Исследование сопротивления персонала организационным изменениям

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследование сопротивления персонала организационным изменениям

Смирнова Яна Валерьевна, магистр, студент

Омский государственный университет путей и сообщений

В статье проанализированы причины возникновения сопротивления персонала в крупных экономических системах. Рассмотрена классификация причин сопротивления. Определены методы с помощью, которых осуществляются организационные изменения. Дана оценка методов применяемых для реализации изменений в крупных экономических системах. Указаны проблемы, возникающие на предприятии при использовании рассмотренных методов.

На определенном этапе функционирования экономической системы, руководство организации осознает, что для выживания на рынке следует непрерывно проводить различные изменения в своей деятельности. Однако реализация процесса изменений сопровождается сопротивлением со стороны персонала, что является основной проблемой работодателей.

Исследование сопротивления персонала организационным изменениям актуально на сегодняшний день, так как крупные экономические системы находятся в жесткой глобальной конкуренции. Следовательно, компании необходимо постоянно вносить изменения, касающиеся как сложившейся системы управления, так и внедрения инновационных процессов на предприятии. Реализация данных действий требует от компании повышения организационной гибкости и совершенствования адаптационной способности. Чаще всего для крупных экономических систем характерна сложная организационная структура с ярко выраженной жесткостью управления, которая не позволяет в быстрые сроки проводить изменения, и вызывают у персонала сопротивление.

Целью работы является исследование причин, возникающих при организационных изменениях и рассмотрение методов, с помощью которых реализуются изменения в крупных экономических системах. В данной статье под крупной экономической системой подразумевается предприятие с численностью персонал свыше 500 человек.

По мнению И. Ансоффа сопротивление -- это многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения [1].

Таким образом, сопротивление персонала, это иррациональное поведение сотрудников, которое влечет за собой их отказ признавать новые способы осуществления деятельности. Менеджеры предприятия должны понимать, что вызванные сопротивления, сопровождаются в первую очередь мобилизацией энергии персонала. Поэтому, руководству компании следует разрабатывать такую систему управления персоналом, которая позволит направить эту энергию на развитие экономической системы. Данное решение способствует рассмотрению сопротивления, как положительного фактора в деятельности компании.

При возникновении сопротивления со стороны персонала менеджеру необходимо не бороться с самими сопротивляющимся, а конструктивно выяснить, что именно не устраивает персонал в предложенных изменениях, так как управляющему звену организации при осуществлении изменений необходимо заручаться поддержкой персонала компании.

Следует учитывать, что сопротивление -- это первоочередная реакция на изменения, поскольку сотрудникам требуется время, для оценки последствие перемен для себя. Для исследования данного явления необходимо в начале рассмотреть причины сопротивления персонала организационным изменениям. Ниже рассмотрим классификацию причин, представленных психологами Н. Тичи и М. Деванна. Данная классификация базируется на схеме «технология -- политика -- культура» [4].

К технологическим причинам сопротивления принято относить, во-первых, привычки и инерции. Персоналу привыкшему работать по определенной технологии, достаточно трудно изменить способ осуществления своих должностных обязанностей. Во-вторых, это страх перед неизвестным или сложность в прогнозировании развития организации. Данное явление вызывает у персонала тревогу, особенно если на протяжении долгого времени функционирования предприятие было стабильным и придерживалось консервативного направления. Третья причина, это снижающиеся издержки, не смотря на понимания, что изменения приведут к выгоде, персоналу психологически комфортнее вести деятельности уже устоявшимся способом, так как она уже приводила к стабильной выгоде для себя.

Следующая группа, это политически причины, к которым относится угроза влиятельным коалициям. Она заключается в том, что при внедрении нововведений появится новая команда сотрудников, возглавляющих процесс осуществления изменений, тем самым возникнет конфликт между командами. Вторая причина это принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. Данная причина характеризуется тем, что управляющее звено требует от персонала повысить свой уровень производительности и активности, но с минимальными расходами. Данное соотношение приводит сотрудников еще к большему сопротивлению. Следующая причина это обвинение лидеров за прошлые проблемы. От лидера потребуется критически отнестись к своей системе управления, выявить недостатки при принятии управленческих решений, что чаще всего сотруднику трудно признавать, что он был не достаточно эффективен на своей должности. Также психологически трудно лидеру признать свою неудачу и понести ответственность за сложившуюся ситуацию.

