Размещено на http://www.allbest.ru/

На правах рукописи

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - строительство)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы

СИМОНОВ Алексей Владимирович

Санкт-Петербург

2008

Работа выполнена на кафедре финансов, анализа и учета ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет".

Научный руководитель:	доктор экономических наук, доцент Асаул Николай Анатольевич
Официальные оппоненты:	доктор экономических наук, профессор Заренков Вячеслав Адамович
	доктор экономических наук, профессор Омаров Магомед Магомедович
Ведущая организация:	ГОУ ВПО "Южно-Уральский государственный университет"

Защита состоится 24 декабря 2008 года в 17 часов на заседании диссертационного совета Д 212.223.04 при ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет" по адресу: 190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 4, ауд. 336.

Телефакс: (812) 316-5872

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет".

Автореферат диссертации размещен на официальном сайте ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет" www.spbgasu.ru.

Автореферат разослан 21 ноября 2008 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, д. э. н., проф. Ершова С. А.

I. Общая ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Рынок строительной продукции, как и его составляющая - рынок строительных материалов, - является одним из приоритетных направлений развития российской экономики, от состояния которой напрямую зависит эффективность инвестиционно-строительной деятельности. На рынке строительной продукции сложилась новая ситуация, способствующая формированию трех господствующих сил: клиенты, конкуренция и коренные изменения. Сегодня клиенты диктуют поставщикам, что они хотят купить, когда, как и сколько готовы заплатить за товар; у потребителей есть выбор, и они требуют индивидуального подхода, ожидают, что товар будет поставлен под их потребности.

Значительно сократились жизненный цикл строительных материалов и время, необходимое для разработки нового вида, а также выход с ним на рынок. В связи с этим производители строительных материалов вынуждены отслеживать изменения одновременно по нескольким направлениям. Новые потребители, ужесточающаяся конкуренция и коренные изменения на рынке создали новую, совершенно не похожую на старую, среду для бизнеса. Многие менеджеры видят причины неудач в недостатках управления, наметились тенденции перехода от функций поддержания стабильности к функции управления изменениями. При этом для большинства управленцев более важными становятся вопросы изменения в системе управления, совершенствование организационной структуры управления в соответствии с требованиями времени.

Новые условия требуют новых подходов к управлению, когда на первый план выходят рыночные критерии эффективности. Непрерывные изменения во внешней среде заставляют компании разрабатывать всё более сложные системы управления. Наряду с бенчмаркингом, реинжинирингом, аутсорсингом необходимы новые методы обеспечения управляемости как результат совершенствования организационной структуры управления компанией. Появление новых возможностей и опасностей внешней среды порождает в системе управления организаций инвестиционно-строительной сферы возникновение дополнительных задач и соответствующую реакцию в зависимости от направления изменений.

Эффективно выполнявшие ранее свои функции организационные структуры управления с течением времени из-за эволюционных изменений в гибкой и динамичной внешней и внутренней среде начинают тормозить развитие компании. Поэтому изменения организационной структуры управления компанией происходят периодически, поскольку они не обладают должной гибкостью, ориентированы на использование нормативных материалов и типовых управленческих решений.

Степень изученности вопроса. Исследованию проблем развития системы управления посвящены труды ведущих зарубежных ученых И. Ансоффа, М. Вебера, Х. Гельделя, П. Друкера, М. Портера, П. Самульэсона, Г. Эмерсона, Э. Янга. Вопросы современной теории управления предприятием рассматриваются в работах М. Альберта, Б. Карлоффа, Т. Питерса, П. Сенге, Р. Уотермана, Ч. Хенди, С. Шеффера, Р. Холта и др.

Вопросам совершенствования управления в строительстве посвящены труды российских ученых А. И. Алтухова, В. Г. Афанасьева, Г. И. Будьянина, И. Н. Буробкина, В. М. Васильева, В. А. Заренкова, А. А. Петрова, Л. М. Каплана, М. И. Шишкина и др. Вопросы формирования и оценки организационной структуры управления в строительстве рассматривают А. Н. Асаул, А. С. Добронравов, С. А. Ерофеев, В. В. Макаров, Н. К. Моисеев, Ю. П. Панибратов, А. С. Роботов и др.

