Инновационно-стратегический менеджмент как первый шаг к формированию новой экономической парадигмы для стран БРИКС

Размещено на http://www.allbest.ru/

Инновационно-стратегический менеджмент как первый шаг к формированию новой экономической парадигмы для стран БРИКС

Лаптев А.А.

Текущие и грядущие политико-экономические угрозы (вызовы) для стран БРИКС

С момента создания неформальной группы наиболее быстро развивающихся ("новых индустриальных") крупных стран мира - БРИКС - на первом официальном саммите 16 июня 2009 г. в Екатеринбурге [1] прошло уже более 6 лет. В настоящий момент эти страны занимают более чем 25 % суши в мире, представляют интересы почти 3 миллиардов человек (40 % населения Земли) и имеют объединённый валовой внутренний продукт (ВВП) более 16,039 трлн. долл.

Все прошедшие годы в центре внимания группы БРИКС был поиск средств улучшения глобальной экономической ситуации и реформирования финансовых институтов, а также обсуждение того, как пять стран могут лучше сотрудничать в будущем. При этом, как минимум две крупнейшие страны группы БРИКС - Китай и Россия - уже достигли весьма значительных успехов как в рамках двустороннего стратегического партнерства (в том числе и в политической сфере - выступая единым фронтом в противовес "однополярной" экспансии США), так и в рамках существенной (инновационно-ориентированной) структурной реорганизации своих национальных экономик.

Однако, начиная с 2013 г., в связи с резко обострившейся политической обстановкой на Украине и на Ближнем Востоке (военными успехами террористической организации ИГИЛ), эти же страны - Россия и Китай - первыми из всей "пятерки" БРИКС столкнулись с новым видом политико-экономических и социально-идеологических угроз их экономикам, которые на "Западе" сейчас именуются как "гибридная война" и могут быть кратко охарактеризованы следующим образом:

1. Экономический (+микроэкономика) комплекс угроз экономикам стран БРИКС:

- сугубо экспортно-сырьевой характер функционирования и развития национальных экономик (для Китая - высокая зависимость от экспорта традиционных товаров в ЕС и США);

- особая специфика самого инновационного производства, которое не может существовать и успешно развиваться без использования результатов передовых прикладных и академических научных исследований, высококвалифицированных кадров и существенных внешних инвестиций. То есть тех стратегических ресурсов, гарантированно и своевременно предоставить которые способно только государство;

- преддверие уже прогнозируемого в 2018-2022 гг. российскими и иностранными экономистами очередного финансового кризиса (по образу и подобию кризиса 2008 г.).

2. Внешнеполитический комплекс угроз экономикам стран БРИКС:

- международные экономические санкции ЕС и США против ведущих стран БРИКС (де-факто - против России, вполне ожидаемые - против Китая и, возможно, Индии) - прежде всего - в высокотехнологичных сферах промышленного производства;

- фактически - для России - "военно-изоляционные" (ведение войны с ИГИЛ на Ближнем Востоке (в Сирии, Ираке и Афганистане), угроза прямого втягивания РФ в военный конфликт на Юго-востоке Украины) условия функционирования национальной экономики. С высокой долей вероятности - в войну с ИГИЛ на Ближнем Востоке / в Сирии в ближайшем будущем будет также втянут и Китай; угроза экономический сырьевой

- стремительно растущий и уже никак не управляемый поток в Европу (ЕС, в Германию, Британию и Францию - в первую очередь) беженцев и нелегальных мигрантов из объятых войнами стран Ближнего Востока (Сирия, Ирак, Афганистан) и северной Африки (Ливия, Тунис, Алжир и т.д.). С учетом того, что данные мигранты представляют из себя низкоквалифицированную рабочую силу и не сильно заинтересованы в трудоустройстве - высока вероятность коллапса экономики ЕС и резкого снижения поставок импортного оборудования, машин и механизмов из ЕС в РФ.

