Некоторые проблемы совершенствования системы управления предприятием в современных условиях и пути их решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

НФИ КемГУ

Некоторые проблемы совершенствования системы управления предприятием в современных условиях и пути их решения

Новиков Н.И. Доцент, к.э.н., зав. кафедрой экономики

Новикова Г.В. Преподаватель кафедры экономки

Аннотация

В статье изложено ряд проблем, с которыми сталкивается менеджмент металлургических предприятий в современных условиях финансово-хозяйственной деятельности. Показана «природа» появления перечисленных проблем.

В исследовании предложены и охарактеризованы пути решения выявленных проблем и показано их влияние на конкурентоспособность предприятия. Авторами разработаны рекомендации и предложения по нейтрализации проблем предприятия в вопросах управления снабжением, сбытом и персоналом, которые объединены во взаимоувязанную систему, состоящую из отдельных составляющих, представленных в материалах исследования.

Результаты исследования используются в настоящее время на ОАО «Кузнецкие ферросплавы» и ОАО «ЗСМК»

Ключевые слова: Управление, проблемы, конкурентоспособность, стратегия, система

Key words: Management, problems, competitiveness, strategy, system

В современных условиях хозяйствования практически на любом крупном металлургическом предприятии имеются одинаковые для всех проблемы управления. Их причины - в тех формах плановой экономики, которые наложили отчётливый консервативный отпечаток на все виды управленческих процессов. Это проблемы управления рынками сбыта продукции, входящими на предприятие снабженческими потоками. Рыночная экономика характеризуется значительным переделом собственности, бурным развитием новых производств, появлением новых и исчезновением традиционных товаров на рынках, разрушением «старых», настроенных хозяйственно-экономических связей, банкротствами, корпоративными поглощениями, слияниями предприятий и переориентацией производств. Многие металлургические предприятия на фоне зачастую непрогнозируемого роста цен на «услуги» таких монополистов, как «Энергетические системы», «Российские железные дороги», «Газпром» остались без традиционных рынков сырья и традиционных потребителей продукции. В итоге появляются проблемы в выборе партнёров-поставщиков, проблемы с эффективными продажами собственной продукции в условиях ограниченности рынков сбыта, проблемы в не эффективной ценовой работе и финансовой деятельности. Все эти проблемы появились в результате в определённой степени «внезапно протекающих» экономических процессов. И теоретически все их можно решить. Но реальное решение этих проблем очень жёстко связано с качеством управленческих процессов на каждом исполнительском уровне [1]. В настоящее время на первый план вышла проблема управления персоналом, его образовательный и квалификационный уровень. Эта проблема достаточно часто не позволяет эффективно решать стоящие перед предприятием проблемы значимого характера. По нашему мнению, только детализируя каждую «глобальную» проблему на элементарные составляющие можно подойти к принципиальному её решению.

Управление сбытом продукции и снабжением предприятия, как основа его конкурентоспособности. Стратегической задачей в этой области является разработка единой маркетинговой стратегии и стратегии развития предприятия, включающей анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности, выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработку оптимальных способов их решения. Этот комплекс вопросов является основополагающим для любого предприятия, но без установки на его решение невозможно добиться конкурентоспособности на рынке. Как следствие, появляется масса тактических задач, решение которых становится ежедневным процессом. Исследование и рациональная организация существующих сетей снабжения и систем сбыта невозможна без анализа потребительских свойств выпускаемой (реализуемой) предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями, без организации наглядной рекламы, без увеличения эффективности снабжения материально-техническими ресурсами, выраженной в принципиальной альтернативности поставок, без стимулирования сбыта.