Недостаточный уровень разработанности проблемы формирования и оценки эффективности организационной структуры управления компаниями по производству строительных материалов, ее теоретическая и практическая сложность и значимость обусловили актуальность темы исследования.

Целью диссертации является разработка теоретических положений, научно-методических подходов и практических рекомендаций по формированию и оценке эффективности организационной структуры управления компаний в сфере производства строительных материалов и конструкций.

В соответствии с поставленной целью определены и решены следующие задачи:

· изучить и обобщить теоретические исследования по проблемам формирования и оценки эффективности организационной структуры управления;

· исследовать основные виды организационных структур управления в инвестиционно-строительной сфере и выявить их основные преимущества и недостатки;

· классифицировать основные проблемы формирования организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы;

· определить новые тенденции формирования конкурентной среды на рынке строительных материалов и проблемы обслуживания потребителей;

· разработать классификацию показателей оценки эффективности организационной структуры управления компаний, производящих строительные материалы;

· разработать методику оценки экономической эффективности организационных структур управления;

· разработать алгоритм процесса оценки эффективности и рекомендации по проектированию и корректировке организационной структуры управления компаний - производителей строительных материалов и конструкций.

Объект исследования: организационные структуры компаний инвестиционно-строительной сферы.

Предмет исследования: управленческие отношения, возникающие при формировании и оценке эффективности организационной структуры управления компаний - производителей строительных материалов.

Теоретической и методологической основой являются труды отечественных и зарубежных экономистов по методологии формирования и оценки эффективности организационных структур управления в инвестиционно-строительной сфере. При работе над диссертацией применялись системный подход, статистический анализ, графический метод, интервьюирование, анкетирование, экономико-математические методы и собственные наблюдения.

Информационной базой диссертационного исследования послужили законодательные и нормативные акты, данные Государственного комитета по статистике РФ, специальная и периодическая литература, внутренняя отчетность компаний и аналитические обзоры.

Научная новизна работы определяется следующими основными результатами:

· классифицированы проблемы, возникающие при формировании и совершенствовании организационной структуры управления в инвестиционно-строительной сфере;

· определены новые тенденции формирования конкурентной среды и проблемы обслуживания потребителей на рынке строительной продукции;

· разработана классификация показателей оценки; определены критерии эффективности организационной структуры управления компаний - производителей строительных материалов;

· разработана и апробирована методика оценки экономической эффективности организационных структур управления;

· предложен алгоритм процесса оценки эффективности и даны рекомендации по проектированию и корректировке организационной структуры управления организаций - производителей строительных материалов.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности непосредственного их использования в управлении и при разработке конкретных программ развития компаний. Отдельные результаты, полученные в процессе работы над диссертацией, использованы в учебном процессе при изучении дисциплин "Менеджмент", "Организация предпринимательской деятельности", "Управление персоналом", "Экономика предприятия", "Экономика строительства".

Теоретические и практические выводы диссертации, составляющие ее новизну, могут быть использованы на практике при разработке, совершенствовании и оценке эффективности организационных структур управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы. Проведенные расчеты вносят существенный вклад в методологию управления, позволяют делать практические выводы об уровне эффективности системы организационной структуры управления в организациях инвестиционно-строительной сферы.

Теоретические положения и практические рекомендации по формированию и оценке эффективности организационных структур управления приняты к внедрению высшим руководством ОАО "Раннила Санкт-Петербург" и используются при проектировании и корректировке организационной структуры управления филиалов компании.

Апробация и реализация результатов исследования. Результаты исследования на различных этапах научной деятельности соискателя были отражены в докладе на 65-й научной конференции профессоров, преподавателей, научных работников, инженеров и аспирантов СПбГАСУ (2008), научно-практических отчетах и методических разработках автора. По теме диссертации опубликовано 8 научных статей, 3 из них - в изданиях, рекомендованных ВАК.

