Особенности современного российского менеджмета

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕТА

Парфёнова И.Ю.¹, Новиков Н.И.²

¹Студент,

²Доктор экономических наук,

Новокузнецкий институт (филиал) Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Кемеровский государственный университет».

Аннотация

В статье рассмотрены специфические черты российского современного управления в организации. На примере крупной компании рассмотрен практический опыт системы менеджмента, показывающий уровень современного российского менеджмента, позволяющий повысить конкурентоспособность организации.

Ключевые слова: менеджмент, персонал, производительность труда, конкурентоспособность.

российский менеджмент конкурентоспособность

The article discusses the specific features of Russian modern management in the organization. For example, a large company considered the practical experience of the management system, showing the level of modern Russian management, allowing to increase the competitiveness of the company.

Key words: management, staff, labour productivity, competitiveness.

Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента [1].

В современных корпорациях команды формируются не с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности в том или ином деле. Менеджеры выполняют большую часть работы самостоятельно, действуя по принципу разделения ответственности и часто конкурируя между собой. Как, например, проходят типичные совещания в крупных компаниях? Каждый член команды предлагает свое решение и критикует предложения конкурирующих отделов, а руководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение. При этом в команде есть только две роли: «продавцы идей» и «покупатель идей». Такая форма работы имеет свои плюсы: она облегчает руководителю принятие решений. Благодаря выслушиванию противоположных мнений он получает более объективную картину» [2].

Самая распространенная ситуация - это конкуренция лидера с членами команды. Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку: он постоянно ищет возможность показать, что все идеи должны исходить только от него. Он обладает большей властью, большим опытом, думает быстрее, чем его подчиненные, и использует их только для тренировки своего ума.

Другая беда, распространенная в наших компаниях, - это негативный настрой в команде. Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения задачи. Такая позиция обрекает команду на неуспех.

Третья проблема, существующая во многих командах, - это отсутствие механизма реализации решений. Люди собрались, поговорили, набросали интересные идеи, но кто должен их реализовывать и в какие сроки, непонятно.

Очень разрушительно действует на команду обилие нонконформистов. Люди, имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам, бывают полезны для группы, но в небольшом количестве. С другой стороны, слишком однородная группа, где все следуют одному мнению, тоже непродуктивна [2].

Сейчас все ориентировано на интеллектуальную собственность, образование в широком смысле слова. Корпоративная культура трансформируется вместе с компанией. Поскольку люди в компании работают в подразделениях, связанных друг с другом по роду деятельности, у них появилось намного больше возможностей объединять свои усилия.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения [3].

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Здесь важным считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью [3].

Россия - страна динамичная, рынки здесь ещё не поделены, поэтому особенно успешны люди с предпринимательским характером. Необходимо проявлять инициативу, преодолевать размеренность и неспешность крупных корпораций в принятии решений, брать ответственность. Как можно шире следует использовать бонусы и карьерные перспективы для персонала. Это лучший способ заинтересовать сотрудников и особенно менеджеров [4].

Благополучно опыт применения системы современного менеджмента мы рассмотрели на примере крупнейшей угольной компании ОАО «СУЭК» [5].

Являясь одной из крупнейших и динамично развивающихся российских компаний, кадровая служба СУЭК отдает себе отчет в том, что удержать лидирующие позиции на рынке возможно только благодаря главному конкурентному преимуществу - сотрудникам. Поэтому забота о персонале, разработка различных программ по стимулированию и повышению уровня мотивации сотрудников является одной из ключевых задач компании.

В основу взаимоотношений компании и ее сотрудников заложены следующие принципы: уважение личности, неукоснительное соблюдение принципов равенства по отношению к сотрудникам и уважение их прав, умение и желание работать в команде, готовность к изменениям, ответственность и нацеленность на результат, открытость, инициативность.