Организация процесса маркетинговых исследований. Этот процесс необходим для каждого предприятия, как методология работы на любом рынке. На наш взгляд, он должен включать в себя следующие операции:

* анализ существующей системы снабжения и сбыта, эффективности использования различных каналов снабжения и сбыта (прямые связи, через посредников, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа и закупка, дистрибьюторская и дилерская схема и т.п.), в том числе импорта и экспорта;

* анализ эффективности существующей стратегии снабжения и сбыта;

* анализ развития рынка потребляемых предприятием видов продукции и рынка выпускаемой предприятием продукции в динамике;

*выявление более эффективных, надёжных и платежеспособных поставщиков и потребителей через анализ сферы функционирования каждого крупного и постоянного поставщика, каждого потребителя, включая его корпоративную структуру, рыночные связи, личные отношения руководителей, пресс-мониторинг и т.д.;

*проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции.

Поиск и систематизация информации о:

* показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной политики (антимонопольной, таможенной и т.д.), определяющей производство и сбыт выпускаемой продукции и потребляемых видов сырья;

* существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, материалов, а также производстве и импорте продукции-заменителя;

* потребителях и сегментации рынка, основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности и потенциальном развитии);

* географическом распределении товара, его экспортных рынках.

Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям: объемы продажи в целом и по сегментам рынка; общая доля на рынке; цели и поведение на рынке; самооценка. Выявление сильных и слабых сторон конкретных конкурентов по:

* качеству выпускаемой продукции сбытовой и ценовой политике; продвижению товара и послепродажному обслуживанию;

* формам расчетов («живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку).

Определение уровня конкуренции и кооперации в секторе товара выпускаемой продукции(давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению) [2].

Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции, включает в себя:

* анализ существующей организации производственных процессов, снабжения и сбыта всей продукции через анализ показателей эффективности производства каждого вида выпускаемой продукции, в том числе на основе определения прямых затрат, а также затрат по организации снабжения и сбыта, структуры затрат по производству и сбыту, в том числе в разрезе постоянных и переменных издержек;

* подготовку предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции, с учетом требований сертификации продукции, а также антимонопольного законодательства.

Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия, сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям:

* маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и т.д.);

* производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая структура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству, и т.д.);

* НИОКР (исследовательская деятельность, «ноу-хау», патенты, лицензии, авторские свидетельства и т.д.;

* финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей; менеджмент финансовый конкурентоспособность

* управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.); наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты социально-культурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хозяйства и т.п.).

Перечень мероприятий, необходимых для формирования стратегии поведения предприятия на рынке, составляется с учетом следующих параметров:

* регион, территория, группа потребителей, на которые направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта; доля рынка, которую предполагается занять;

* связь «продукт-рынок» в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);

* вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

* квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

* возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

Все эти направления анализа управленческих процессов, так или иначе, приходят к ключевому понятию в управлении предприятием - к управлению персоналом. Поэтому, по нашему мнению, второй не менее важной целью в процессе анализа управления предприятием является оценка действующей системы управления персоналом для подготовки решений в области кадровой политики и повышения конкурентоспособности компании.

Управление персоналом - ключевой фактор конкурентоспособности. Процесс предварительного анализа управления персоналом включает в себя достаточно длительные, но необходимые процедуры:

* проведение экспертной оценки текущего состояния кадровых процессов на предприятии (средний возраст, возраст по профессиональным и квалификационным группам, образовательный уровень, уровень подготовки и переподготовки персонала и т.д.);

* анализ и проведение экспертной оценки действующей системы управления персоналом (положения о персонале, о структурных подразделениях, должностные инструкции, положения об оплате, премировании), определение соответствия системы документационного обеспечения управления персоналом задачам и потребностям производственно-экономической деятельности компании;

* анализ кадрового состава (профессионально-квалификационный состав работников предприятия, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, пенсионное обеспечение и другие социальные льготы, пособия и т.д.);

* определение ключевых проблем в области управления персоналом, препятствующих эффективной деятельности и реализации планов компании (выявление точек рассогласования между существующими кадровыми процессами и целями компании);

* определение сильных сторон человеческих ресурсов и собственных потенциалов их развития.