3. Внутренний социально-идеологический комплекс угроз экономикам стран БРИКС:

- неоколониальная (насаждаемая политтехнологами США и ЕС) идеология в России и других странах БРИКС, в целом укладывающаяся в озвученную бывшим министром образования и науки РФ Фурсенко А.А. формулу: "Недостатком советской системы образования была попытка формировать человека-творца, а сейчас задача заключается в том, чтобы взрастить квалифицированного потребителя, способного квалифицированно пользоваться результатами творчества других…" Выступление Фурсенко А.А. на ежегодном молодёжном форуме на Селигере 23 июля 2007 г. - http://rumol.ru/news/2493.html, http://www.smolin.ru/duma/audition/2008-03-05.htm

- активное "выкачивание" транснациональными корпорациями США и ЕС из стран БРИКС как высококвалифицированных специалистов и творческих коллективов ("утечка мозгов"), так и уже сформировавшихся на базе национальных систем Науки и Образования инновационно-ориентированных "стартапов" и высокотехнологичных производств;

- активные "информационные" (деструктивно влияющие на стабильность общества в странах БРИКС) войны США и ЕС против суверенитета и государственной целостности стран БРИКС и подготовка к организации на их территориях "цветных революций" (на примере Украины) - так называемая политика "управляемого хаоса".

Все вышеперечисленные "угрозы" (если их рассматривать в рамках классической матрицы SWOT-анализа) уже оказали и продолжают оказывать весьма пагубное влияние на темпы и вектор развития национальных экономик ведущих стран БРИКС - Китая и России.

Между тем, в качестве инструментария противодействия данному, прежде неизвестному, типу внешних угроз странами БРИКС до сих пор используются явно устаревшие (классические) концепции функционирования Мировой экономики и методики стратегического менеджмента (в части эталонных стратегий), разработанные (применительно к "однополярному мировому рынку с гегемонией на нем США) такими зарубежные классиками экономической теории ХХ века как: Ф. Котлер, М. Портер, И. Ансофф, П. Друкер и др. Данные методики структурирования и стратегического управления бизнесом и разработанные на их базе научно-обоснованные эталонные стратегии уже в начале XXI века традиционно отражали и до сих пор отражают явно "устаревший" производственно-сбытовой подход к стратегическому планированию. Суть данного подхода на всем протяжении XX века по большему счету не менялась и заключалась в поиске путей дальнейшего снижения материально-финансовых издержек за счет эффекта обучения и наработки необходимого опыта и в разработке новых маркетинговых подходов к завоеванию или удержанию уже существующих рынков. Либо в многовариантном сочетании того и другого. [7, 19, 20].

Инновационно-ориентированный Комплекс Стратегического Анализа (X- ANALYSIS) как первый шаг к формированию новой экономической парадигмы для стран БРИКС

В свою очередь, предлагаемый автором в данной статье Инновационно-ориентированный Комплекс Стратегического Анализа (далее - ИКС-а или X-analysis) как раз и предназначен для экономического трансформирования классических (индустриальных) бизнес-структур и даже целых отраслей промышленности (существующих как в рамках национальной экономики, так и в рамках кооперации стран БРИКС) - в инновационно-ориентированные (постиндустриальные) коммерческие организации.

Данный подход базируется на том, что, как показывает опыт и практика лидеров-инноваторов последнего десятилетия, разработка эффективной стратегии развития инновационно-ориентированной коммерческой организации (по схеме: инновационная компания (как адхократическая организация) - уникальный товар (наукоемкий продукт труда) - прогнозируемая реакция рынка (инновации в маркетинге) - функциональная стратегия развития (инновации в управлении)) невозможна как без учета особенностей поведения данных организаций на современном постиндустриальном рынке, так и без признания ими необходимости гармонизации своих коммерческих целей со стратегическими интересами государства в области формирования инновационной, промышленной, торговой и социальных политик.

Последнее утверждение обусловлено спецификой самого инновационного производства, которое не может существовать и успешно развиваться без использования результатов передовых прикладных и академических научных исследований, высококвалифицированных кадров и существенных внешних инвестиций. То есть тех стратегических ресурсов, гарантированно и своевременно предоставить которые способно только государство. С другой стороны, в традиционно "инновационно-ориентированных" (подробнее - [4]) отраслях национальной экономики приоритетным с точки зрения государства является не стимулирование конкурентной борьбы и широкой дифференциации товаров, а создание принципиально новых товаров (услуг) в интересах дальнейшего, поступательного развития общества и удовлетворения качественно (а не количественно) меняющихся потребностей каждого из его членов. Соответственно, государство не меньше самих, работающих в этих отраслях, инновационных компаний заинтересовано в их успешном развитии на базе разумного сочетания законов рыночной экономики и принципов государственного регулирования.

