Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 334.758.4

Стратегическое планирование в управлении холдинговыми структурами

Павловская И.Г., к.э.н., ДонНТУ

Авторская справка

Стратегическое планирование в управлении холдинговыми структурами.

Стратегії розвитку підприємств в умовах ринкової економіки.

Павловская Ирина Геннадиевна, кандидат экономических наук, Донецкий Национальный Технический Университет, доцент кафедры «Управление производством».

Адрес для отправки авторского экземпляра:

83100 г. Донецк ул. Набережная д. 133 кв. 26 м.т. 050-789-20-20

Представленный материал ранее не публиковался и в другие издания не направлен.

Постановка проблемы

На современном этапе развития проводимая отечественными предприятиями активная политика овладения рынком требует коренной перестройки модели управления экономической и хозяйственной деятельности. Постановка масштабных и комплексных задач корпоративного развития вынуждает управляющий персонал к более точному обоснованию целей и приоритетных направлений деятельности, определению стратегий и способов её реализации. В отечественной и зарубежной практике подобные задачи решают на основе принципов стратегического планирования и управления, учитывающих реальные условия рыночной экономики.

Специфика стратегического планирования в рамках холдинговой структуры состоит в обеспечении единой направленности целей и действий всех предприятий-участников, в результате которой достигается эффект синергии. В процессе данного вида планирования необходимо чётко наметить функции общекорпоративного центра и хозяйственных единиц.

Анализ последних исследований и публикаций. В специальной литературе приводится различные аргументированные точки зрения, обосновывающие необходимость применения планирования в производственной деятельности. Так, в частности, подчеркивается, что принципы рыночной экономики не совместимы с жестким директивным планированием, и в тоже время не отрицают его использование вообще. Каждое действие человека осмыслено и характеризуется определенной моделью поведения, которое в большей или меньшей степени продумано заранее. На ранних этапах развития капиталистического производства планирование на макро и региональном уровне отсутствовало. Экономическими процессами, по теории А. Смита, управляла «невидимая рука». В результате периодически возникал кризис перепроизводства и нерациональное использование факторов общественного производства [1,с.130].

Процесс труда в других исследованиях рассматривается как естественная функция целенаправленного взаимодействия человека с природой и поэтому не может быть ограничена каким-либо образом заранее заданными временными рамками, поскольку, занимает тем или иным образом весь период бодрствования и активной деятельности человека. Любая целенаправленная деятельность предполагает предварительное составление конкретного плана действий с целью последующего решения не менее конкретного круга задач. В связи с чем, можно утверждать, что планирование является естественной необходимостью и неотъемлемой частью, своего рода естественным законам осуществления процесса труда как такового [2,3].

Следовательно, в труде имеется объективная потребность человека, при этом современный этап развития общества характеризуется значительным преобладанием коллективного труда. Обязательным условием для организации осознанной, эффективной работы, как человека, так и организационно-производственной структуры в целом, есть наличие плана. Учитывая современные тенденции мировой экономики, проявляющиеся в обострении конкурентного противостояния, такой план должен отражать стратегический характер действия предприятия, нацеленность на удовлетворение социальных потребностей общества.

Таким образом, целью статьи является анализ методологических аспектов принятия стратегических решений, основанный на комплексном и системном подходе к процессу стратегического планирования.

стратегический холдинговый производственный

Изложение основного материала

Развитие внутрифирменного планирования за рубежом проходило в несколько этапов, связанных с формированием интегрированных объединений. Первыми идеологами планирования являются западные экономисты А. Файоль и Л. Урвик. По их мнению, начальным моментом любой модели управления следует считать моделирование будущих ситуаций и условий функционирования предприятия, в которых оно может оказаться. В 60-70-е годы ХХ столетия американские корпорации стали широко применять планирование, не связанное временными ограничениями. Принципиальная особенность заключалась в новой функции, учитывающей непрерывное изменение внешней среды с соответствующей корректировкой рыночного поведения компании [4, с. 49-53]. Разработка и реализация корпоративных стратегий повлекла изменения в методологии существующего планирования. В рамках стратегического планирования нашли отображение различные сценарии прогнозируемых ситуаций и модели для комплексного анализа внутренних ресурсов.

