Особенности формирования организационной культуры в современных бизнес-организациях

Размещено на http://www.allbest.ru

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННЫХ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЯХ

Н.А. Бондаренко

Аспирант Новосибирского государственного

университета экономики и управления

Аннотация

В статье рассматриваются особенности формирования организационной культуры в современных бизнес-организациях в оценках как отечественных, так и зарубежных исследователей в области социологии управления, теории организации и управления персоналом.

Ключевые слова: организационная культура, жизненный цикл организации, руководство бизнес-организацией, управленческий стиль

бизнес организационный культура

Организационная культура не формируется в одночасье, процесс ее становления достаточно длителен, так как содержание организационной культуры определяется совместно выработанным членами бизнес-организации алгоритмом решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции. Одним из необходимых условий формирования стабильной, сильной, жизнеспособной организационной культуры является длительная, общая для большинства членов история организационного развития. Совместный опыт членов бизнес-организации в разрешении проблемных ситуаций, выработке приоритетов развития чрезвычайно важен, так как на его основе в одной и той же социально-экономической среде формируются различные организационные культуры.

В связи с тем, что организационная культура развивается и изменяется в течение жизни организации, можно утверждать о довольно высокой степени соотнесения ее развития с жизненными циклами организации, рассчитанными на долгосрочную перспективу представленными в «Теории жизненных циклов организации» И. Адизеса, работах Т.Ю. Базарова, Р.Х. Федяевой, В.И. Герчикова

Для объяснения особенностей развития современных бизнес-организаций во взаимосвязи с формированием организационной культуры необходимо рассмотреть последовательность этапов жизненного цикла организации и соответствующие механизмы изменения в культуре [1]:

1) «Выхаживание» - этап создания организации, когда у основателя сформировалась бизнес-идея, которую он стремится реализовать на практике. На этом этапе организационной культуре свойственны черты юношеского максимализма, убежденность в том, что все вокруг должны всячески содействовать реализации новой идеи. Опасность, которая может испортить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, основатель организации необъективно оценивает реальное положение дел на рынке, т.к. поглощен заманчивостью самой инновации.

На этом этапе большое значение имеют ценности и внутренние обязательства руководителей организации - готовность взять на себя риск, чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при создании, тем вероятнее дальнейшее успешное развитие.

2) «Младенчество». Этот этап жизненного цикла бизнес-организации характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием четкой иерархии между сотрудниками. Отсутствует система оценок выполненной работы, так как решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис - результат совместных усилий, каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса.

И. Адизес подчеркивает необходимость притока денежных средств в организацию на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой немаловажный фактор, как верность руководства идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее «здесь», «сейчас», с этими людьми и партнерами [2, с. 49].

3) «Этап быстрого роста» характеризуется относительной финансовой стабильностью, ростом деловых контактов. Это новый этап формирования внутренней ответственности бизнес-организации, он опасен тем, что выживание часто выглядит как процветание, хотя до этого этапа еще далеко. Организация на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво выглядит роль руководителя - с одной стороны, он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, т.к. чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках, но на самом деле без руководителя не принимается ни одно значимое решение, что обусловлено боязнью, потерять контроль над ситуацией.

Р.Х. Федяева отмечает, что делегирование полномочий руководителя сверху вниз является одной из важнейших черт, присущих организационной культуре современных бизнес-организаций. У сотрудников компании должно появляться свое «информационное поле» и возможность самим принимать решения без вертикального посредничества администрации. На этапе быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Организация реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок [9, с. 23].

4) «Этап Юности» можно назвать вторым рождением организации, являющимся процессом длительным и болезненным. Децентрализация, делегирование полномочий становятся главной задачей. Принципиально важно для развития организации появление фигуры профессионального руководителя (исполнительного директора, вице-президента), который должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в организации, и в то же время и основатель, и сотрудники невольно ищут «своего», «похожего на нас».