Кроме того, на наш взгляд, важно уточнить и подробно раскрыть используемый нами выше термин "адхократическая организация":

1. Адхократические организации или структуры (от лат. "adhoc-racy" - "ad hoc" - "специальный, предназначенный для данного случая"; и греч. "kratos" - "власть, господство"). Впервые термин - "адхократия" (Adhocracy) - был предложен в 1968 г. американским психологом и экспертом по проблемам лидерства У. Бэннисом, уделявшим особое внимание влиянию, которое оказывает на сотрудников компании руководитель и его ожидания. При этом самим У. Бэннисом адхократические организации напрямую противопоставлялись бюрократическим (см. Рис.1), т.е. традиционным структурам (их еще называют "жесткими", "механистическими", "неадаптивными"). В дальнейшем, термин "адхократия" был популяризирован футурологом Э. Тоффлером ("Future Shock", [6, 13]), Г. Минцбергом ("Strategy - making and the Adhocracy") и Р. Уотерманом.

Рисунок 1. Матрица сравнения адхократии с традиционными "бюрократическими" структурами. Источник: Корпоративный университет ЭКСWord. - http://www.eksword.ru/adhokratija.shtml

По разным источникам [2-3, 8, 16-17], адхократические организации - это ассоциация команд, созданных для решения совершенно конкретных проблем, возникающих как во внутренней, так и во внешней среде. По мере перехода мира из эры индустрии в эру информации, сформировался [1] четвертый (помимо классических - иерархического, рыночного и кланового) - "адхократический" - тип идеальной организации, наиболее адекватно реагирующей на все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций XXI в. При этом, был разработан новый набор допущений, состоявших в том, что новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

По мнению Э. Тоффлера, "адхократичическая форма характерна для юридических и консалтинговых фирм, а также университетов, ведущих исследовательскую работу. Такие организации и учреждения должны приспосабливаться к постоянно меняющемуся набору проектов, каждый из которых требует несколько иных комбинаций навыков и ресурсов. Эти организации зависят от множества специально созданных для работы над конкретным проектом групп, или команд, и горизонтальных связей между этими относительно автономными группами предпринимателей" [14].

Среди зарубежных инновационных компаний, согласно Минцбергу Г. [18], наиболее последовательно концепции - бизнес философии адхократии придерживаются: Virgin, Asea pown Boveri (ABB), Jewson, Mitsubishi Electric, ВР Marine, компании по производству пластмасс Дж. Лорша и П. Лоренса, Джоан Вуд-ворд (технологическое производство), NASA и компания Boeing. В XX веке в рамках бизнес философии адхократии в США были успешно реализованы такие проекты, как "Проект Манхэттен" (кодовое название программы США по разработке ядерного оружия) и Программа "Аполлон" (программа пилотируемых космических полётов космического агентства США НАСА, принятая в 1961 г. с целью осуществления первой пилотируемой высадки на Луну, и завершённая в 1975 г).

Среди российских - это в основном компании, работающие в сфере: энергоэффективности, телекоммуникаций, IT (информационных технологий), медицины и биомедицинских технологий, ядерной энергетики и ядерных технологий [5, 7].

Среди примеров успешной реализации в СССР/России "адхократичическими" (т.е. межотраслевыми, организованные по системе "временных рабочих групп" исполнителей) организациями глобальных стратегических (национальных) проектов можно выделить: проект ГОЭЛРО ("Государственный план по электрификации России"), проект "Социалистической индустриализации СССР" (Сталинская индустриализация), "Космический проект" (под руководством С.П. Королева), "Атомный проект" (под руководством И.В. Курчатова), проект по строительству БАМа ("Байкало-Амурской магистрали), проект "Освоения целины" (в рамках реализации постановления пленума ЦК КПСС от 1954 г. "О дальнейшем увеличении производства зерна в стране и об освоении целинных и залежных земель") и др.

Однако, от общего (с точки зрения бизнес-философии) описания инновационно-ориентированных организаций (далее - ИО-компании) перейдем, собственно, к изложению основных принципов функционирования обозначенного в названии данной статьи Инновационно-ориентированного Комплекса Стратегического Анализа (далее - ИКС-а или X-analysis), который, на наш взгляд, как раз и предназначен для экономического трансформирования классических (индустриальных) бизнес-структур в инновационно-ориентированные (постиндустриальные) коммерческие организации.

В первом приближении место и предназначение предлагаемой нами методики X-analysis может быть описано блок-схемой, приведенной на Рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Общая Блок-схема разработки инновационно-ориентированной стратегии компании на базе использования данных, полученных с помощью предлагаемого комплекса X-analysis.