В целях создания максимально комфортных условий труда и, как следствие, получения наибольшей отдачи и результата ОАО «СУЭК» гарантирует сотруднику: возможность профессионального и личностного роста, конкурентоспособную заработную плату, возможность строить карьеру, в том числе благодаря отлаженной работе систем оценки эффективности персонала, творческую и интересную работу, повышение квалификации, в том числе за счет обучения внутри компании и привлечения внешних ресурсов [5].

Большая проблема для ОАО «СУЭК» - высокая текучесть кадров в регионах, связанная с повышенной опасностью работы. Предприятие стремится обеспечивать достойный уровень оплаты труда, платит деньги стабильно. Можно выделить реально реализуемый на практике принцип: достойному труду - достойная зарплата.

Управление персоналом в СУЭК является одним из главных факторов повышения экономической эффективности и конкурентоспособности компании. СУЭК в своей деятельности последовательно реализует принципы корпоративной социальной ответственности и социального партнерства, стремясь сделать жизнь сотрудников и их семей лучше и комфортнее.

Деятельность менеджмента компании направлена на повышение эффективности производственных процессов, внедрение новых технологий, модернизацию оборудования. Решение этих задач сопровождается сокращением неэффективных рабочих мест, выводом ряда непрофильных функций на аутсорсинг [5].

СУЭК признает важной составляющей эффективной деятельности в области управления персоналом обучение и повышение квалификации сотрудников и стремится обеспечить оптимальные условия для развития персонала и максимальной реализации сотрудниками своего интеллектуального и профессионального потенциала. СУЭК реализуются разнообразные формы обучения и развития персонала, среди которых можно выделить работу Корпоративного университета, деятельность развитой региональной сети собственных учебных пунктов и комбинатов, взаимодействие с государственными учебными заведениями. Особенное внимание оказывается привлечению молодых специалистов, переподготовке и повышению квалификации перспективных молодых работников предприятий.

По итогам 2011 г. производительность по предприятиям СУЭК в 2,4 раза превысила средний отраслевой показатель по России и в настоящее время является самой высокой в российской угольной отрасли [5].

Политика и деловая практика Компании в области управления персоналом базируется на безусловном соблюдении Трудового кодекса РФ, других законодательных норм и Кодекса делового поведения персонала ОАО «СУЭК». Кодекс делового поведения персонала определяет общие ценности Компании, корпоративные нормы и правила делового поведения сотрудников, которым должны следовать все работники Общества, независимо от занимаемой должности.

Корпоративные ценности СУЭК:

- профессионализм и нацеленность на результат включает в себя: стремление к новым знаниям; уважение к опыту; готовность брать ответственность; работа в команде; приоритет качества.

- энергичность и лидерство - стремление к развитию и росту; поощрение инноваций и инициативы; гибкость и готовность к изменениям; упорство в достижении цели.

- справедливость и открытость - уважение к труду сотрудников; прозрачность кадровой политики; соответствие уровня и принципов вознаграждения реальному трудовому вкладу сотрудников; исключительно деловые и профессиональные основания кадровых назначений.

- социальная ответственность и безопасность - соблюдение законов; приоритет безопасности и охраны труда; социальная защита и благоприятные условия труда; забота об окружающей среде.

Важнейшие принципы политики СУЭК в области управления персоналом -- социальная ответственность и экономическая целесообразность. Компания в полном объеме выполняет свои обязательства по оплате труда, стимулировании и пощрения, предоставлению работникам льгот и иных социальных гарантий, обеспечивая в то же время экономическую эффективность деятельности и финансовую устойчивость [5].

Пример из практики крупной угольной компании свидетельствует о высоком уровне российского менеджмента, обеспечивающем благоприятные условия труда. На наш взгляд, стремление организации к современному менеджменту позволит повысить производительность труда, улучшить результаты деятельности и как следствие, увеличить конкурентные преимущества на рынке.

Литература

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2009.

2. Корпоративный отчет 2009-2011 ОАО «СУЭК» http://www.suek.ru/

3. Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2010.

4. Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. - М.: Эксмо, 2010. - с. 63.

5. Шмаров А. Успешное управление // Эксперт, май 2010 г. №18 (278)

Размещено на Allbest.ru