Термин стратегическое планирование отображает специфическую особенность этих видов планов, выраженных в комплексных мероприятиях по всем направлением перспективного развития организации. Осуществляется на уровне управления компании в целом, чем и отличается от планирования на более низких уровнях хозяйственно-экономического функционирования, являясь неотъемлемой составляющей развернутого понятия стратегического управления. Задачи стратегического планирования состоят в определении целей компании, направлений деятельности и способов внедрения новых технологий с последующим созданием современного поколения продукта. Таким образом, стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей предприятия, накопления и распределения ресурсов, достаточных для реализации намеченных мероприятий, а также разработку хозяйственной политики соответствующей основной стратегии организации [5,с.26-27].

В соответствии с данным положением под стратегическим планом понимается алгоритм действий, желаемый вариант развития, учитывающий внешние и внутренние факторы влияния и занимающий, в целом, подчиненное положение по отношению к системе управления субъекта хозяйственной деятельности.

Система управления предприятием имеет две неразрывно и диалектически взаимосвязанные компоненты: функции управления и организационную структуру. Функции управления является содержанием управленческого процесса, организация его формой. Процесс управления при равных условиях определяет уровень эффективности предприятий. Основные процессы управления на предприятии приведены на рис.1.

Рис. 1 Основные процессы управления на предприятии

Под функциями управления понимаются относительно обособленные виды управленческой деятельности (управленческого труда или трудовых процессов в сфере управления), которые определяются спецификой влияния на объект управления.

Достижение комплексного влияния факторов управления на объект управления осуществляется путем разработки и реализации совокупности управляющих воздействий, отображенных в управленческих решениях. В стратегическом плане находят методическое оформление решения управленческих вопросов, связанных с глобальными целями предприятия, контролем над внешними факторами воздействия, которые не рассматриваются оперативным (текущем) планированием. В частности, снижение затрат в производственных подразделениях затрагивает проблему экономичности производства, поскольку по сути является процессом преобразования ресурсов в готовый продукт, тогда, как стратегический план ориентирован на повышение эффективности предприятия в целом и контролирует взаимосвязь между результатами и целями. Управленческие решения, связанные с традиционным ассортиментом товаров и уже освоенными рынками сбыта по своему характеру не являются стратегическими, но кардинальные изменения в текущей деятельности организации могут повлечь за собой изменения в стратегическом плане. Приступая к его разработке необходимо учитывать влияние социальных, политических, экономических и научно-технических факторов на будущее организации.

Все факторы взаимосвязаны и взаимообусловлены, за исключением одного - фактора времени, не подвластному человеку. Именно поэтому, «план является всего лишь одним из возможных вариантов прогноза и называется таковым только потому, что предполагает наиболее вероятное развитие событий в будущем, а также потому, что с точки зрения субъекта предпринимательской деятельности представляет собой наиболее приемлемый сценарий (алгоритм) действий, направленных на достижение намеченных целей и решение поставленных задач [1,с.32].

Холдинговые структуры образуют сложные и многообразные по конфигурации системы, в которых стратегическое управление и планирование занимают центральное место в его организационной структуре и выделяются в самостоятельную подсистему. Несмотря на её автономность, она не носит обособленный характер, поскольку объект управления представляет собой сложную социотехническую систему. Применяя системный подход к анализу внутреннего строения подсистемы стратегического планирования и управления, обнаруживается взаимосвязь с остальной организационно-экономической средой предприятия. Если рассматривать систему управления, как набор различных способов, осуществляющих функционирование компании, то система стратегического планирования является организационной подсистемой управления, направленная на принятие стратегических решений. В основу системы стратегического планирования входит: система планов, процесс планирования, подсистема управления планированием, элементы организационного и информационного обеспечения, подсистема принятия решений. Схематически это можно изобразить следующим образом рис. 2.

Рис. 2. Составляющие системы стратегического планирования

Входными данными этой системы могут служить прогнозы, тенденции, организационные и экономические показатели, а выходным, конечным продуктом - плановая документация, в которой отображены целевые установки и стратегические программы.

По мнению американского экономиста И. Ансоффа, создание специальной структуры, занимающейся разработкой стратегических планов, при условии наличия необходимого организационного потенциала на предприятии, является обязательным фактором, обеспечивающий успех процессу планирования, а также логический переход к стратегическому управлению.

Специалистами в области управления в качестве главного аргумента при анализе роли стратегического планирования в управлении корпоративными структурами, рассматривается использование стратегических планов, как эффективный способ поддержания высокого уровня управляемости различными филиалами и отделениями. Данный тезис является справедливым, однако, не раскрывает всю полноту объективного представления роли и места стратегического плана в разных аспектах организационно-экономической деятельности холдинговой структуры.

