Повышение качества обслуживания клиентов ОАО "РЖД" за счет применения on-line-технологий (на примере Дальневосточного территориального центра фирменного транспортного обслуживания)

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

В настоящее время во всем мире логистика переживает подъем. Особое внимание вызывает проблема потребительской лояльности.

Организации мирового класса должны обеспечивать своим потребителям высокий уровень логистического обслуживания. Для достижения отличных результатов в этой области необходимо знать, чего ожидают потребители, и разбираться в том, как функционируют компании (в сопоставлении с аналогичными показателями конкурентов) с точки зрения характеристик логистического обслуживания [1]. По мере того, как обостряется национальная и международная конкуренция, а запросы потребителей растут, менеджеры должны все активнее использовать логистику в качестве механизма обеспечения своего устойчивого конкурентного преимущества на рынке.

Обслуживание потребителей - это результат работы логистической системы. Уровень обслуживания потребителей определяет не только то, сохранит ли компания уже имеющихся потребителей, но и то, сколько ее потенциальных потребителей станут фактическими. Поэтому обслуживание потребителей непосредственно влияет на рыночную долю компании, ее общие логистические издержки и, в конечном счете, на ее рентабельность. В связи с этим, важно, чтобы обслуживание потребителей стало интегральной частью проектирования и функционирования любой логистической системы.

При разработке программ удержания потребителей ведущую роль играют логистические менеджеры, поскольку они находятся в сердцевине процесса обслуживания клиентов. Эффективность данной программы подчеркивается возможностью:

- представить в количественном виде ценность различных потребительских сегментов, уделив особое внимание затратам на привлечение новых клиентов и пожизненной ценности потребителей;

- оценить причины, по которым потребители перестают пользоваться услугами компании, это часто требует общения с такими людьми, поскольку помогает понять причины их недовольства;

- анализировать, как обслуживают потребителей, каковы их запросы, что их беспокоит, каков уровень их удовлетворения полученным обслуживанием.

Большая часть западных транспортных компаний ежегодно теряет 10% - 20% и больше своей потребительской базы. Логистические программы играют ключевую роль во вкладе в прибыль, способствуя формированию потребительской лояльности, повышая показатель удержания и снижая число покинувших компанию потребителей.

Европейские и американские компании, осуществляющие грузовые железнодорожные перевозки, основанные на передовых бизнес- и операционных моделях, одним из направлений своей деятельности выделяют ориентацию на клиента.

На основе проведенных глубоких исследований качества управления конкуренцией на железнодорожных предприятиях Европы было выявлено, что идентификация уровня качества услуг характеризуется в том числе и:

- расчетом комплексного показателя качества для соответствующего процесса предоставления услуг;

- ориентацией на клиента, сотрудника и поставщика в плане соблюдения принципов, применимых к железнодорожному транспорту.

Каждый железнодорожный оператор признает важность клиента и знает, что клиент - это его самый ответственный актив. Без клиента нет лицензии на работу. В Европе и США железнодорожные операторы проводят исследования удовлетворенности клиентов результатами деятельности компании. Для компаний, оказывающих железнодорожные грузовые перевозки, эти оценки очень важны и лежат в основе целей и планов совершенствования деятельности. В европейских железнодорожных компаниях изучают глубокие желания, мотивации, ожидания и так называемые «моменты истины» клиентов. Ответы на эти вопросы создают представление у железнодорожного оператора о новом взгляде клиента на предоставляемые услуги. Сосредоточенность на таких элементах увеличивает уровень удовлетворенности клиентов, также позволяет принимать правильные стратегические решения и адекватно решать возникающие в процессе деятельности вопросы.

Как сказано в Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», основным принципом работы Холдинга является клиентоориентированность бизнеса. В условиях обостряющейся конкуренции на транспортном рынке ориентация на максимально полное выявление и удовлетворение требований потребителей услуг ОАО «РЖД» является залогом эффективного долгосрочного развития и обеспечения конкурентоспособности во всех сегментах рынка железнодорожных перевозок.