Диссертационная работа выполнена в соответствии с шифром специальности 08.00.05, областью исследования п. 15.55 и п. 15.62 согласно Паспорту номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 151 наименования работ отечественных и зарубежных авторов, содержит 22 рисунка и 13 таблиц.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В процессе исследования получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной.

1. Классифицированы проблемы, возникающие при формировании и совершенствовании организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы.

В новых условиях проблемы обеспечения конкурентоспособности организаций инвестиционно-строительной сферы состоят не в том, чтобы заставить менеджеров работать лучше, а в том, чтобы научить их работать по-новому, отказаться от многих устаревших принципов, которые ранее приносили успех. С формированием транснационального рынка ужесточилась конкуренция: раньше компаниям - производителям строительных материалов удавалось осуществлять продажу товара, приемлемого по качеству, теперь конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. В поисках рыночных ниш компании инвестиционно-строительной сферы разрабатывают различные стратегии и тактику рыночного поведения на нескольких конкурентных основах.

За последние десятилетия возросли скорости изменений, в результате глобализации компании столкнулись с увеличивающимся числом конкурентов, которые могут выйти на рынок с новым товаром. Стремительное развитие технологических процессов также способствует появлению новых видов строительных материалов.

Мировая практика показывает, что в связи со становлением и развитием массового производства особенностями стратегий развития крупнейших компаний являются следующие:

· применение теории разделения труда, использование его преимуществ для массового производства;

· концентрация финансовых, материальных, человеческих и других ресурсов в узком сегменте производства;

· специализация деятельности компаний (дочерних структур) на производстве слабодифференцированных товаров;

· максимизация прибыли за счет увеличения масштаба массового производства;

· разработка ценовой политики, направленной на полное подавление конкурентов.

Проблема совершенствования организационных структур управления компаний, их адаптации к изменениям внешних и внутренних условий связана с проблемами изучения и оценки их состояния и функционирования.

Основные проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления в организациях инвестиционно-строительной сферы объединены в три большие группы проблем: со стороны всей организации, со стороны высшего руководства и со стороны среднего и низшего звеньев управления (рис. 1).

организационный управление потребитель конкурентный

Рис. 1. Классификация проблем формирования и совершенствования организационных структур управления компаний инвестиционно-строительной сферы.

2. Определены новые тенденции формирования конкурентной среды и проблемы обслуживания потребителей на рынке строительных материалов.

В регионе ежегодно растут объемы малоэтажного жилищного строительства, на которое ориентировано производство кровельных материалов группы компаний Ruukki (загородные коттеджи, коттеджные комплексы в пригородных зонах). Новая корпоративная стратегия Ruukki на российском рынке и продвижение продукции через дилерскую сеть должны увеличить шансы успешного участия компании в начавшейся широкой государственной программе реконструкции исторических зданий и старого жилищного фонда, что особенно перспективно для Санкт-Петербурга.

Анализ конкурентной среды показал, что за последние три года конкуренция на рынке кровельных материалов резко возросла и стала очень жесткой. К конкурентам отнесены все, кто торгует кровельными материалами - стальной, битумной, рулонной и волнистой кровлей, рубероидом; при этом большинство участников рынка торгует дешевыми видами продукции. Это объясняется следующими выявленными в процессе исследования причинами:

· низкими доходами большинства населения;

· производители строительных материалов ведут агрессивную маркетинговую политику, используют интенсивную рекламу, включая телевидение, стимулирование торгующих и строительных организаций (выгодные условия поставок);

· гибкой системой скидок, проведением семинаров для строителей, проектировщиков, обучением монтажных бригад;

· продавцы больше заинтересованы в продаже строительных материалов более "выгодных" производителей; дешевые материалы легче продаются, дают быстрый оборот и прибыль;

· частое предпочтение продукции конкурентов при выборе строительных материалов является следствием сложности строительной продукции;

· клиенты не обладают специальными знаниями, часто выбор помогает сделать продавец фирмы строительных материалов или руководитель бригады, ведущей строительные работы.