На основе предварительного анализа управления персоналом разрабатываются рекомендации и предложения руководству компании для оптимизации системы управления персоналом компании. Одним из наиболее действенных методов оптимизации является проведение кадрового аудита [3]. В зависимости от необходимой глубины исследования могут применяться различные варианты кадрового аудита, но одними из наиболее действенных его составляющих являются:

* анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу;

* анкетирование руководителей подразделений (приоритетные направления кадровой работы);

* SWOT-анализ; метод экспертных оценок; контент-анализ;

* изучение мнения руководителей подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом (проблемы, сложности, оценки работы кадрового подразделения); интервью и проведение групповой работы с сотрудниками кадровой службы; групповые дискуссии и проектирование.

Основным документом по результатам проведения кадрового аудита будет являться отчет. В отчете будет дана экспертная оценка системы управления персоналом по каждому блоку исследования и рекомендации для оптимизации системы управления персоналом компании.

Рекомендации и предложения

Решение стоящих перед предприятием проблем в вопросах управления сбытом, снабжением и персоналом в итоге представляет систему решений комплекса взаимосвязанных конкретных проблемных ситуаций. И только когда проблемная ситуация детально «расчленена» для конечного анализа, можно сделать конкретные выводы по её принципиальному решению. По результатам маркетинговых исследований как по каждому отдельно взятому вопросу, по системе вопросов, так и в разрезе отдельного временного периода в обязательном порядке должны составляться прогнозы решения имеющихся проблем. Начиная от краткосрочного прогноза развития ситуации в небольшой дискретный временной период и заканчивая прогнозом развития рынка определённого вида товара в целом. Представляться они должны во всех возможных вариантах развития: оптимистическом, пессимистическом и средневзвешенном. В прогнозе определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потенциальных рисков его деятельности. В дальнейшем разрабатываются предложения по эффективному распределению и использованию всех ресурсов -материальных, финансовых, трудовых. Следующим этапом на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа его сильных и слабых сторон, является разработка целостной стратегии развития предприятия. Тем самым создаются оптимальные условия для принципиального решения стоящих проблем, для перехода управления предприятия от реактивной формы (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к форме управления на основе анализа и прогнозов. В итоге в соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия определяется взаимоувязанная система, состоящая из отдельных составляющих:

Снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания; мониторинг оперативной информации о рынке; переход на прямые поставки продукции; создание сбытовой сети.

Производственно-технологической и инновационной политики: минимизация издержек производства; приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей; создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб; повышение конкурентоспособности на базе совершенствования производимой продукции и действующей технологии производства; создание принципиально новых продуктов и производств.

Ценовой политики: установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и оптимального уровня прибыли.

Финансовой политики: анализ и планирование денежных потоков; выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала); управление дебиторской и кредиторской задолженностью; разработка учетной и налоговой политики; контроль и управление издержками.

Инвестиционной политики: определение общего объема инвестиций предприятия и способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования; программа привлечения заемных средств.

Кадровой политики: формирование идеологии и принципов кадровой работы; планирование ротаций, привлечение, отбор и высвобождение работников; организация работ и руководство кадрами; повышение квалификации и подготовка работников предприятия; внедрение системы стимулирования их деятельности; развитие социального партнерства в коллективе.

Литература

1. Новиков Н.И. Стратегическое управление развитием предприятий черной металлургии Западно-Сибирского региона [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстров, Д.А. Лубяной: Монография - Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2006. - 228 с.

2. Новиков Н.И. Сценарии - прогнозы и программы развития крупного металлургического предприятия в условиях конкуренции [Текст] / Н.И. Новиков // Проблемы прогнозирования. - 2007. - № 1. - С. 81-91.

3.Новиков Н.И. Планирование стратегии, обеспечивающей создание конкурентных преимуществ металлургического предприятия [Текст] / Н.И. Новиков // Теория и практика общественного развития. - 2011. - № 4. - С. 268-272.

Размещено на Allbest.ru