В настоящий момент для клиентов основными мотивирующими факторами к заключению договоров с предприятиями холдинга «РЖД» являются доминирующее, а в большинстве случаев, монопольное положение на рынке перевозок, а также конкурентоспособная стоимость таких перевозок. Повышение качества предоставляемых услуг и эффективности взаимодействия с клиентами и между бизнес-единицами является одним из ключевых факторов для развития Холдинга как международной транспортно-логистической компании.

Развитие в сфере логистических услуг позволит повысить уровень сотрудничества с клиентами за счет более тесной интеграции бизнес-процессов и создания для потребителя уникальных решений. Развитие логистического бизнеса позволит ускорить переход на заключение долгосрочных и среднесрочных договоров.

При разработке новых логистических продуктов и услуг одним из принципов, которым следует руководствоваться, является принцип клиентоориентированности и всеобщего управления качеством - обеспечение надежности функционирования и высокого качества работы каждой бизнес-единицы бизнес-блока для обеспечения общего качества продуктов, услуг и сервиса, поставляемых конечным потребителям. Так же следует руководствоваться принципом информационно-компьютерной поддержки.

Можно выделить следующие ключевые принципы организации системы сбыта и клиентской работы:

- развитие института клиентских менеджеров (разработка формата и внедрение операционной инструкции менеджера и клиентского досье), внедрение принципа «одного окна» и формирование клиентоориентированной культуры Холдинга (обучение навыкам работы с клиентами, поощрение инициатив, разработка программ мотивации);

- проведение сегментации клиентской базы, т. е. разделение базы на конкретные группы потребителей, для каждой из которых будут определены перечень востребованных услуг и бизнес-единица, которая данные услуги оказывает, либо группа бизнес-единиц (при предоставлении комплексной услуги); логистический клиентский прибыль

- определение перечня наиболее значимых для клиентов Холдинга услуг, ранжирование (упорядочение) услуг, входящих в составленный перечень, по значимости для клиентов и разработка портфеля услуг;

- определение стоимостных и качественных характеристик для продуктов и услуг транспортно-логистического рынка, оказываемых Холдингом;

- разработка единой базы данных клиентов и внедрение CRM-системы - комплексной системы управления отношениями с клиентами, основанной на единой клиентской базе и отслеживании всех контактов с каждым клиентом в рамках этой системы;

- оценка оказываемых услуг и удовлетворенности клиентов, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности Холдинга.

Внедрение и развитие института клиентских менеджеров основаны на трех основных принципах:

- ведение ключевых клиентов - это не только продажи и не только маркетинг, а это - бизнес;

- руководство Холдинга вместе с менеджерами должны стараться понять своего клиента настолько, чтобы не просто создать подходящий продукт, но превзойти ожидания клиента;

- роль руководства Холдинга и бизнес-единиц заключается не только в назначении менеджеров на должности, но и в необходимости обеспечить соответствующую организацию работы и дать менеджеру достаточные для выполнения его роли полномочия.

Для информационного обеспечения клиентского блока Холдинга важно разработать и внедрить CRM-систему по обмену полными и объективными данными о клиентах между всеми дочерними и зависимыми обществами (далее - ДЗО), предназначенную для автоматизации взаимодействия с клиентами путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

Технология «одного окна» предполагает, что оформление услуги перевозки груза концентрируется в одном месте (клиентский менеджер), что исключает необходимость общения клиента со всеми подразделениями Холдинга, участвующими в оказании услуги перевозки.

Важной составляющей этой технологии является минимизация количества документов, которые клиент должен оформлять для получения услуги. Это достигается построением развитой и эффективной системы взаимодействия всех бизнес-единиц, задействованных в предоставлении услуги.