Согласно позиции Т.Ю. Базарова, на данном этапе формируется то, что исследователи организационной культуры определяют как «второе лицо» организации - система межличностных отношений, союз индивидуальностей, ядром которой являются «герои» - творцы организации, образцы для подражания (причем «герои» как врожденные, без которых и не было бы никакой организации, так и «сделанные», воспитанные в условиях становления фирмы) [3, с. 86].

При этом организационная культура бизнес-организации понимается как целостная система, но в которой возможно наличие «частных культур», которые объективно возникают в связи с различием в решаемых задачах, особенностями организационной подсистемы (отдела, группы и т.п.), территориальными особенностями. Уровень субкультур и возможность их согласования в единую организационную культуру зависит от культуры внутренних коммуникации на уровне индивидуумов и групп. Оптимизация всей этой системы - обязанность руководства фирмы - и «основателя» и «управленца» [4, с. 95].

Таким образом, объединив первые четыре этапа в развитии бизнес-организации, можно обозначить это время периодом становления, когда основной толчок к формированию организационной культуры исходит от руководства, а его культурная парадигма укореняется в организации, если ей удается выполнить первичную задачу адаптации и выживания, вследствие чего данная парадигма может рассматриваться в дальнейшем как проявление отличительных особенностей компетенции данной организации, основа единства ее членов.

Основное внимание в этом периоде сконцентрировано на вычленении организации из среды и отделении от конкурентов. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней новых сотрудников, либо подбирает их по принципу совместимости с культурой (см. работу [8]).

Защитные элементы культуры в период становления сохраняются и усиливаются, интегрируются и приобретают более сложную структуру. Базовые представления могут сохраняться, при этом их форма может измениться, что приводит к изменениям в поведении членов организации [5, с. 105].

Если организация успешно прошла период становления и привела к общему знаменателю свои внешние устремления, внутриорганизационные коммуникации, то наступает этап «расцвета».

5) «Расцвет» - это этап баланса между самоконтролем и гибкостью организации, когда формируется знание и соотнесение целей, возможностей и средств их достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

Ответственность руководителей выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно-полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасный и противоречивый этап «стабилизации».

6) «Этап стабилизации» характеризуется повышенным чувством безопасности у руководства организации. Очевидная стабильность положения организации на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследовательскую деятельность урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - организация начинает в большей степени ориентироваться на свое прошлое.

Этапы «расцвета» и «стабильности» представляется вполне возможным, объединить в период среднего возраста организации, когда организация сформировалась и должна поддерживать свое существование при помощи непрерывного роста и обновления. Все то, что организация приобрела в первый период своего существования, теперь воспринимается как само собой разумеющееся, элементы организационной культуры вошли в структуру организации и в ее основные процессы.

На данном этапе возможно формирование признаков диффузии организационной культуры и потери интеграции, что обусловлено развитием влиятельных субкультур организации. Разнообразие субкультур является основой силы, конкурентоспособности организации на данном этапе жизненного цикла, тщательно продуманное использование этого разнообразия, подпитка из субкультур должны стать фундаментом построения руководством культурных изменений в организации.

По мнению В.И. Герчикова, в период среднего возраста бизнес-организации поддерживаются доминирующие культурные ценности, создаются слоганы организации, официальные, закрепляющие культуру документы и другие общественно видимые заявления о том, чем организация стремится быть и что она поддерживает, т.е. провозглашается ее философия и идеология [6, с. 13].

7) «Аристократизм» является следующим этапом в жизненном цикле бизнес-организации, переход к которому почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Имидж организации отличается следующими ключевыми моментами - конформизм в обращении, поведении, одежде. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Если кто-либо пытается поддержать жизнеспособность организации через внедрение инноваций, то его не поддерживают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении.

Внутренняя ответственность организации на данном этапе формализована, внешняя - весьма слаба, как слаба она была на первых этапах жизненного цикла. Истинное положение организации - на грани катастрофы -выявляется внезапно. Начинается работа за выживание каждого сотрудника в отдельности, но не организации в целом. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу жизненного цикла бизнес-организации - «ранней бюрократизации».