Самыми активными на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области, согласно исследованию, являются Plannija, Metehe, Siba (металл), Katepal, Icopal (рулонная битумная кровля).

Например, Katepal в период выхода на рынок наряду с активной прямой рекламой в течение года проводил семинары с использованием приемов NLP для строительных компаний, проектных бюро и других специалистов влияния.

В диссертации проведён анализ эффективности принимаемых управленческих решений, разработан план обоснованных управленческих решений финской компании "Раннила Санкт-Петербург" по всем вопросам хозяйственной деятельности с корректировкой на текущее состояние компании и стратегией деятельности Ruukki в России.

Управление производством в компании Ruukki будет определяться факторами, представляющими ценность для клиента, а именно: короткий срок изготовления заказа, точное соответствие заказа спецификации, качество продукции и упаковки соответствует заявленному, своевременность поставки.

Новыми тенденциями формирования конкурентной среды на рынке строительных материалов Санкт-Петербурга и Ленинградской области (табл. 1), а также особенностями, которые дают преимущества официальному представительству Ruukki, являются следующие:

· статус официального представительства, который делает имя компании для клиента более надежным, так как именно реальное представительство несет реальную ответственность за выполнение всех гарантийных обязательств перед клиентом;

· в петербургском представительстве Ruukki работают менеджеры с самой высокой инженерной квалификацией. Как показывают опросы клиентов, обратившихся в петербургский офис Ruukki, более 50% из них приходит по рекомендациям знакомых, выбравших марку Rannila (Ruukki) благодаря высокому качеству продукции, а также качественным и точным расчетам.

Таблица 1

Конкурентные преимущества петербургского представительства Ruukki

Качество	Ситуация на рынке
Высокое качество сырья и продукции. Для России доверие финскому качеству является традиционным.	Конкуренты, заинтересованные в продаже других финских марок, всегда подчеркивают, что качество любой финской металлочерепицы абсолютно одинаково, Rannila больше рекламировалась.
Письменная гарантия на покрытие и присутствие в городе официального представительства, несущего ответственность за выполнение гарантийных обязательств	Письменную гарантию производителя дают представительства Tegola и Technonicol. Большинство фирм прописывает гарантии в договоре с клиентом, но они не имеют реальной силы, и российские фирмы могут "неожиданно исчезнуть". Но клиенты часто не понимают, что гарантии может дать только производитель.
Быстрота выполнения заказов (3-5 дней).	Большинство фирм торгует стандартными листами. Срок заказа - 1 день. Как правило, возят под заказ из Финляндии раскроенную кровлю в сроки 14-21 день; при этом стараются дискредитировать компанию "Rannila SPb".
Производство кровли по индивидуальным размерам (минимум отходов).	То же самое заявляют еще 5 фирм: 2 крупных - Нева-сталь и Металл-профиль (имеют свои линии) и 3 мелких (заказывают у других организаций).
Высокая квалификация инженеров (самые точные расчеты и чертежи).	Оценить это в начальной стадии может только специалист. На стадии монтажа все ошибки расчетов видны, но деньги продавец уже получил.

Анализ претензий и их причин выявил следующие проблемы в обслуживании потребителей и организации продаж:

1. отсутствие взаимосвязи с клиентом со стороны менеджеров;

2. плохое знание продукции (ассортимента, требований по качеству, упаковки и т. п.);

3. отсутствие четкого представления о политике и целях Ruukki в России;

4. зачастую менеджер продает продукцию, взяв при этом от лица компании невыполнимые обязательства, которые ведут к ее дискредитации и финансовым потерям;

5. отсутствие понимания преимуществ "Раннила Санкт-Петербург" перед конкурентами;

6. неумение объяснить клиенту/дилеру преимущество работы с компанией. Не продумана работа с дилерами компании. Дилер должен нести обязательства перед "Раннила Санкт-Петербург", а не только пользоваться предоставляемыми преимуществами;

7. в случае возникновения любой проблемы с клиентом все усилия прилагаются к поиску виновного, а не к решению проблемы в кратчайшие сроки;

8. отсутствие командного духа; деление по направлениям воспринимается как разделение компании;

9. неумение пользоваться доступными информационными средствами STP02, RANNET;

10. отсутствие плана продаж на 2008 год по ассортименту, что необходимо для планирования закупок (в связи с изменением условий поставки) и планирования производства.

