если организация имеет достаточно ресурсов	Поле СМ Практически не заслуживают внимания организации
Низкая	Поле НС Можно использовать, если организация имеет достаточно ресурсов	Поле НУ Практически не заслуживают внимания организации	Поле НМ Практически не заслуживают внимания организации

Исходя из данных в матрице возможностей поля ВУ и СС должны иметь одинаковую взвешенную оценку, которая должна быть выше значений поля СУ и т.д. Использование данного метода позволяет более точно скорректировать взвешенные оценки и выбрать именно те возможности, которые можно использовать в деятельности организации.

Также можем рассмотреть матрицу из 12-ти квадрантов. По аналогии можно построить матрицу угроз. Рассмотрим данный метод в таблице 7.



Таблица 7 - Матрица угроз

Вероятность воздействия угрозы	Влияние
	Сильное	Сильное - Умеренное	Умеренное	Слабое
Высокая	Приоритет № 1	Приоритет № 2	Приоритет № 4	Приоритет № 6
Средняя	Приоритет № 2	Приоритет № 3	Приоритет № 5	Приоритет № 7
Низкая	Приоритет № 4	Приоритет № 6	Приоритет № 7	Приоритет № 8

Следует отметить, что внешняя среда может быть изменчива, поэтому на данном этапе необходимо учитывать, что события могут развиваться по трем направлениям: реалистичное (на сегодняшний день), пессимистичное (максимально негативное влияние), оптимистичное (максимальное позитивное влияние). Необходимо рассмотреть возможности и угрозы в данных трех направлениях.

Для того, чтобы завершить анализ необходимо сделать выводы: по каждому из выбранных факторов и указать воздействие фактора на отрасль и компанию, а также разработать программу для снижения негативного влияния факторов и максимального использования положительного влияния на деятельность организации.

1.2 Краткая характеристика ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» -- глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности -- геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских -- 72%. На «Газпром» приходится 11% мировой и 66% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» -- надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 171,2 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа (СПГ). Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2», а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.

Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ. «Газпром» также владеет крупными генерирующими активами на территории России. Их суммарная установленная мощность составляет порядка 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала к 2020 году. Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

Видение- к 2025 году стать компанией, реализующей 100% объемов всей производимой продукции через собственные каналы продаж для максимального покрытия цепочки создания стоимости.

1.3 Анализ внешней среды ПАО «Газпром»

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к предприятию факторы с целью спрогнозировать потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности.

Угрозы - это тенденции или события, которые могут привести к значительному снижению объема продаж и прибыли. Внешняя среда предприятия представлена 2-мя уровнями:

1) макроэкономический;

2) микроэкономический.

Макроэкономический уровень - это уровень, представляющий собой факторы, оказывающие косвенное влияние в целом на организацию.

Микроэкономический уровень ? это уровень, представляющий собой факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие её конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той же отрасли.

ПАО «Газпром», как и любое другое предприятие, осуществляет свою деятельность в тесном единстве с окружающей средой, которая играет большую роль в ее деятельности. Макроэкономическая среда служит источником определенных ресурсов, необходимых предприятию для ведения своей деятельности.

Далее проведем подробный анализ каждого элемента PEST-анализа. Политическая среда. В данный момент Россия переживает не простые времена. На Российскую Федерацию оказывается давление со стороны США, ЕС и стран Запада, которое выражается в применении различных санкций. Данные санкции негативно влияют на экономические показатели России в целом и отдельных крупных российских предприятий. Одним из крупных предприятий, пострадавшей от санкций стала компания ПАО «Газпром», в структуру, которой входит наш объект исследования АО «Газпром газораспределение Челябинск». Санкции в отношении ПАО «Газпром» ввели США, запретив поставлять технологическое оборудование для Южно-Киринского газоконденсатного месторождения в Охотском море, которое разрабатывается «Газпромом». Так же была запрещена выдача лицензий на все товары, регулируемые BIS (Бюро промышленности и безопасности при Министерстве США), в том случае если они предназначаются для сланцевых, глубоководных или арктических проектов пяти российских компаний, в том числе и «Газпром»[5].

