Система грейдов как современный подход к мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автомобильно-дорожный институт Государственного высшего учебного заведения «Донецкий национальный технический университет»

СИСТЕМА ГРЕЙДОВ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

д.т.н., профессор Мельникова Е.П.,

магистрант Боднар Т.В.

Мотивация персонала на протяжении многих лет остается одним из самых важных вопросов эффективного управления персоналом. Для формирования надлежащего отношения к труду необходимо создавать такие условия, чтобы персонал воспринимал свой труд как сознательную деятельность. В статье рассмотрен современный подход к мотивации, основанный на системе грейдов, который способствует тому, чтоб персонал работал более эффективно, качественно и результативно.

В современных условиях проблемы управления персоналом, в частности его мотивации, приобретают новый смысл. Это связано с тем, что от умения руководителя предприятия учитывать факторы, влияющие на активность работников, зависит эффективность управления персоналом в целом. Об актуальности выбранного направления исследований свидетельствует значительное количество публикаций по этому вопросу, особого внимания заслуживает рост числа научных изданий и монографий, изданных авторами Гриневой В.М. [1], Тельнов А. С. [2], Пылаевым А. [3], Ткаченко А.М. [4], Мерманн Э. [5], Пожар О.М. [6]. Однако, как показывает анализ указанных трудов, в литературе недостаточно внимания уделяется индивидуализации мотивации - мотивации работников в зависимости от направленности их деятельности на удовлетворение определенным группам потребностей. Поэтому изучение данного вопроса приобретает особую актуальность относительно ситуации, которая существует в современных условиях хозяйствования.

В связи с этим целью данной статьи является рассмотрение теоретических аспектов формирования системы грейдов как современного подхода к мотивации персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:

1. Выявить отличия тарифной системы от системы грейдов.

2. Рассмотреть формирование системы оплаты труда по грейдам.

3. Проанализировать возможность внедрения системы оплаты труда по грейдам на предприятиях. мотивация оплата тарифный грейд

Опыт развитых зарубежных стран указывает на действие факторов, которые влияют на поведение персонала, побуждают его к активной трудовой деятельности. В Украине таким вопросом на первом этапе реформирования экономики не придавалось должного внимания. Это привело к кризисным явлениям в экономике, обесцениванию труда и снижению заинтересованности персонала в достижении высокой эффективности и результативности предприятий. Так возникает необходимость более детального рассмотрения мотивации, которая бы учитывала содержательность управленческой и производственной деятельности персонала, личностные характеристики работников, их возможности и реальное состояние экономики.

В Украине понятие «мотивация труда» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно, в результате реформирования экономики. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной социологии, педагогике и психологии. До недавнего времени понятие «мотивация», в основном, заменялось понятием «стимулирования». Такое узкое понятие мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании работника [7].

Сущность мотивации труда рассматривается нами как система моральных и материальных мер, побуждающих работника к высоким показателям работы, исходя из психофизиологических установок человека и необходимости обеспечения экономической выгоды для работодателя.

Современный руководитель вынужден регулировать сложные проблемы взаимоотношений работодателя и наемного работника, руководителей и подчиненных, которые сталкиваются в следующих узловых пунктах:

- трудовая отдача (требования к результатам труда: объему, качеству, срокам исполнения);

- условия труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности);

- вознаграждение за труд (гарантированный минимум, основная заработная плата, дополнительные выплаты, социальные гарантии);

- роль и статус в организации и в межличностных отношениях;

- развитие профессионального и личностного потенциала.

Важнейшим фактором, который мотивирует людей к более производительному труду является материальная составляющая. Поэтому далее рассмотрим теоретические аспекты формирования системы оплаты труда по грейдам, которая является современным подходом к мотивации работников.

Системы оплаты труда, используемые в наше время на большинстве отечественных предприятий, морально устарели. Это проявляется в том, что они, как правило, не учитывают ни специфики работы предприятия в рыночной экономик, ни ответственности и результатов труда работников, занимающих идентичные должности.