3. Разработана классификация показателей оценки, определены критерии эффективности организационной структуры управления компаний инвестиционно-строительной сферы.

Под системной эффективностью в диссертации понимается качественный не стоимостный показатель эффективности разложения и взаимодействия элементов организационной структуры управления.

Критерий эффективности представляет собой экономический результат деятельности управляемой системы в целом, например, степень достижения максимального уровня выполнения плана, выпуска продукции или объема прибыли, достижения поставленных целей.

Эффективность организационных структур управления в диссертации предложено оценивать по следующим критериям: степень надежности (работоспособности) структуры; степень использования рыночных возможностей; степень использования внутренних возможностей; оперативность работы аппарата управления; экономичность его функционирования; создание предпосылок для разработки, принятия и осуществления оптимальных управленческих решений; производительность труда или выработка в отрасли; адаптивность организационной структуры управления компании; организационное развитие в целях повышения способности организации выживать в длительной перспективе.

Набор критериев эффективности организационной структуры управления предложено формировать с учетом двух направлений:

· соответствие планируемых результатов сформулированным целям организации,

· процесса функционирования системы управления организации содержанию и результатам.

Критический анализ трудов отечественных и зарубежных экономистов показал, что в некоторых работах оценка организационной структуры управления и оценка системы управления рассматриваются как единое целое, так как организационной структуре приписывается роль характеристики системы управления.

В этой связи в диссертации представлен анализ 8 методических подходов к определению критерия и оценке эффективности организационной структуры управления, принципиально отличающихся между собой, который свидетельствует о большом количестве выявленных недостатков в каждом подходе, о сложностях, а подчас и о некорректности их применения.

Основные мероприятия по достижению экономического эффекта от совершенствования организационной структуры управления компаний показаны на рис. 2.

Рис. 2. Мероприятия по достижению экономического эффекта от совершенствования организационной структуры компании

В диссертации предложена классификация показателей оценки эффективности организационной структуры управления, характеризующая эффективность системы управления, структуру связей, эффективность механизма управления, эффективность инвестиционных проектов по совершенствованию организационной структуры при осуществлении крупномасштабных капитальных затрат. В основе классификации лежит семь основных классификационных признаков (рис. 3).

Рис. 3. Классификация показателей эффективности организационной структуры управления компании

4. Разработана и апробирована методика оценки экономической эффективности организационных структур управления организацией - производителем строительных материалов.

Эффективность организационной структуры определяется тем, насколько она способствует выработке целевых направлений развития организации, реально обусловленных ее потенциалом, и обеспечивает их реализацию наиболее экономичным способом через упорядоченное взаимодействие функциональных подсистем.

При разработке методики оценки эффективности организационной структуры управления организацией - производителем строительных материалов рекомендовано следующее:

1) выделить критерии эффективности организационных структур управления компании;

2) сформировать на основе каждого критерия совокупность показателей оценки эффективности организационной структуры управления;

3) структурировать системы частных показателей с учетом их взаимосвязи по уровням иерархии;

4) синтезировать взаимосвязанную иерархическую информацию с учетом разработанного многоуровневого "дерева целей";

5) определить интегральный показатель оценки эффективности.

Разработанная автором методика оценки эффективности организационной структуры управления в компании - производителе строительных материалов принята к практическому применению в "Раннила Санкт-Петербург".

Для детального анализа организационной структуры управления в "Раннила Санкт-Петербург" представим ее в виде графа

, (1)

где Х - множество вершин , соответствующее множеству структурных элементов; U - множество ребер , соответствующее множеству связей между структурными элементами организации.