Из-за негативного влияния санкций со стороны многих стран мира в России, для снижения негативных последствий, стали разрабатываться программы импортозамещения. В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 года №328 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» многие компании, в том числе и ПАО «Газпром» должны реализовывать программы по замене импортных материально- технических ресурсов продукцией отечественного производства. На сегодняшний день ПАО «Газпром» и его дочерние предприятия, выполняя Постановление Правительства Российской Федерации, вынуждены отказываться от импортных товаров.

В октябре 2016 года «Газпром» и все дочерние предприятия, занимающиеся добычей, хранением и распределением газа, в рамках реализации программы импортозамещения, перешли на использование только отечественных газовых труб большого и меньшего диаметра [6].

Экономическая среда. Изменение положения России на международной арене повлекло за собой снижение цены нефти и газа в долларовом эквиваленте. Цена нефти, начиная с марта 2013 году, когда она была 124,45 долларов за баррель, и до марта текущего года в среднем упала на 70 долларов за баррель. Средняя цена газа, экспортируемого странам бывшего Советского Союза «Газпромом» в 2017 году по отношению к 2015 году снизилась в среднем на 67,9 долларов за 1000 м3 или 27% , а цена газа для стран Европы снизилась в среднем на 104 доллара за 1000 м3 или на 42% [6]. Данное снижение цен связанно в первую очередь с нестабильностью курса рубля по отношению к доллару и евро [7].

Нестабильность курса валют повлияла на размер ключевой ставки Банка России, а это в свою очередь повлияло на экономическую активность в стране: люди стали меньше покупать и вкладывать денежные средства в различные проекты. На данный момент ключевая ставка снижена до 10% [8]. Данный фактор может увеличить экономическую активность населения и предприятий.

Из-за экономической нестабильности в России наблюдаются изменения в тарифной политике, в том числе в тарификации транспортировки газа, который потребляют предприятия и население страны.

Увеличение тарифной политики влечет за собой увеличение дебиторской задолженности.

Из-за экономической нестабильности в стране в целом наблюдается падение реальных заработных плат населения.

Технологическая сфера. Технологические факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность газораспределительных предприятий, в том числе и на АО «Газпром газораспределение». Появление новых технологий и техники может повлечь за собой снижение издержек и повышение доходов компании. На сегодня НТП (научно-технический прогресс) в сфере газораспределения не стоит на месте. Основными направлениями НТП в газораспределительной сфере являются:

разработка и внедрение средств комплексной механизации и автоматизации трудоемких процессов и передовой технологии ремонта и обслуживания газового оборудования;

повышение надежности и оперативности управления газорегуляторными пунктами и сетями путем внедрения телемеханических систем;

повышение безопасности эксплуатации систем газоснабжения, разработка и внедрение новых типов сигнализаторов загазованности помещений и приборов для нахождения мест утечки газа;

повсеместное использование неметаллических труб и новых материалов при строительстве систем газоснабжения.

В результате анализа макроэкономического окружения формируется PEST матрица, в которой указываются основные факторы макросреды, оказывающее воздействие на наше предприятие. PEST-матрица предприятия.

Таблица 8 ? PEST-матрица

Политические факторы:	Экономические факторы:
? ввод санкций в отношении России в целом и ПАО «Газпром»; ?реализация Россией программы импортозамещения, влекущая за собой ограничения по импорту товаров;	?снижение контрактных цен на российский газ; ? снижение ключевой ставки Банка России; ? нестабильность тарифной политики.
Социальные факторы:	Технологические факторы:
?снижение реальных заработных плат (доходов) населения области; ? увеличение уровня безработицы	? развитие НТП в газовой области

Следующим шагом в оценке факторов внешней среды является выделение наиболее значимых факторов для дальнейшего анализа. Проведем количественную оценку, распределив факторы на угрозы и возможности. Количественную оценку каждого фактора выразим в баллах: 1 балл - слабое влияние фактора на компанию; 2 балла? фактор незначительно влияет на компанию; 3 балла - фактор умеренно влияет на компанию; 4 балла - фактор достаточно сильно влияет на компанию; 5 баллов - фактор сильно влияет на компанию.

Количественная оценка факторов внешней среды представлена в таблице 9.