Долгое время для решения этой проблемы использовался Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Негативным моментом этой системы является ограниченное количество факторов оценивания должностей и, в определенной степени, нивелирование индивидуальных особенностей той или иной организации. Однако сам принцип подхода является актуальным и сейчас.

Стабильность, развитие и эффективность персонала напрямую зависят от его мотивации - как материальной, так и нематериальной. Грейдинг - это процедура или система процедур по оценке и ранжированию должностей в результате которых должности распределяются на группы, или, собственно, грейды, согласно их ценности для компании. Итак, грейд - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной [8].

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и работника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получить как можно больше. Именно система грейдов позволяет «связать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

В течение последних 5 лет в Украине наблюдается значительное внимание работодателей к системе грейдов, поскольку в условиях нарастающей конкуренции и турбулентности национальной экономики персонал является одним из главных факторов выживания предприятия. Однако существует проблема разработки и внедрения системы грейдов на отечественных предприятиях, которое происходит медленно и требует значительных затрат.

Существует потребность характеристики сущности и ценности системы грейдов, а также анализ этапов разработки системы грейдов.

Эдуард Н.Хей еще 40- х годах прошлого века предложил при формировании заработной платы оценивать не самого работника, занимающего ту или иную должность, а вес и ценность собственно должности, независимо от того, кто ее занимает. В качестве критериев, лежащих в основе построения системы грейдов, используются исходные требования (знания и умения), результативность должности (сложность) и ответственность [9].

При этом на основании должностной инструкции по определенной шкале оцениваются необходимые для данного специалиста компетентность, мера ответственности и результативность. Стоит заметить, что для подобной оценки разработаны даже списки вопросов, что позволяет отнести должность к тому или иному уровню - грейду.

При оценке показателя «знания и навыки» определяется объем знаний необходимый для работы на данной должности, опыт работы, а так же предусматривает ли должность самостоятельное планирование работы, управление другими людьми или подразделениями.

Показатель «решения проблем» оценивают по условиям, в которых принимаются решения, по сложности и новизне решаемых задач, степени самостоятельности принятия решений.

Показатель «ответственность» состоит из таких составляющих как свобода выбора действия, влияние на конечный результат, цена ошибки, степень регламентации данной работы, показатели деятельности компании, на которые влияет данная должность.

Итог полученных значений по рассмотренным трем показателям позволяет отнести должностные позиции к тому или иному конкретному грейду.

Обычно внедрение системы грейдов можно порекомендовать компаниям, у которых наблюдаются следующие проблемы в системе оплаты труда [10]:

- непрозрачность системы оплаты труда, отсутствие механизма контроля и управления этой группой расходов;

- неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты труда работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.;

- оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;

- в разных подразделениях или филиалах по-разному настроены и не сравнимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания;

- нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов;

- тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки);

- группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;

- оплата труда не сбалансирована по рынку труда.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться мнение, что грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но есть и существенные различия [11], которые рассмотрены в таблице 1.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно [11]:

1) подготовка рабочей группы, изучение методики;

2) разработка документации (концепция, стандарты и др.);

3) оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);

4) требования к должностям, уточнение факторов для каждой должности;

5) распределение факторов по уровням;

6) оценка каждого уровня, которая предусматривает присвоение баллов определенному уровню в зависимости от степени сложности и проявления;

7) оценка веса фактора;

8) расчет количества баллов для каждой должности;

9) распределение баллов по грейдам;

10) установление должностных окладов и расчет вилки окладов;

11) воспроизведение графика и анализ результатов.

Таблица 1

Отличия тарифной системы и грейдов

Несмотря на то, что метод грейдирования широко распространен во всем мире, он не всегда приемлем для отечественных предприятий. Есть ряд факторов, сдерживающих применение данной системы в отечественных условиях:

1. Компании в Украине развиваются динамичнее, чем на Западе, и новые должности с новыми функциональными обязанностями появляются в них гораздо чаще, тогда как система грейдирования должностей рассчитана на стабильную оргструктуру.