Для описания графа G построена матрица смежности, которая имеет вид , где a_ij - элементы матрицы смежности, определяемые как a_ij = 1 при наличии связи и a_ij = 0 при отсутствии связи между элементами i и j. На основе матрицы смежности определен ранг r_i каждого элемента.

Рассчитаны две группы показателей:

первая - показатели, характеризующие эффективность структуры связей: связность элементов организационной структуры "Раннила Санкт-Петербург", показатель структурной избыточности, неравномерность распределения связей, коэффициент актуализации и коэффициент совместимости;

вторая - показатели, характеризующие эффективность функционирования основных подразделений и их информационных блоков: рентабельность блока (элемента), прибыльность блока (элемента), затратоемкость блока (элемента), удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на управление.

На заключительном этапе проводится оценка управляемости системы организационной структуры. Для начала определена структурная компактность организационной структуры управления Q, которая отражает общую структурную близость элементов между собой:

(2)

где Q - структурная компактность организационной структуры управления; d_ij - расстояние от элемента i до элемента j, т. е. минимальное число связей, соединяющих эти элементы.

Для определения величины общей структурной компактности построена матрица расстояний для "Раннила Санкт-Петербург" . Для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур использован относительный показатель Q_отн. Структурная компактность организационной структуры охарактеризована диаметром структуры , равным максимальному значению расстояния d_ij в матрице расстояний. Для организационной структуры ОАО "Раннила Санкт-Петербург" D = 5.

Для оценки степени централизации организационной структуры управления использован показатель центральности структурного элемента Z_i, который характеризует степень удаленности i-го элемента организационной структуры от других элементов и определяется по формуле

; (3)

при этом чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него.

Для "Раннила Санкт-Петербург" наиболее центральным элементом должен являться генеральный директор компании "Раннила", но так как мы рассматриваем самостоятельное региональное подразделение этой компании в Санкт-Петербурге, центральным элементом является директор завода ОАО "Раннила Санкт-Петербург", для которого , т. е. он обладает максимальным коэффициентом центральности.

Степень центральности в организационной структуре в целом охарактеризована индексом центральности. При оценке эффективности организационной структуры управления компании определено количество уровней иерархии управляющего органа и количество подразделений в нем.

Расчеты показали, что организационная структура управления "Раннила Санкт-Петербург" соответствует стратегии развития организации, все показатели оценки находятся на высоком положительном уровне. Изменения в организации не рекомендуются. Организация обладает способностью к своевременной трансформации структуры своего бизнеса и может проводить адекватные изменениям внешней среды стратегические и тактические модификации.

Предложенные к оценке эффективности организационной структуры управления показатели (рассчитанные на примере "Раннила Санкт-Петербург") являются основой для разработки дальнейших предложений по совершенствованию организационной структуры. При этом следует помнить, что совершенствование организационной структуры необходимо в следующих случаях:

· существующая организационная структура управления не соответствует стратегии и целям компании;

· происходит смена приоритетов развития;

· увеличиваются масштабы и темпы деятельности;

· снижается эффективность взаимодействия между подразделениями;

· внутри компании создается новое подразделение, существенным образом влияющее на функционирование существующих подразделений;

· реорганизация компании.

5. Предложен алгоритм процесса оценки эффективности и даны рекомендации по проектированию и корректировке организационной структуры управления компании.

Автором предложен наиболее полный и подробный алгоритм процесса оценки эффективности организационной структуры управления компании, состоящий из пяти основных этапов (рис. 4).

На первом этапе руководство компании формулирует цели совершенствования, требования, которым должна отвечать организационная структура управления, определяет критерии оценки ее эффективности. Первый этап - один из самых важных, так как от правильно поставленных целей и корректно сформулированных требований и критериев оценки эффективности в соответствии со спецификой инвестиционно-строительной деятельности напрямую зависит успех реализации всего проекта.

Второй этап - диагностика существующего процесса управления и непосредственно организационной структуры управления. Он состоит из двух составляющих: стоимостной оценки процессов управления и диагностики организационной структуры управления компании.