Таблица 9 ? Качественная оценка факторов внешней среды

Фактор	Вектор воздействия «+»/ «?»	Пояснения
Ввод санкций в отношении России в целом и ПАО «Газпром»	?	Убытки, связанные с деятельность за рубежом и срыв (остановка) поставок иностранного оборудования
Реализация Россией программы импортозамещения	?	Снижение поставок (закупок) импортных товаров, влекущее за собой разрывы долгосрочных контактов и необходимость поиска новых поставщиков
Финансирование работ по газификации муниципалитетов из областного бюджета	+	Возможность расширения рынков сбыта без капитальных вложений
Снижение контрактных цен на российский газ	?	Снижение прибыли ПАО «Газпром»
Снижение ключевой ставки Банка России	+	Возможность получения кредитов под более низкий процент, для реализации намеченных планов и проектов
Нестабильность тарифной политики	?	Повышение дебиторской задолженности в компании
Падение реальных заработных плат населения	?	Снижение покупательной способности физических лиц
Увеличение уровня безработицы	+	На рынке труда появляется дешевая рабочая сила.
Развитие НТП	+	Появление новых технологий, способных снижать издержки и повышать прибыль компании
Наличие постоянных потребителей - стабильный спрос на энергоресурсы	+	Обеспечение стабильности в спросе.
Риски, связанные со странами-транзитерами, через которые Газпром экспортирует большую часть газа.	-	Возможность снижения числа поставок и снижения прибыли
Отсутствие конкуренции на внутреннем рынке	+	Нет нужды в постоянном анализе конкурентных преимуществ, анализе рынка

В результате количественной оценки факторов внешней среды были выявлены, доминирующие факторы, взвешенная оценка которых составила 1 и выше. В дальнейшем они будут отражены в SWOT-матрице. Как видно из таблицы 10 всего у нас получилось 4 доминирующих фактора.

Таблица 10 ? Взвешенная оценка факторов внешней среды

Факторы	Вес	Оценка степени влияния	Взвешенная оценка
Возможности
Финансирование работ по газификации муниципалитетов	0,2	5	1
Снижение ключевой ставки Банка России	0,2	3	0,6
Отсутствие конкуренции на внутреннем рынке	0,2	3	0,6
Увеличение уровня безработицы	0,1	2	0,2
Развитие НТП	0,1	2	0,2
Наличие постоянных потребителей - стабильный спрос на энергоресурсы	0,2	5	1
ИТОГО	1		4
Угрозы
Ввод санкций в отношении России в целом и ПАО «Газпром»	0,2	4	0,8
Реализация Россией программы импортозамещения	0,15	2	0,3
Снижение контрактных цен на российский газ	0,2	4	0,8
Нестабильность тарифной политики	0,1	3	0,3
Падение реальных заработных плат населения	0,15	4	0,6
Риски, связанные со странами-транзитерами, через которые Газпром экспортирует большую часть газа.	0,2	4	0,8
ИТОГО	1		3,6



Таким образом, наилучшие возможности для ПАО «Газпром»:

- Финансирование работ по газификации;

- Постоянные потребители.

Наибольшие угрозы для компании: Ввод санкций в отношении России в целом и ПАО «Газпром», Снижение контрактных цен на российский газ, Риски, связанные со странами-транзитерами, через которые Газпром экспортирует большую часть газа.



Глава 2 Анализ внутренней бизнес-среды АО «Газпром»

2.1 Теоретические основы анализа внутренней бизнес-среды

К внутренним относят те факторы, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние. Это примерно 80-85% всех факторов.

Анализ внутренней ситуации и тенденций позволяет выявить преимущества и недостатки корпорации по сравнению с конкурентами.

Внутренний анализ, называемый анализом сильных и слабых сторон, предусматривает составление экономической модели организации и идентификацию ее функций.

К внутренним относят факторы, связанные с:

- компетенцией организации;

- исходными ресурсами;

- процессом производства;

- маркетингом;

- финансами.

При анализе видов деятельности организации рассматривают свои компетенции и ключевые компетенции [13].

Компетенциями называются свойства организации, присущие всем компаниям рассматриваемой отрасли.

Например, компетенции организаций, производящих сотовые телефоны, состоят в том, что они знают, какую длину радиоволны можно использовать для передачи сигнала, места расположения ретрансляторов, наименования и места производства комплектующих, особенности производства, маркетинга и т.д. Компетенции могут возникать внутри организации или приобретаться извне путем сотрудничества с заказчиками, поставщиками, потребителями. Компетенции в результате развития могут преобразовываться в ключевые компетенции.

Ключевые компетенции - специфические свойства, присущие данной организации.