8) Этап «ранней бюрократизации» характеризуется, в формулировке И. Адизеса, «управленческой паранойей» [1, с. 108], когда руководители ищут виновных в неудачах организации, тех, кто вызывает проблемы. Происходит частая смена кадрового состава организации, в результате чего представители среднего и низшего управленческого звена, рядовые сотрудники приходят и уходят, а высшее руководство остается. Возрастает количество внутриорганизационных латеральных конфликтов, в которых сотрудники пытаются выяснить отношение и меру неправоты друг друга.

Организационная ответственность делегирована тем, кто на ранних этапах пытался спасти бизнес-организацию, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

9) «Бюрократизация и смерть »как этап в жизненном цикле бизнес- организации формирует внутри нее множество систем со слабой функциональной ориентацией, когда организация обращена на себя, замкнута. Для организационной культуры характерна разорванность «информационного поля», когда каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Замкнутая на себе, «закрытая» организация, пребывающая в стадии «развитой бюрократизации» внешне выглядит внушительно, даже угрожающе, но достаточно небольших изменений во внешней среде бизнеса, и она может исчезнуть.

Заметим, что теоретики организационной культуры обращают внимание на структурирующую роль распределения информационного потока внутри организации (см работу [7]). Делиться информацией значит отдавать часть своей власти, свободный доступ к информации способствует установлению отношений доверия между руководящим составом и рядовыми сотрудниками, а в результате - при сопричастном управлении кардинально меняется и роль руководителя - он становится не командиром, а воодушевителем, способствует самоутверждению сотрудников как личностей [9, с. 91].

Таким образом, последние этапы жизненного цикла бизнес-организации можно объединить в период зрелости и возможного упадка. Длительная совместная история приводит к формированию прочно укоренившихся в сознании сотрудников коллективных представлений о нормах, этике и, как следствие, мощной организационной культуры, что является преимуществом лишь в условиях стабильности внутренней и внешней сред.

Подведем итоги. Эффективное преодоление «болевых порогов» в развитии организации, накопление коллективного опыта в решении проблем, формирование организационной культуры возможно только при грамотном руководстве. Руководитель с позиций современной организационной культуры должен быть исследователем, который изучает свою собственную организацию, проектировщиком, формирующим познавательные процессы, делающие возможным самоорганизацию.

В случае каких-либо изменений руководитель должен оперативно принимать решение о трансформации отдельных частей культуры, для того, чтобы сделать организацию адаптивной, поменяв состав доминирующих в организации групп, тем самым, разрушив групповую или иерархическую субкультуру и начать процесс формирования новой организационной культуры.

В современный период изменения в организационной культуре могут быть связаны также и с приходом новых руководителей среднего звена, которые постепенно могут реформировать мышление высшего руководства бизнес-организации. Чаще всего это происходит, когда новый руководитель становится во главе определенной подгруппы в организации, изменяет ее культуру, добивается большого успеха, тем самым, формируя образец для подражания.

Литература

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб., 2008.

2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. - СПб., 2007.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М., 1996.

4. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995.

5. Герчиков В.И., Викерстаф С. Управление персоналом. - Новосибирск, 1999.

6. Герчиков В.И. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В. В. Щербины. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

7. Ильиных С.А. Теория и практика организационной культуры // Проблемы современной экономики. - 2007. - №2. - С.174-176.

8. Ильиных С.А. Новые аспекты в понимании феномена организационной культуры: авторский социолого-управленческий подход // Сборник научных трудов Sworld по материалам международ. науч.-практич. конф-и «Современные направления теоретических и прикладных исследований 2010». - Т. 23. - Одесса: Черноморье, 2010.

9. Федяева Р.Х. Организационная культура и ответственность современных предпринимательских структур. - М., 1997.

Размещено на Allbest.ru