С учетом требований, определенных в проекте Концепции развития транспортно-логистического бизнеса Холдинга «РЖД» [9], Дальневосточный территориальный центр фирменного транспортного обслуживания (ДТЦФТО) в настоящее время претерпевает реорганизацию. Членами рабочей группы центра фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) рассматриваются 4 варианта предложений по созданию на базе ДТЦФТО Центра маркетинга и продвижения транспортных услуг (ЦМПУ), представленных в таблице.

Проанализировав варианты предложений по созданию ЦМПУ, автору представляется вероятным предложить свой вариант по организации работ по данному направлению - создание на базе линейных агентств on-line-офисов Центра маркетинга и продвижения транспортных услуг (5 графа табл. 1).

Помимо организации on-line-офисов ЦМПУ на территории Востока России, можно создать такие офисы на перспективных направлениях развития Восточного полигона сети железных дорог в приграничных городах КНР, Ю. Кореи, КНДР. В центральном офисе, находящемся в г. Хабаровске, РФ, менеджерами могут быть квалифицированно оказаны транспортные услуги, где удачно переплетутся все вышеперечисленные преимущества.

Ввод в действие on-line-офисов приведет к решению таких задач транспортно-логистического бизнеса, как:

- повышение качества оказываемых транспортных услуг;

- внедрение новых продуктов с учётом индивидуальных потребностей грузоотправителей;

- изменение системы продвижения и реализации транспортных услуг;

- развитие института клиентских менеджеров (разработка формата и внедрение операционной инструкции менеджера и клиентского досье);

- внедрение принципа «одного окна» и формирование клиентоориентированной культуры Холдинга (обучение навыкам работы с клиентами, поощрение инициатив, разработка программ мотивации);

- проведение сегментации клиентской базы, т. е. разделение базы на конкретные группы потребителей, для каждой из которых будут определены перечень востребованных услуг и бизнес-единица, которая данные услуги оказывает, либо группа бизнес-единиц (при предоставлении комплексной услуги);

- определение перечня наиболее значимых для клиентов Холдинга услуг, ранжирование (упорядочение) услуг, входящих в составленный перечень, по значимости для клиентов и разработка портфеля услуг;

- определение стоимостных и качественных характеристик для продуктов и услуг транспортно-логистического рынка, оказываемых Холдингом;

- разработка единой базы данных клиентов и внедрение CRM-системы;

- оценка оказываемых услуг и удовлетворенности клиентов, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности Холдинга.

И, что немаловажно, предлагаемый вариант способствует:

- сокращению издержек на реорганизацию деятельности ЦТФО и внедрение системы менеджмента качества Холдинга «РЖД»;

- повышению конкурентоспособности ОАО «РЖД» за счет эффективной реакции на постоянно меняющиеся запросы потребителей;

- снижению рисков, связанных с некомпетентностью персонала;

- использованию передовых методов и технологий;

- уменьшению длительности оказания транспортной услуги.

Это позволит достичь основных принципов, заложенных в проекте концепции развития транспортно-логистического бизнеса:

- принципа клиентоориентированности;

- принципа всеобщего управления качеством;

- принципа информационно-компьютерной поддержки.

Схематично процесс оказания транспортных услуг менеджерами ЦМПУ приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Процесс оказания транспортных услуг менеджерами ЦМПУ

Предлагаемый вариант по созданию on-line-офисов Центра маркетинга и продвижения транспортных услуг позволит объединить участников логистического процесса и синхронизировать их действия.

Так же данный вариант позволит своевременно предпринимать корректирующие, предупреждающие действия, поскольку растущие запросы транспортно-логистического рынка могут быть удовлетворены другими игроками самостоятельно путем создания собственной логистической инфраструктуры на территории России и других государств. Еще одним положительным моментом, которым обладает on-line-офис, является то, что он позволит внедрить корпоративную систему управления качеством на отдаленных от центра участках железной дороги. Обучение персонала требованиям стандартов КИ СМК ОАО «РЖД» можно организовать посредством on-line-конференций.