Они позволяют производить продукцию высокого качества, во всяком случае, выше среднего показателя по отрасли. Ключевые компетенции приобретаются за счет лучших знаний, навыков, инклюзивной информации, запатентованной технологии, обусловливаются качеством стратегии и репутацией организации. Ключевые компетенции претерпевают изменения во времени: со временем они становятся доступными для всех организаций отрасли, т.е. просто компетенциями.

Ключевой компетенцией организации, производящей сотовые телефоны, является, например, знание о влиянии радиоизлучения от телефонной трубки на здоровье абонента. Плотность потока мощности от передатчика телефона может быть столь высокой, что повлияет на функциональные характеристики мозга. Если организация в состоянии понизить плотность этого потока, то повысится качество товара и спрос потребителя на него возрастет. Основные цели изучения компетенций и ключевых компетенций - использование ключевых компетенций для повышения конкурентоспособности, использование запросов потребителей для создания ключевых компетенций.

Большое значение при разработке стратегии имеют факторы, связанные с исходными ресурсами, материальными и нематериальными. К материальным активам относят недвижимое имущество, машины и оборудование, человеческие ресурсы, финансовые долгосрочные и краткосрочные вложения, товарно-материальные запасы и незавершенное строительство, к нематериальным активам -- выгодные заключенные контракты, закрепленную клиентуру, высококвалифицированный персонал, знания, патенты и лицензии, высокопроизводительные технологии и т.д. Материальные ресурсы приобретаются организацией во внешней среде в условиях конкурентной борьбы. Ресурсный подход при разработке стратегии нашел широкое применение [1, 13].

Green предложил, например, пятишаговый ресурсный подход к анализу стратегии [1]:

1) выявление и классификация ресурсов организации с точки зрения ее сильных и слабых сторон;

2) определение сильных и слабых сторон организации и их компоновка; определение корпоративны способностей, показывающих, что организация может делать хорошо. В этом случае нематериальные активы и их особенности в значительной мере определяют корпоративные способности;

3) оценка устойчивости ресурсов, т.е. наличие у них возможностей для формирования устойчивого конкурентного преимущества.

Для обеспечения устойчивости ресурс должен обладать четырьмя свойствами:

- ценностью (его использование приводит к повышению эффективности и производительности труда),

- редкостью (если им и обладают конкуренты, то немногие),

- трудностью для воспроизводства или имитации другими организациями (например, трудновоспроизводимым ресурсом может быть изобретатель, работающий в организации и способный достаточно часто придумывать изобретения, которые позволяют увеличивать качество продукта, эффективность деятельности и доход), не должен иметь эквивалентных заменителей;

4) формирование стратегии на основе ресурсного подхода. Эта стратегия должна наилучшим образом использовать возможности привлечения ресурсов из внешней среды, а также близким к оптимальному способом использовать привлеченные ресурсы внутри организации;

5) выявление узких мест в сфере ресурсов и инвестирование в их устранение.

При этом необходимо предусмотреть возможность отказа от отдельных ресурсов, их замену новыми ресурсами или приобретение новых ресурсов.

Факторы, связанные с процессом производства, характеризуют производство организации. Сюда входят снабжение и складское хозяйство, стоимость сырья и его доступность, своевременность и надежность поставок, оптимизация запасов, производственные мощности и их использование, снижение издержек за счет масштаба производства, эффективность использования оборудования, технологии, выпуск продукта и его качество, научно-исследовательские работы и разработки, инновации, патенты, торговые марки.

Факторы, связанные с маркетингом, предусматривают сбор информации о рынке, выбор рынка и его доли, изучение отношения покупателей к качеству, создание имиджа организации и повышение репутации продукта, разработка рекламы и ее размещение, продвижение товара на рынок, ценообразование, установление обратной связи с потребителем.

Факторы, связанные с финансами, показывают соотношение заемного и собственного капитала предприятия, стоимость капитала, ликвидность и обеспечение прибыльности, инвестиционные возможности, дивидендную и социальную политику, издержки, бюджет, прибыль. Финансовые результаты работы организации отражаются в ряде документов и финансовых коэффициентах.