Основной задачей, на решение которой нацелен предлагаемый нами X-analysis, является инновационная переориентация хозяйственной деятельности коммерческой организации.

Данный процесс, конечной целью которого является не столько внесение в прежнюю ("инновационно-бесперспективную") стратегию компании существенных изменений, сколько разработка принципиально новой функциональной стратегии, характеризуется, как уже было отмечено выше, тремя ключевыми факторами:

- новизной ("рыночной уникальностью и потому прогнозируемой повышенной конкурентоспособностью" - достигаемой за счет использования инноваций в производстве) уже производимого или ещё только планируемого (на стадии опытного образца) продукта;

- существенным снижением (за счет новых информационных и социальных технологий) времени вывода его, в качестве нового товара или услуги, на рынок;

- перспективой (принципиальной возможностью или её отсутствием) целенаправленной подготовки или даже самостоятельного формирования (за счет использования инноваций в маркетинге и совершенствовании организации и каналов сбыта) для нового товара экономического комплекса "спрос-рынок" Здесь сразу отметим, что речь идет о формировании именно комплекса "спрос-рынок", а не только каждой из его составляющих в отдельности, т.к. в нашем понимании "спрос" - это прежде всего психологическая (наличие у потенциальных потребителей до этого неосознанной ими нужды) и экономическая (уровень благосостояния и платежеспособности) готовность потенциальных потребителей приобрести новый товар или услугу, в то время как "рынок" - это скорее чисто практические (в широком смысле этого слова) технологии снижения "транзакционных" издержек и некая "инфраструктура" (реальная и "виртуальная"), нацеленная на оптимизацию цены товара для конечного потребителя, упрощения и ускорения его приобретения и т.д..

С целью определения основных параметров и прогнозируемых тенденций изменения вышеобозначенных факторов и их своевременного учета при разработке инновационно-ориентированной стратегии развития компании комплекс X-analysis предлагает поэтапно использовать следующие (ныне чрезвычайно популярные и многократно проверенные на практике экономистами-исследователями) инструменты и методики стратегического менеджмента:

· качественное определение ключевых особенностей поведения на современном постиндустриальном рынке ИО-компании - базируясь на концепции Ф. Котлера [11, 7] в отношении "Пяти факторов миссии фирмы" и авторского диссертационного исследования [5, 7] отличительных (ключевых) особенностей бизнеса и стратегического менеджмента современных российских ИО-компаний - как организаций особого типа;

· анализ текущей или проектируемой (для "start up"-ов) инновационно-ориентированной коммерческой деятельности (далее - И-КОД) ИО-компании в рамках "конкурентной" концепции о "Пяти силах, определяющих конкуренцию в отрасли" М. Портера Комплекс X-analysis предполагает детальный учет воздействия на бизнес ИО-компании пяти сил конкуренции, но не текущих (как это предлагает М. Портер), а прогнозируемых в будущем.;

· SWOT-анализ При использовании X-analysis в SWOT-анализе в обязательном порядке учитываются: 1) Выявленные в результате 1-го этапа X-analysis (по Ф. Котлеру) отличительные особенности бизнеса ИО-компаний - в рамках конкретной отрасли промышленности; 2) Выявленные в результате 2-го этапа X-analysis (по М. Портеру) и наиболее значимые из конкурентных угроз инновационному бизнесу ИО-компании; 3) Прогнозируемые внешними экспертами (на базе фьючерсно-конъюнктурных исследований) тенденции развития данного инновационно-ориентированного сектора/отрасли экономики. текущей или проектируемой (для "start up"-ов) И-КОД ИО-компании;

· анализ текущей или проектируемой (для "start up"-ов) И-КОД ИО-компании по матрице БКГ;

· анализ текущей или проектируемой (для "start up"-ов) И-КОД ИО-компании по матрице МакКинси (АВС) В X-analysis предлагается использовать не более 20 показателей (факторов) привлекательности отрасли и силы/позиции инновационных проектов ИО-компании в ней. Данные показатели должны коррелировать с: 1) Выявленными в результате 1-го этапа X-analysis особенностями стратегического менеджмента ИО-компаний; 2) Выявленными в результате 2-го этапа X-analysis конкурентными угрозами бизнесу ИО-компании; 3) Прогнозируемые внешними экспертами тенденции развития того инновационно-ориентированного сектора национальной экономики, в котором работает ИО-компания. 4) Выявленными в результате 3-го этапа X-analysis (SWOT-анализ) и наиболее значимыми из "сил", "слабостей", "возможностей" и "угроз" бизнесу ИО-компании; 5) Выявленными (и прогнозируемыми) в результате 4-го этапа X-analysis (по матрице BCG) параметрами относительной конкурентной позиции проектов ИО-компании в конкретном сегменте высокотехнологичного рынка и темпов роста данного, пока ещё инновационно-дефицитного, сегмента рынка..