2. Разброс цен на отечественном рынке труда не всегда позволяет установить сквозную зарплатную «дельту» для каждого грейда, вынуждая вносить коррективы в зависимости от специализации сотрудника. В связи с этим, консультанты Hay Group предлагают использовать «рыночную надбавку» к твердому окладу для должностей или семейств должностей, дефицит которых наблюдается на рынке. Когда должность перестает быть дефицитной, надбавку можно снять.

Наряду с указанными проблемными вопросами в использовании грейдов, данная система имеет ряд несомненных достоинств. В настоящее время около 10% работников обычно относят к более высокому грейду, чем он есть на самом деле, и следовательно они получают более высокую зарплату, чем следовало бы. Установив им по шкале грейдов более объективный (низкий) уровень, компания получает экономию в долгосрочной перспективе.

Итак, система грейдов имеет следующие преимущества:

- помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

- повышает эффективность ФОП от 10 до 30%;

- упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии;

- позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

- является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

- позволяет отслеживать уровне и подразделения, где есть несоответствия в начислениях зарплаты;

- позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или в рамках концерна;

- позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночной;

- позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

- решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

- облегчает процесс индексирования зарплат;

- позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

- оптимизирует размещение трудовых ресурсов.

Таким образом, рассмотрев особенности системы оплаты труда по грейдам, оценив ее положительные и отрицательные стороны, можно считать целесообразным расширение сферы использования данного инструмента на отечественных предприятиях. Данная система может быть применима как на больших, так и небольших предприятиях всех видов деятельности и позволит обеспечить объективность оценки должностей, а, следовательно и справедливость вознаграждения работников, что является одним из основных требований к системам оплаты труда в рыночных условиях. Внедрение системы оплаты труда по грейдам позволяет обеспечить стимулирующий эффект для работников, поскольку при определении заработной платы из двух частей (должностного оклада и премии) руководство может по мере надобности влиять на сумму вознаграждения в зависимости от уровня выполнения плана или достижения других целей и задач предприятия.

Литература

1. Гриньова В. М. Проблеми мотивації праці персоналу підприємства: [монографія] / В. М. Гриньова, І. А. Грузіна. Х.: ВД «ІНЖЕК», 2007. 184 с.

2. Тельнов А. С. Управління якістю праці на промисловому підприємстві: [монографія] / А. С. Тельнов. Хмельницький: ХНУ, 2005. 290 с.

3. Пылаев А. Социальный пакет в системе вознаграждения работников как инструмент функционирования институтов рынка труда / А. Пылаев // Управление персоналом. М., 2007. № 18. С. 74-78.

4. Ткаченко А.М. Менеджмент персоналу: навч.-метод. посібник для студентів ЗДІА економічних спеціальностей / А.М. Ткаченко, О.В. Шляга. Запоріжжя: Вид-во ЗДІА, 2009. 475 с.

5. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э.Мерманн; [пер. с нем. Е.И. Высочинова]. Харьков: Изд-во «Гуманитарный Центр», 2007. 184 с.

6. Пожар О.М. Управлiння персоналом: навч.-метод. посібник для самостiйного вивчення дисциплiни / О.М. Пожар, С.В. Зеленьский. Суми: ДВНЗ «УАБС НБУ», 2008. 199 с.

7. Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала. / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2010. 128 с.

8. Кемп О. Опыт развития человеческого потенциала в компаниях Hewlett-Pakkard / О. Кемп. // Управление развитием персонала- 2010. №1. 65 с.

9. Гончаренко А. Грейдированная шкала // Бизнес. 2005. №49. С.55-56.

10. Горчакова Т.Е. Японский опыт управления персоналом / Т.Е. Горчакова. Центр кадровых технологий - 21 век, 2008. 149 с.

11. Цимбалюк С. Грейдова система оцінювання посад і оплати праці: методологія, методика, практика / С. Цимбалюк // Довідник аграрника. 2009. № 2 (80). С. 86 - 98.

Размещено на Allbest.ru