Внутренняя среда предприятия представляет собой множество факторов, которые формируются самим предприятием в процессе его функционирования, оказывая влияние и на его результаты, на его перспективы развития. Особенностью факторов внутренней среды является то, что все они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики. Анализ внутренней среды предприятия ? это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленных на оценку текущего состояния предприятия, его сильных и слабых сторон, выявление проблем [12].

Для определения факторов внутренней среды предприятия ПАО «Газпром» воспользуемся системный подходом анализа внутренней среды. Данный подход включает в себя анализ четырёх составляющих: продукты предприятия, персонал предприятия, оборудование и технологии предприятия. Проанализируем каждых элемент.

2.2 Анализ внутренней бизнес-среды АО «Газпром»

Продукты предприятия. Продуктами предприятия ПАО «Газпром» являются услуги, которые они предоставляют юридическим и физическим лицам.

У предприятия ПАО «Газпром» имеется широкий спектр услуг. В нормативных документах заявлено 9 наименований услуг (работ):

транспортировка газа;

продажа сжиженного газа;

эксплуатация и обслуживание газопроводов и систем газоснабжения;

проектно-изыскательные работы;

строительно-монтажные и ремонтные работы;

продажа прочих товаров;

технологическое присоединение к газораспределительным сетям.

Транспортировка газа является основным видом услуг предприятия, а все остальные услуги (работы), представленные в списке являются дополнительными услугами предприятия. Каждая дополнительная услуга (работа) предприятии АО «Газпром газораспределение Челябинск» оказывается потребителям на индивидуальных условиях, которые прописываются в договоре. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу приводит к тому, что улучшаются условия сбыта. Выход на рынок сжиженного природного газа и строительство новых трубопроводов расширят экспортные возможности компании.

Персонал. Кадровое развитие Компании - один из ключевых факторов успешного достижения стратегических целей. Сотрудникам «Газпром» предоставляются конкурентоспособные заработная плата и социальный пакет, возможности профессионального и карьерного роста. Компания последовательно работает над повышением эффективности программ кадрового развития, социальной поддержки персонала.

По состоянию на 31 декабря 2016 года списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила 467,4 тыс. человек.

Социальная политика является неотъемлемой частью политики управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации социального обеспечения является принцип социального партнерства -- конструктивного и взаимного диалога работников и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы социальной политики закреплены в основном социальном документе -- Генеральном коллективном договоре ПАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Проводимая социальная политика направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.

Социальная политика в Группе «Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем. Интересы более 277 тыс. работников Группы «Газпром» представляет Межрегиональная профсоюзная организация «Газпром профсоюз».

Оборудование предприятия. Всё оборудование, которое предприятие приобретает для своей работы, имеет сертификаты качества и перед введением в эксплуатацию проходит тщательную проверку. При этом, так как ПАО «Газпром» является поставщиком газа по всей Российской Федерации, то основная часть оборудования находится в собственности властей.

Технологии. Предприятие ПАО «Газпром» использует современные технологии в сфере газораспределения. Для успешной и бесперебойной поставки газа потребителям предприятие использует технологию по снижению давления газа в газопроводах. Давление в магистральных газопроводах, проходящих по суше составляет 11,8 МПа (мегапаскаль). Такое давление необходимо снизить, для дальнейшего газораспределения. Для снижения давления используются ГРС, в которых давление газа снижается до 1,2 МПа, но и с таким давлением газ потребителю поставлять нельзя, т.к. максимальный уровень в давления газа в жилых домах составляет 0,003 МПа (это давление относится к низкому классу давления), а на промышленных предприятиях давление поставляемого газа может составлять от 0,6 МПа до 1,2 МПа. До параметров, необходимых потребителю, давление снижается с помощью ГРП.

Технологии, заложенные в ГРС и ГРП не только снижают, но и поддерживают требуемый уровень газа на выходе. Кроме того, на ГРС происходит очистка и осушка газа, проводится его одоризация (придание газу характерного запаха).

Кроме того, предприятие ПАО «Газпром» пользуется технологией присоединения к действующим газопроводам без отключения давления (предприятие имеет патент на изобретение «Способ присоединения нового газопровода к действующему»). В результате анализа внутренней среды предприятия сформируем таблицу , в которой укажем основные факторы среды, оказывающее воздействие на наше предприятие.