С этой точки зрения, важным моментам является рассмотрение роли стратегического плана, как инструмента формирования альянса интересов управляющего звена, учредителей, трудового коллектива, государства, а также отдельных структурных подразделений, входящих в интегрированную структуру. Все представленные стороны, главным образом, заинтересованы в долгосрочном и прибыльном функционировании корпорации, при этом способы достижения желаемых результатов представляют по-разному. В связи с чем, стратегический план является результатом определенных компромиссных решений, особенно на этапе формирования стратегических целей и приоритетных направлений развития (миссии), что позволит субъекту управления избежать или свести к минимальному сопротивление различных представителей указанных сторон. Таким образом, процесс стратегического планирования является методом цивилизованного поиска баланса интересов, как для участников корпоративных отношений, так и для структурных единиц холдинга, что впоследствии будет являться фактором влияния на качество управления холдинговой компании в целом.

Современные принципы управления находятся в тесной взаимосвязи со специфическими принципами планирования. Так, например: системность, целостность и непрерывность развития, являются основными управленческими постулатами, которые в немалой степени отражены в практике планирования.

Рассматривая принцип системности применительно к организационному устройству холдинговой структуры необходимо выделить следующие моменты:

- всякое интегрированное предприятие состоит из входящих в данную структуру отдельных хозяйственных единиц, с наличием характерных связей, обеспечивающих координированное взаимодействие;

- организационно-экономические механизмы и направление деятельности всех бизнес-единиц определяются единой стратегией;

- все организации обладают собственными границами, которые разделяют их на внешнее и внутреннее окружение.

Используя, в полной мере в стратегическом планировании все свойства интеграционного образования холдинга, управление компании обладает потенциалом для эффективного решения важных проблем функционирования. В частности: регулирование инвестиционных рисков, трансакционных издержек, финансовых ресурсов, налоговых отчислений; адресное привлечение заемного капитала; развитие творческой активности и пропорциональное распределение стратегической ответственности между всеми звеньями управления.

Целостность объединения определяется стремлением выступать на рынке, как единый субъект экономических отношений. В этом случае, интегрированная структура приобретает дополнительные преимущества, которых нет ни у одного из принадлежащих ей подразделений в отдельности. Стратегические выгоды обусловлены самим процессом интеграции, наиболее важным является положительный синергический эффект. Характеризуется общим суммарным итогом деятельности всех структурных единиц, достигнутым за счет ускорения оборачиваемости капитала, снижение затрат на собственные системы управления, контроля и координации [6,с.173].

Следовательно, обоснованная комбинация различных направлений деятельности в рамках интегрированной структуры, разработка определенных управленческих воздействий направленных на повышение уровня общеустановленных показателей синергии определяет ключевую роль процесса стратегического планирования в реализации основного императива управленческой деятельности интегрированного объединения. В тоже время, разработка согласованного стратегического плана развития компании для предприятий-участниц холдинговой структуры исключает вероятность не обоснованного извлечения финансовых средств из собственных активов, сохраняет при этом возможность, осуществлять контроль над соблюдением принципа субординации имущественных прав внутри интегрированного объединения.

Выводы

В условиях рыночной экономики крупные отечественные интегрированные структуры стремятся активно использовать рациональные принципы и методы корпоративного управления, выработанные мировой практикой. Принципиальный подход к решению производственно-технических задач, проблемам сбыта готовой продукции, управлению ценами, привлечению инвестиций призвана обеспечить одна из моделей стратегического управления.

Стратегическое планирование является главной составляющей объемного понятия стратегического управления. Методологические аспекты принятия стратегических решений основываются на комплексном стратегическом планировании. Системный подход позволяет использовать полный набор инструментов данного вида планирования: процедуры, методики, информационную базу, организационные механизмы.

Литература

1. Амоша А.И. Каноны рынка и законы экономики.-Кн.5. Прикладной производственно-экономический анализ: моногр. / А.И. Амоша, Б.Н. Иваненко, Е.Т. Иванов. _ Донецк: ИЭП НАН Украины, 2002. _ 568с.

2. Булеев И.П. Предприятие в системе общественных отношений: институциональный аспект: моногр. / И.П. Булеев; НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. _ Донецк, 2006. _ 424с.

3. Томсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томсон, А.Дж. Стрикленд: пер. с англ.; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

4. Ансофф И.Х. Стратегическое управление / И.Х. Ансофф. _ М.: Экономика, 1989. - 519 с.

5. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд: пер. с англ.; общ. ред. и предисл. к.э.н. Г.Б. Кочеткова. _ М.:Прогресс,1982. _ 397 с.

6. Маркова В.Д., Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. _ М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. _ 288 с.

Размещено на Allbest.ru