Асимметрии экономической информации и эффективность менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Асимметрии экономической информации и эффективность менеджмента

А.С. Ольшанский

Асимметрия информации (АИ) - это категория, характерная для всех сфер деятельности, где в силу их особенностей АИ обладает своими характеристиками, формами проявления и направлениями воздействия. АИ усложняет принятие оптимальных решений, препятствует эффективному распределению ресурсов, приводит к возникновению явлений неблагоприятного отбора и морального риска, создает благоприятную почву для конъюнктурного поведения, увеличивает транзакционные издержки. АИ определяется набором частных свойств, изучение которых позволяет понять отличительные черты процесса принятия решения [1].

В силу вышеобозначенных причин изучение вопроса асимметрии информации в менеджменте видится особенно важным.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Менеджмент - это область управленческой и хозяйственной деятельности, направленной на достижение целей организации путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы.

Эффективность менеджмента - это управление деятельностью с минимальными издержками и максимальными результатами. Более упрощенно данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом [2].

В оценке эффективности управления наиболее трудным представляется определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические показатели: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и прочие показатели, что нельзя считать абсолютно верным. В каждом из них, безусловно, содержится и овеществленный труд управленца. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят напрямую производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят по ступеням управления сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигаются совокупным управленческим трудом.

Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Не в последнюю очередь эффективность управленческого труда зависит от точности и скорости получения информации от объекта управления к субъекту и обратно.

Важно отметить, что в менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на увеличении прибыли, уменьшении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект.

Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников. асимметрия информация менеджмент управление

Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, верно и обратное - при повышении социальной удовлетворенности повышаются экономическая эффективность, производительность, а также общее качество работ, как следствие, увеличивается прибыльность. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.

Факторы, повышающие эффективность менеджмента:

взаимодействие в системе управления;

оптимальное использование времени.

Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации.

Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы.

Существует множество видов эффективности менеджмента. Основные из них:

по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

по содержанию эффекта - экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

по формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.

Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность.

Пути повышения эффективности управления:

разработка проблем управления и способов их разрешения;

постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;

совершенствование систем и методов управления;

регулярная переподготовка как руководящего состава, так и рядовых сотрудников;

уделение значительного внимания подбору кадров.

Очевидно, что краеугольным камнем менеджмента, а следовательно, и эффективности менеджмента, является обмен информацией.

Именно поэтому влияние асимметрии информации, неизбежно возникающей на всех уровнях организации, нельзя недооценивать. Она возникает при обмене информацией внутри предприятия, т.е. между персоналом и руководствами разных уровней, а также между подразделениями одного уровня будь то финансовая, экономическая или отчетная информация. Информация, поступающая от внешних источников, предаваемая внешним приемникам, а также оборачивающаяся внутри предприятия, в той или иной степени обрабатывается персоналом предприятия, это позволяет предположить, принимая во внимание человеческий фактор, что именно внутри предприятии возникает асимметрия информации, оказывающая влияние на эффективность менеджмента.

Следовательно, повышение эффективности менеджмента представляется затруднительным без уменьшения влияния асимметрии.

Одним из методов, позволяющих повысить эффективность менеджмента и уменьшить асимметрию, является метод реинжиниринга бизнес-процессов, направленный на создание прозрачной системы менеджмента [3].

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Рост повышения эффективности менеджмента организации, прежде всего, связан с кардинальным усовершенствованием бизнес-процессов компании, или ее реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) .

Понятие реинжиниринга возникло в 1990 г. Дж. Чампи и М. Хаммер определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, качество, услуги и темпы». Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов компании - например, на 10-100%, а кардинальное повышение их эффективности - в десятки раз.

Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, БПР рассматривается как наиболее эффективная. Хаммер считает появление БПР революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

Современные компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) в значительной мере все еще базируются на принципах, вытекающих из теории Адама Смита. В своем фундаментальном труде «Благосостояние нации» экономист сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые стали революционными для того времени. Производственный процесс было предложено разбить на простые задания, чтобы каждое из низ мог выполнить один рабочий. От рабочего требовалась лишь специализация на одном или нескольких простых заданиях. Принципы Смита в настоящее время не соответствуют требованиям современности, так как продукция постепенно переориентируется на узкие группы потребителей; исполнители должны быть хорошо образованы, стремиться к ответственности и решению сложных задач; рынок товаров и услуг стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя - много жестче и агрессивнее [4].

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая свыше 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, более неэффективны [5].

Характерными свойствами реинжиниринга являются:

- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

- приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации [6].

ВЫВОД

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость пapтнepcкиx отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации. Данная работа не представляется возможной без полного и абсолютного владение информацией.

BPR в данном аспекте является удобным инструментом для построения эффективной и прозрачной системы менеджмента.

BPR рассматривается как наиболее эффективная концепция менеджмента. Хаммер считает появление BPR революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Akerlof G. The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechanism // The Quarterly Journal of Economics. - Aug. 1970. - Vol. 84, Issue 3. - Рp.488-500.

2. Гальперин В.М., Игнатьев С.М. Микроэкономика: в 2-х т. / общ. ред. В.М. Гальперина. - СПб.: Экономическая школа, 1999. - Т.2. - 503 с.

3. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997.

4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе // Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution / Манн, Иванов и Фербер. - 2007.

5. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса // ЭКМОС. - 1998.

6. Черемных О. Реинжиниринг: в чем его польза? // Управление компанией. - 2008. - № 6. - С. 25-31.

Размещено на Allbest.ru