Таблица 11 ? Факторы внутренней среды ПАО «Газпром»

Продукты.	Персонал
?широкий спектр дополнительных услуг (работ); ?Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	?высококвалифицированный персонал; ?постоянное обучение персонала без отрыва от основной работы
Оборудование	Технология
?Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа; ?высококачественное оборудование; ?большая часть оборудования не находится в собственности предприятия.	?использование современных технологий.

Факторы внутренней среды ПАО «Газпром» могут демонстрировать сильные или слабые стороны предприятия. Определим доминирующие факторы внутренней среды при помощи качественной оценки. Одним из методов является SNW-анализ: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), Weakness (слабая сторона). представлена в таблице 6.

После выявления сильных и слабых сторон компании целесообразно провести количественную оценку факторов внутренней среды для определения степени их значимости. Количественная оценка каждого фактора будет выражаться в баллах:

1 балл - слабое влияние фактора на компанию;

2 балла? фактор незначительно влияет на компанию;

3 балла - фактор умеренно влияет на компанию;

4 балла - фактор достаточно сильно влияет на компанию;

5 баллов - фактор сильно влияет на компанию.

Количественная оценка факторов внутренней среды ПАО «Газпром» представлена в таблице 12.



Таблица 12 ? SNW-анализ ПАО «Газпром»

Фактор	Сильная сторона (S)	Нейтральная сторона (N)	Слабая сторона (W)
Широкий спектр дополнительных услуг (работ)		-
Индивидуализация услуг (работ)		-
Высококвалифицированный персонал	+
Постоянное обучение персонала без отрыва от основной работы		-
Большая часть оборудования не находится в собственности предприятия;			-
Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа	+
Высококачественное оборудование	+
Использование современных технологий	+

В результате количественной оценки факторов внутренней среды было выявлено, что каждый фактор в какой-либо мере оказывает воздействие на объект исследования.

Доминирующие факторы внутренней среды, взвешенная оценка которых составила 1 и выше в дальнейшем будут отражены в SWOT-матрице. Как видно из таблицы 7 у нас получилось 4 доминирующих факторов внутренней среды. Одним из доминирующих факторов, которые характеризуют сильную сторону предприятия, является «высококвалифицированный персонал», а также «наличие всего необходимого оборудования».

Таблица 13 ?Количественная оценка факторов внутренней среды

Факторы	Вес	Оценка степени влияния	Взвешенная оценка
Сильные стороны
Высококвалифицированный персонал	0,2	5	1,0
Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа	0,2	5	1,0
Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	0,2	5	1,0
Высококачественное оборудование	0,2	4	0,8
Использование современных технологий	0,2	4	0,8
ИТОГО:	1	-	4,6
Слабые стороны
Большая часть оборудования не находится в собственности предприятия	0,5	3	3
Необходимость инвестировать средства в разработку новых месторождений	0,5	4	2,0
ИТОГО:	1	3	3

Таким образом, во внутренней среде наибольшее значение имеют следующие факторы:

1. Сильные стороны:

- Высококвалифицированный персонал;

- Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа;

- Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу;

2. Слабые стороны: большая часть оборудования не находится в собственности предприятия.



Глава 3 SWOT-анализ АО «Газпром»

3.1 Сущность SWOT-анализа

Следующий этап, который содержит в себе анализ компании относительно внешней и внутренней сред - это SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

1) Strengths (сильные стороны),

2) Weaknesses (слабые стороны),

3) Opportunities (возможности),

4) Threats (угрозы).

SWOT-анализ может быть представлен в следующем виде (таблица 14).

Таблица 14 - SWOT-анализ

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды [5, c. 67].

Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии. Представим сочетание парных комбинаций SWOT-анализа в таблице 15.

Таблица 15 - Парные комбинации SWOT-анализа

Показатели	O - возможности	T - угрозы
S - сильные стороны	SO	ST
W - слабые стороны	WO	WT

Поле SO показывает какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле WO показывает за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле ST показывает какие силы необходимо использовать для устранения угроз.

Поле WT показывает от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

3.2 SWOT-анализ АО «Газпром»

Результирующим этапом стратегического анализа является SWOT-анализ. SWOT-анализ -- это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации, которые в разной степени влияют на работу предприятия и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

В результате проведенного в главах 1 и 2 анализа внешней и внутренней среды формируем SWOT-матрицу, в которую вносим соответствующие доминирующие факторы, которые позволят выбрать подходящие мероприятия для улучшения эффективности экономической деятельности предприятия. Далее необходимо провести количественную оценку взаимовлияния факторов внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) сред ПАО «Газпром». Используем пяти бальную шкалу.