Предвосхищая возражения возможных оппонентов - в русле того, что вышеприведенные методики далеко не новы и разрабатывались в привязке к уже явно устаревшим в условиях постиндустриального рынка "эталонным" стратегиям И. Ансоффа [9], Ф. Котлера [11] и М. Портера [12], сразу отметим, в контексте X-analysis не предлагается прямое (как это до сих пор осуществляется консалтинговыми фирмами) использование данных матриц и методик "портфельного" и функционального анализа, но их инновационно-ориентированная модернизация за счет:

а) придания "классическим" матрицам помимо их качественного характера, ещё и количественной составляющей оценки;

б) формирования сугубо инновационно-ориентированных интегральных показателей и оценок внутренней среды (с точки зрения ее "инновационной" силы и слабости) и потенциальных (либо уже вполне реальных) внешних возможностей и угроз.

в) учета национальной специфики российского высокотехнологичного и инновационного бизнеса [4, С. 383-389], [7, с. 110-130];

г) учета отличительных особенностей поведения на рынке ИО-компаний (как особого типа организаций), к которым можно отнести следующие [5, 7]:

4.1 высокая зависимость их бизнеса от административного ресурса;

4.2 незначительное влияние конкурентной борьбы на эффективность их коммерческой деятельности в тех секторах рынка, в которых они обладают стержневыми компетенциями;

4.3 наличие "слабостей", "зеркально отраженных" от самых опасных для ИО-компании внешних "угроз" рынка;

4.4 инновационный характер деятельности, приводящий к тому, что сам факт существования уникального производства провоцирует и стимулирует спрос на его продукцию, впервые выводимую на рынок;

4.5 узкоспециализированный характер основного производства, которое слабо подвержено диверсификации;

4.6 нетрадиционный (в большей степени ориентированный на усиление конкурентных преимуществ компании на рынке, чем на удлинение её Жизненного Цикла (ЖЦ)) характер распределения финансовых и других ресурсов между одновременно реализуемыми высокорентабельными и "малорентабельными" (существующими в интересах сохранения "административного ресурса") проектами;

4.7 высокая и при этом прямая зависимость эффективности коммерческой деятельности ИО-компании не только от результатов ее собственных НИОКР, но и от роста платежеспособности основных клиентов, так как ввиду уникальности товары ИО-компании на первых этапах её ЖЦ - весьма дорогостоящи.

4.8 необходимость оперировать при маркетинговом анализе емкости рынка высокотехнологичных товаров не абсолютными (выраженными в фиксированных ценах) величинам объемов продаж ИО-компании и ее конкурентов, а прогнозируемым количеством клиентов и их доле от максимально возможного числа в данном сегменте рынка;

4.9 наличие у ИО-компании "основных" проектов, от финансовой и маркетинговой поддержки которых она не может отказаться. Вместо этого она вынуждена распределять ресурсы таким образом, чтобы довести данные проекты до логического конца, ожидая при этом получить куда большую прибыль, чем за счет диверсификации или продажи бизнеса.

При этом сразу обратим внимание на то, что предлагаемый нами комплекс X-analysis изначально предполагает совокупно-синергетический (т.е. сразу по всем пяти матрицам-методикам, а не выборочно - по одной-двум из них) и последовательный (в том порядке, который приведен выше - это критично) инновационно-стратегический анализ хозяйственной деятельности компании, принявшей четкое и однозначное решении о перепрофилировании (диверсификации) своего основного бизнеса с прежнего, традиционно-"штамповочного", на новый - инновационно-высокотехнологичный.