На третьем этапе разрабатывается непосредственно проект по совершенствованию организационной структуры управления компании, затем подвергаются анализу источники прямого и косвенного эффекта, а также вероятные отрицательные влияния на эффективность организационной структуры управления, которые могут в дальнейшем проявить себя при ее оптимизации.

Четвертый этап - определенное ранее суммарное влияние на эффективность организационной структуры компании на предыдущем этапе дополняется расчетом затрат на внедрение проекта по совершенствованию оргструктуры, оценкой рисков отклонения процесса реализации проекта развития оргструктуры от плана, а также расчетом эффективности реализации проекта.

Пятый этап - сравнительная оценка эффективности усовершенствованной организационной структуры компании и существовавшей ранее.



Рис. 4. Алгоритм процесса оценки эффективности организационной структуры управления компании

Таким образом, целью алгоритма процесса оценки эффективности организационной структуры управления является обеспечение сравнимости различных вариантов оргструктуры. Основным результатом использования разработанного алгоритма является экономическая эффективность исследуемых вариантов.

Усовершенствованную организационную структуру управления можно считать более экономически выгодной, если в ней оперативные задачи решаются быстрее, издержки в принятии управленческих решений меньше, затраты на содержание аппарата управления также меньше.

На основании предложенного автором алгоритма можно проводить оценку эффективности организационной структуры управления компании. В процедуру анализа включены показатели, характеризующие экономическую эффективность процессов, показатели, характеризующие экономическую эффективность организационной структуры управления в целом и по категориям. На основании полученных значений выполняется анализ действующей организационной структуры и ее сравнительный анализ с усовершенствованной организационной структурой управления.

Результатами применения алгоритма являются формализованная на основе процессного подхода усовершенствованная организационная структура управления и решение о ее внедрении в организации инвестиционно-строительной сферы.

В настоящее время основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются следующие:

· переход к плоским организационным структурам;

· децентрализация и интенсификация горизонтальных связей;

· разукрупнение организационных звеньев, формирование полуавтономных или независимых подразделений;

· создание временных подразделений и целевых межфункциональных групп;

· активизация неформальных связей;

· создание самостоятельных подразделений, занимающихся только развитием нового бизнеса;

· создание отдельных структур по формированию информационной системы организации;

· сокращение численности аппарата управления в связи с внедрением автоматизированных систем управления;

· отход от строгого единоначалия и формирование команды высшего руководства;

· переход к групповой ответственности работников подразделений за результаты деятельности в организации.

В процессе совершенствования организационной структуры управления руководство может поставить перед специалистами, осуществляющими этот процесс, ряд следующих задач:

· ликвидация звеньев, не участвующих непосредственно в управлении, устранение многоступенчатости, что приводит к упрощению организационной структуры;

· соблюдение работниками каждого звена на всех ступенях норм управляемости, обеспечивающих организационную устойчивость, оперативность и надежность управления;

· разделение труда в аппарате управления согласно научно обоснованным нормам и правилам;

· четкое разграничение, ликвидация дублирования функций управления внутри и между служб аппарата управления;

· создание условий для внутреннего обмена информацией на необходимом уровне (проходимость информации);

· автоматизация процесса управления;

· создание условий для широкого использования оргтехники.

Основные научные результаты

1. Основные проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления в организациях инвестиционно-строительной сферы, согласно принятой логике исследования, объединены в три большие группы проблем: со стороны всей организации, со стороны высшего руководства и со стороны среднего и низшего звеньев управления. Произведена классификация проблем формирования и совершенствования организационных структур управления, которая была нацелена на установление четких границ взаимосвязей подразделений компании, распределение между ними прав и ответственности, повышение эффективности управления. Классификация позволяет руководству адекватно воспринимать информацию о событиях и состояниях подсистем, проблемах и недостатках, не возлагать ответственность за ошибки и просчеты на нерадивость работников и не совершать кадровых перестановок, которые еще более усиливают беспорядок в организации.

