Организационная культура как инструмент повышения производительности труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Никитина И. А. ¹, Согова Д.Ф. ², Трубилин А.Г. ³

¹Кандидат экономических наук, доцент кафедры гостиничного и туристского бизнеса, ²аспирант, Южный институт менеджмента; ³преподаватель, Колледж права, экономики и управления

Аннотация

Актуальность настоящего исследования обусловлена тем, что в данный период развития экономии, возрастает значение организационной культуры, как инструмента повышения производительности труда.

Ключевые слова: организационная культура, социальная система, качество, конкурентоспособность.

Abstract

The relevance of this study has a value due to the fact that during this period of development of the economy increases the value of organizational culture as a tool to enhance productivity.

Keywords: organizational culture, social system, quality, competitiveness.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. [1 cтр. 229] Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. [2 cтр. 129]

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Большое значение при осуществлении изменений организационной культуры придаётся роли руководителя, от которого зависят сроки, направление, цели перемен и взаимодействие структур предприятия. [5 cтр. 335]

Причём, настрой и самооценка руководителя влияет на всех сотрудников. Позитивное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму окружающих.

Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, работники могут быть не знакомы с организационной культурой (или при изменении организационной культуры сотруднику очень сложно перестроиться). Поэтому предпринимаются усилия помочь работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией.

По мнению автора, при внедрении новой оргкультуры или при ее каких-либо изменениях руководству необходимо осуществить следующие преобразования:

· провести более широкомасштабное анкетирование сотрудников для полного выявления всех несоответствий организационной культуры между группами участников;

· пересмотреть все составляющие выбранной иерархической организационной культуры, при этом, не затрагивая её основополагающие принципы;

· устранить разногласия в коллективе путём разъяснения необходимости выбранной организационной культуры, учитывая рациональные предложения со стороны различных групп сотрудников;

· периодически проводить контрольные анкетирования для выявления тенденций организационной культуры в коллективе;

· изменить аспекты организационной культуры для повышения эффективности функционирования предприятия.

При возможном сохранении уже существовавшей организационной культуры, необходима система мероприятий, направленных на ее сохранение.

1 Административные работники должны постоянно оценивать работу сотрудников с клиентами (при правильном обслуживании поощрять работника, при неправильном - указать на недостатки). Поощрять работников, по мнению автора, можно материально и нематериально.

Нематериальное поощрение, по мнению автора, необходимо осуществлять постоянно, когда работник отличился хорошим обслуживанием клиентов. Поощрение может быть в виде устной благодарности. В случае постоянной работы без нареканий такой работник может получить материальное поощрение. [4 cтр. 286]

Если сотрудник плохо выполняет свои обязанности, то сначала в устной форме, а затем в виде лишения премий, можно показать недовольство администрации его работой.

Систему поощрений и наказаний нужно осуществлять постоянно.

2 Работники систематически должны проходить обучение, связанное с повышением уровня квалификации. Кроме того, необходимо моделировать различные ситуации, связанные с работой структур предприятия и обыгрывать систему поведения сотрудников в тех или иных ситуациях. Данное обучение и тренировка может позволить сотрудникам усвоить свои роли, что в обычных, а также в кризисных ситуациях позволит сохранить производственные процессы. Менеджеры компании должны не только обучать сотрудников, но и своим примером показывать необходимые стандарты поведения. Данная схема может установить более сплочённые отношения между сотрудниками, а также разработать стандарты поведения с клиентами, которые должны соблюдать все категории сотрудников.

3 Необходимо в полной мере и систематически проводить в жизнь предприятия разработанную программу вознаграждений и статусов. Сотрудники должны знать, какой стиль работы приветствуется в коллективе. Целесообразно выработать образцы поведения, которые наиболее соответствуют организационной культуре предприятия. Зная о приоритетах организации, сотрудники соответственно выстраивают стиль поведения с клиентами, поставщиками и за это получают определённые награды (например, внеочередную премию). Ценные работники, деятельность которых в наибольшей степени отражает принципы организационной культуры, должны иметь систему привилегий (например, оргтехнику последнего поколения для менеджеров).

4 Работа с кадрами показывает приоритеты в области культуры. То, как и за что увольняют сотрудников; как и по какому принципу принимают на работу; каким образом происходит перемещении сотрудников внутри организации является показателем кадровой политики. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Поэтому для укрепления иерархической организационной культуры в комбинате необходимо проводить такую кадровую политику, которая бы приветствовала сотрудников, обладающих набором профессиональных качеств. Работники предпочитают стабильную занятость. Поэтому руководству необходимо добиться баланса между желанием сотрудников и потребностями организации.

5 Для сотрудников очень важным может являться тот факт, что администрация уделяет внимание тем небольшим событиям, которые происходят как в жизни предприятия в целом, так и отдельных сотрудников. Поэтому, для поддержания сплоченности в коллективе необходимо проводить определённые обряды.

Например, торжественное вручение соответствующего документа после прохождения курсов повышения квалификации. Это будет толчком для других работников последовать примеру своего коллеги.

Обряд ухода сотрудника может сопровождаться как позитивными, так и негативными эмоциями. В случае ухода работника на пенсию или перевода на новую должность, по мнению автора, необходимо публично уведомить сотрудников (заметка на доске объявлений). Такой сотрудник должен быть поощрён за свой труд. Данный обряд поднимет ценность работника, покажет, как предприятие дорожит своими кадрами. В случае увольнения работника за грубое нарушение трудового договора, необходимо также довести до сведения сотрудников о причинах увольнения. Но, по мнению автора, это необходимо сделать на внеочередном собрании. При этом администрация должна чётко обозначить те негативные аспекты поведения, которые повлекли за собой увольнение. Таким образом, сотрудники должны почувствовать, что недобросовестная работа, нарушение правил трудового договора влечёт за собой не только увольнение, но и порицание со стороны коллектива. организационный корпоративный культура поощрение

Для единения всего коллектива необходимо организовывать корпоративные мероприятия по поводу дня рождения сотрудников, компании или других праздников. Подобные мероприятия поддерживают чувство общности и соединяют сотрудников вместе.

Таким образом, система мер, предложенная автором, поспособствует укреплению имеющейся организационной культуры, дополнит ее элементами клановой культуры, что существенно улучшит отношения сотрудников в коллективе, укрепит моральный климат и стратегические цели организации.

Литература

1. Беленов О.Н. Поведение потребителей: учебное пособие / О.Н. Беленов, Л.И. Стадниченко. Воронеж: Издательство Воронежского Государственного Университета, 2012г. - 224 с.

2. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. - М.: Дашков и К°, 2010. - 349 с.

3. Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности фирм. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 367 с.

4. Кучеренко И.М. Технологический процесс обучения и профессиональное развитие персонала на туристском предприятии, практические рекомендации//Сборник: Исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического//Сборник научных статей 4-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. С. 285-288.

5. Лазовская С.В. Актуальные проблемы подготовки кадров в курортно-рекреационном комплексе и некоторые пути их решения// Курортно-рекреационный комплекс в системе регионального развития: инновационные подходы. 2014. №1 С. 335-338.

Размещено на Allbest.ru