Что же касается фактических (предлагаемых в рамках комплекса X-analysis) инновационно-ориентированных модификаций вышеприведенных матриц и методик Стратегического анализа хозяйственной деятельности ИО-компаний, то они - на примере компании, около 7-8 лет (2002-2008 гг.) успешно проработавшей в сфере прикладных информационных технологий - были детально нами рассмотрены как в основном диссертационном исследовании [5], так и в наших предыдущих общедоступных научно-методических публикациях [7, с. 38-69, 131 - 160]

В заключении хотелось бы отметить, что основным предназначением предлагаемого нами в данной статье Инновационно-ориентированного Комплекса Стратегического Анализа (ИКС-а или X-analysis) является формирование аналитического базиса (исходного блока качественных и количественных показателей) для реализации принципиально нового подхода к разработке ИО-компаниями своей стратегии развития и поведения на постиндустриальном рынке.

Суть данного подхода - в отказе от попыток экстраполяции текущих возможностей и внутренних ограничений на следующий период, но взгляд из "программируемого" будущего на сегодняшний стратегический и инновационный потенциал ИО-компании.

Другими словами, комплекс X-analysis позволяет инновационным компаниям в определенном смысле дистанцироваться от разработанных классиками экономической теории XX-века эталонных стратегий (особенно если учесть тот факт, что при сохранении в XXI веке его "старой" модели 75% новых товаров, услуг и компаний будут и дальше терпеть на рынке одни лишь поражения" [10]) и сосредоточить всё своё внимание на том, что, по нашему твердому убеждению, в XXI веке не рынок будет формировать образ присутствующих на нем фирм, а вооруженные стратегическим менеджментом компании-"пионеры" (в области промышленных инноваций и принципиально новой предпринимательской философии) будут структурировать окружающую их экономическую среду таким образом, чтобы:

· с одной стороны, обеспечить коммерческую эффективность их инновационо-ориентированной производственной деятельности;

· с другой - удовлетворить качественно (а не количественно) возрастающие потребности общества и тем самым гарантировать поступательное развитие всей национальной экономической системы.

Список литературы

1. Сайт "Мировая экономика" (EREPORT.RU 2006-2015). Ресурсы в сети - http://www.ereport.ru/articles/ecunions/brics.htm, http://ria.ru/spravka/20110414/364351996.html

2. Красникова Т.С., Адхократические организационные формы в инновационном развитии экономики: автореф. дисс. на соискание степени канд. экон. наук: 08.00.05, г. Санкт-Петербург, 2007. - 24 c.

3. Красникова Т.С., Адхократическая организация генезис понятий и базовых представлений // Вестник Санкт-Петербургского университета. - СПб, 2003. - Вып 4. - С. 71.

4. Лаптев А.А. Возрождение спроса на науку и приоритетное развитие высокотехнологичных отраслей как основа конкурентоспособности национальной экономики // Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, инновационного и технологического развития России. Ч.2. Сб. науч. тр. ИНИОН РАН, Редкол.: Пивоваров Ю.С. (отв. ред.) и др. - М., 2010. - 452 с.

5. Лаптев А.А., Управление стратегическим развитием высокотехнологичной компании: автореф. диссертации на соискание степени канд. экон. наук: 08.00.05. - М., 2007. - 24 c.

6. Тоффлер Э. Шок будущего: Пер. с англ. = Future Shock. - М.: АСТ, 2008.

7. Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее. Учеб-ное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 208 с.

8. Юлдашев Р.Т. Страховой бизнес: Слов.-справ. - М., 2005.

9. Ansoff H. I. Strategic Management. 1984 (Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Кантуровского. - СПб.: Питер, 1999).

10. Hall D. Jump Start Your Business Brain. - Cincinnati: Brain Brew Books, 2001. - P. 3.

11. Kotler Ph. Marketing Management, 11th ed. - Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2003.

12. Porter M. E. On competition. - Boston: Harvard Business School, 1998.

13. Toffler Al. Future Shock. - Random House, 1970.

14. Адхократия. - http://www.eksword.ru/adhokratija.shtml

15. Адхократические структуры. - http://psihologiya-upravleniya.ru/articles/adhokraticheskie-struktury.html

16. Адхократическая культура. - http://gloobex.info/archives/92

17. Иклан А. Intra Enterprise. - http://md-hr.ru/articles/html/article32744.html

18. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации", 2004. - http://www.i-u.ru/biblio/archive/mincberg_struktura/04.aspx

19. Лаптев А.А. Эволюция стратегического менеджмента в XX-XXI веке: тенденции и прогнозы. // Труды IV Международной научной студенческой конференции. - М.: МИИТ, 2006.

20. Лаптев А.А. Классические подходы к выбору компаниями стратегии поведения на рынке XXI века // Инновационный менеджмент. 2011. - февраль, № 2

Размещено на Allbest.ru