Таблица 1. Варианты предложений по созданию ЦМПУ

Предложенный автором вариант позволит скоординировать работу Центра маркетинга и продвижения транспортных услуг с применением технологии «одного окна», где будут заложены основные принципы построения системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системы):

- единая CRM-система, подключенная к единой базе данных о клиентах, должна быть установлена во всех бизнес-единицах транспортно-логистического бизнес-блока;

- сегментация клиентов: в CRM-системе будет четко указано к какой бизнес-единице и к клиентскому менеджеру относится тот или иной клиент;

- при взаимодействии с клиентом сотруднику компании должна быть доступна вся необходимая информация о взаимоотношениях с этим клиентом: решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется);

- пользователь CRM-системы должен видеть, какой финансовый результат принесла работа с конкретным заказом конкретного клиента каждой задействованной бизнес-единице бизнес-блока;

- CRM-система должна содержать инструменты для анализа собранной информации о клиентах и подготовки данных для принятия решений.

Так же предложенный автором вариант будет способствовать реализации еще одного требования стандарта ISO 9001 -- «Связи с потребителями», что позволит:

- определить удовлетворенность качеством транспортного обслуживания;

- выяснить уровень приверженности клиентов Холдингу в плане долгосрочных отношений;

- определить вероятность положительных рекомендаций клиента в отношении услуг Холдинга.

Обязанность по организации оценки удовлетворенности и лояльности клиентов должна быть закреплена за менеджерами по работе с клиентами. Результаты опросов клиентов должны размещаться в клиентских досье в CRM-системе, обобщаться и анализироваться.

Выявленные потребности клиентов позволяют работать на перспективу, заключать досрочные договора на поставку дополнительных объемов, транспортирование сырья и готовой продукции клиента.

Принимая во внимание вышесказанное, можно сказать, что применение современных информационных технологий позволяет компаниям мгновенно реагировать на веяния рынка и выступает в качестве эффективного средства установления связей между железнодорожными операторами и потребителями. Наибольшие возможности в этом отношении представляет глобальная сеть Интернет, с помощью которой можно общаться с клиентом посредством удаленного доступа.

Применение on-line-офисов позволит:

- проводить обучение, консультации с персоналом компании по вопросам организационно-производственной деятельности;

- проводить интервьюирование внутренних потребителей по вопросам удовлетворенности деятельностью.

Внедрение on-line-офисов является не самоцелью, а адекватным современным ответом на требования, ожидания и потребности клиентов как внешних, так внутренних.

Литература

1. James, R. Stock, Douglas M. Lambert, «Becoming a `World Class` Company with Logistics Service Quality» // The International Journal of Logistics Management 3. - №1 (1992). - Р. 73.

2. Бауэрсокс, Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Д.Д. Бауэрсокс, Д.Д. Клосс; пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 640 с.

3. William C. Copaccino The value of customer retention // Logistics Management 35. - № 5 (May, 1997). - Р. 37.

4. van Hagen M., Bron P. Enhancing the Experience of the Train Journey: Changing the Focus from Satisfaction to Emotional Experience of Customers // Transportation Research Procedia. - 2014. - Vol. 1. - P. 253 - 263.

5. Finger, M. Governance of competition and performance in European railways: An analysis of five cases / М. Finger // Utilities Policy. - 2014. - Vol. 31. - P. 278 - 288.

6. Nedeliakovб E., Sekulovб J., Nedeliak I., јoch M. Methodics of Identification Level of Service Quality in Railway Transport // Procedia - Social and Behavioral Sciences. - 2014. - Vol. 110. - P. 320 - 329.

7. Lars Deiterding, Niklas Galonske, Svenja Karcher . CREAM «Customer-driven Rail-freight Services on a European Mega-corridor based on Advanced business and Operating Models” // Procedia - Social and Behavioral Sciences. - 2012. - Vol. 48. - P. 2642 - 2653.

Размещено на Allbest.ru