2. Анализ конкурентной среды показал, что за последние три года конкуренция на рынке строительных материалов резко возросла и стала очень жесткой; большая часть рынка торгует дешевыми строительными материалами, что объясняется целым рядом причин. В контексте выявленных тенденций формирования конкурентной среды на рынке строительных материалов Санкт-Петербурга выявленные проблемы обслуживания потребителей и организации продаж, а также отличительные особенности представительств иностранных компаний Ruukki Plannija, Metehe, Siba, Katepal, Icopal позволили разработать план обоснованных управленческих решений по всем вопросам хозяйственной деятельности с корректировкой на текущее состояние организации и стратегии деятельности Ruukki в России.

3. Выделенные критерии эффективности организационной структуры управления позволяют компаниям инвестиционно-строительной сферы наилучшим образом взаимодействовать с элементами макросреды, обеспечивать реализацию стратегии развития в долгосрочной перспективе, продуктивно распределять усилия сотрудников и, в конечном счете, достигать поставленных целей. Предложенная на основе семи признаковклассификация показателей оценки эффективности организационной структуры управления компании характеризует эффективность системы управления, структуру связей, эффективность механизма управления, эффективность инвестиционных проектов по совершенствованию организационной структуры при осуществлении компанией крупномасштабных капитальных затрат.

4. Разработана, предложена к практическому применению и реализована компанией "Раннила Санкт-Петербург" методика оценки эффективности организационной структуры управления компании - производителя строительных материалов. Результаты оценки по данной методике показывают соответствие организационной структуры управления компании стратегии ее развития, способность компании к своевременной трансформации структуры своего бизнеса и возможность проводить адекватные изменениям внешней среды стратегические и тактические модификации, позволяют сделать вывод о целесообразности проведения изменений. Предложенные показатели оценки эффективности организационной структуры управления являются основой для разработки дальнейших предложений по совершенствованию организационной структуры компаний инвестиционно-строительной сферы.

5. Предложен наиболее полный и подробный алгоритм процесса оценки эффективности организационной структуры управления компании, состоящий из пяти основных этапов, целью которого является обеспечение сравнимости различных вариантов организационной структуры. Основным выводом в результате использования рекомендуемого алгоритма будет экономическая эффективность исследуемых вариантов. В сферу анализа включены показатели, характеризующие экономическую эффективность процессов, показатели, характеризующие экономическую эффективность организационной структуры управления в целом и по категориям. Результатом применения алгоритма является формализованная на основе процессного подхода усовершенствованная организационная структура управления и решение о ее внедрении в компаниях инвестиционно-строительной сферы.

По теме диссертации опубликованы следующие работы

статьи в ведущих рецензируемых журналах, рекомендованных ВАК РФ:

1. Управление изменениями в компании /А. В. Симонов// Научные труды Вольного экономического общества России. - Т. 78 - М.: ВЭО, 2006. (0,3 п. л.).

2. Реинжиниринг в российских компаниях // Научные труды Вольного экономического общества России. - Т. 69. - М-СПб: ВЭО, 2006. (0,4 п. л.).

3. Основные факторы формирования организационной структуры управления предприятия / А. В. Симонов // Научные труды Вольного экономического общества России: информационно-аналитическое издание Вольного экономического общества России.- 2008.-№ 1. (0,5 п. л.).

статьи и тезисы

4. Формирование условий использования новыми предприятиями объектов инженерной инфраструктуры // Доклады 65-й научной конференции профессоров, преподавателей, научных работников, инженеров и аспирантов СПбГАСУ. - СПб., СПбГАСУ, 2008.

5. Проблемы строительства промышленных зон в Ленинградской области /А. В. Симонов // По пути к возрождению: Переход России на инновационный путь развития: сб. науч тр. / Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный ун-т. - СПб., СПбГАСУ, 2007 (0,3 п. л.).

6. Проблемы получения разрешения на строительство объектов недвижимости // Инновационное развитие в строительстве: монография. - Владимир. 2008 (0,5 п. л.).

Размещено на Allbest.ru

...