Таблица 16 ?SWOT-матрица

Сильные стороны:	Слабые стороны:
Высококвалифицированный персонал	Большая часть оборудования не находится в собственности предприятия
Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	Необходимость инвестировать средства в разработку новых месторождений
Большие запасы газа на территории РФ	Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа
Возможности:	Угрозы:
Выход на рынок сжиженного природного газа и строительство новых трубопроводов расширят экспортные возможности компании	Изменение политической ситуации, налогообложения
Выход на новые рынки	Утрата контроля над издержками
Расширение ассортимента	Риски, связанные со странами-транзитерами, через которые Газпром экспортирует большую часть газа.

Для оценки взаимовлияния факторов необходимо поочередно сравнивать каждый фактор внешней среды с фактором внутренней среды. На пересечении факторов проставляется соответствующая экспертная оценка их взаимного влияния в баллах: если взаимовлияние факторов высокое, то проставляется максимальная оценка, если факторы не оказывают никакого влияния друг на друга, то проставляется 1 балл.

Таблица 17 ? Количественная оценка факторов внешней и внутренней среды

Характеристики стратегических позиций	Сильные стороны	Слабые стороны	ИТОГО
	Высококвалифицированный персонал	Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	Большие запасы газа на территории РФ	Большая часть оборудования не находится в собственности предприятия	Необходимость инвестировать средства в разработку новых месторождений	Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа
Угрозы	Изменение политической ситуации, налогообложения	1	4	2	1	2	2	12
	Утрата контроля над издержками	2	1	1	2	3	1	10
	Риски, связанные со странами-транзитерами, через которые Газпром экспортирует большую часть газа.	1	4	3	2	2	1	13
Возможности	Выход на рынок сжиженного природного газа и строительство новых трубопроводов расширят экспортные возможности компании	2	4	2	2	3	1	14
	Выход на новые рынки	3	3	3	3	4	1	17
	Расширение ассортимента	2	3	3	2	4	1	15
ИТОГО	11	20	14	12	18	7

Каждый итоговый столбец и строка позволяет оценить степень значимости факторов. Исходя из количественной оценки видно, что нужно обратить внимание на факторы, которые набрали наибольшие баллы среди всех слабых и сильных сторон, возможностей и угроз предприятия.

Далее на основании таблицы 10 необходимо сформировать проблемные поля взаимодействия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами и конкретными решениями (мероприятиями), которые позволят через работу с сильными и слабыми сторонами предприятия наилучшим образом использовать возможности и предотвращать отрицательные воздействия угроз внешней среды.

Для этого последовательно рассматриваем различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В ходе формирования проблемных полей были сформулированы решения:

1. Разработка новых природных ресурсов позволяет компании укрепить и увеличить долю компании на мировом рынке. Строительство трубопроводов позволит захватить новые рынки;

2. Получив дополнительный доход, использовать его на разработку новых месторождений. Необходимо избавляться от непрофильных активов, перераспределяя средства на профильные;

3. Необходимо разрабатывать планы, с учетом риска изменения политической и налоговой ситуации. Нужно повышать уровень эффективности и контроль над затратами, путем четкого контроля за всеми уровнями управления;

4. Ужесточить контроль над издержками. Строить и разрабатывать новые месторождения и трубопроводы. Создание долгосрочных планов, с учетом изменения налогового законодательства и политической ситуации. А так же с учетом реформирования газового рынка.

Таким образом, среди данных решений можно выбрать то, которое решит наибольшее число угроз и слабых мест, исходя из этого, именно 4-ая стратегия направлена на нивелирование проблем и при изменении политической ситуации и реформ, а также способствует расширению рынков.



Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы: наилучшие возможности для ПАО «Газпром»:

- Финансирование работ по газификации;

- Постоянные потребители.

Наибольшие угрозы для компании: Ввод санкций в отношении России в целом и ПАО «Газпром», Снижение контрактных цен на российский газ, Риски, связанные со странами-транзитерами, через которые Газпром экспортирует большую часть газа.

Таким образом, во внутренней среде наибольшее значение имеют следующие факторы:

3. Сильные стороны:

- Высококвалифицированный персонал;

- Развитие прои...