И последняя группа это культурологические причины сопротивления изменениям, в которую входят культурные фильтры на пути селективного восприятия. То есть сложившаяся корпоративная культура подразумевает ценности, которые диктуют способ осуществления деятельности, и определяет, как персонал воспринимает возможное. Вторая причина, это возврат к старым добрым временам. Психология человека так устроена, что он чувствует себя в безопасности, возвращаясь к прошлому, а нововведения требуют от сотрудника отказаться от привычного рабочего процесса. Третья культурологическая причина это климат в организации не располагающий к изменениям. Организации, отличающиеся конформизмом подвержены стагнации и отсутствию желания осуществлять изменения. Поэтому руководителям крупных экономических систем, необходимо создавать соответствующий климат, располагающий к нововведениям в систему управления.

Организации, использующие творческий подход в осуществлении своей деятельности считаются наиболее способными при внедрении нововведений и характеризуются низкой степенью сопротивления со стороны персонала. Это обусловлено тем, что они восприимчивы к новым идеям, в компании принята свобода выбора направлений деятельности персонала и индивидуальная работа сотрудников. Следует учитывать, что людям, имеющим такие психологические качества, как гибкость мышления, креативность, активность легче принимать организационные изменения. Но чаще всего на предприятии низкий процент количества таких личностей, поэтому руководству необходимо научится управлять сопротивлением. В психологии управления выделяют следующие методы с помощью, которых осуществляются изменения: принудительный, управляемый, поэтапный, кризисный [4].

Метод принудительных мер представляет собой следующее: сопротивление преодолевается посредством власти высшего звена, сопровождающееся высокими материальными затратами, а также социальными потрясениями в коллективе. Однако при недостатке времени, использование данного метода может быть эффективно, так как результат достигается в короткие сроки, но присутствует максимальное сопротивление со стороны персонала. Использование данного метода возникает из-за ошибок менеджмента, например, когда в организации низкая концентрация власти и отсутствует контроль при проведении изменений. Также ошибкой является, когда руководство не проводит анализ источников сопротивления и отсутствуют эффективные инструменты воздействия на них.

Управляемый метод включает в себя политику, представляющую собой анализ потенциальных источников сопротивления, а также выявление способов воздействия, как на группу, так и на отдельную личность, отличающихся психологической склонностью к сопротивлениям изменений. Также данная политика учитывает формальные, неформальные группы и отдельных сотрудников, которые являются поддержкой и опорой при проведении изменений. Предварительное планирование представляет собой поэтапное проведение изменений с промежуточными результатами, и имеет конкретное описание предстоящих нововведений. Данный метод подразумевает действия не только при внедрении изменений, но и в процессе его становления, пока изменение не станет привычным для сотрудников организации.

Поэтапный метод предполагает, что власть управляющего недостаточна для глобальных изменений, поэтому изменения должны осуществляться «порционно», используя при этом компромисс, который поможет снизить степень сопротивления в конкретный момент времени. Нововведения внедряются медленными темпами, что не всегда эффективно для экономических систем.

Кризисный метод необходим, когда компания находится на «грани выживания», следовательно, изменения необходимо проводить в быстром темпе. В кризис сопротивление может отсутствовать, если весь персонал осознает экстремальную ситуацию и объединяется для стабилизации функционирования компании. Руководителю стоит учесть, что после выхода компании из кризиса сопротивление может вернуться, поэтому менеджеру необходимо осуществлять постоянный контроль над изменениями. В некоторых случаях бывает, что угроза осознается только высшем звеном, следовательно, появляется необходимость в убеждении персонала подготовиться к изменениям. В данном случае сопротивление может быть уменьшено из-за того, что появляется более серьезная внешняя проблема, которая угрожает всему коллективу.

Предложенные методы проведения изменений имеют как свои достоинства, так и недостатки, они предлагают разные способы внедрения нововведений, а также методы преодоления сопротивления со стороны персонала. Также при эффективном устранении сопротивления следует проводить психологическую подготовку рабочего коллектива, которая включает в себя разрушение неверных представлений о последствиях изменений, а также разъяснение значений перемен для каждого отдельного сотрудника. Руководитель должен учитывать, что люди имеют привычку преувеличивать отрицательные последствия нарушения привычного ведения дел, поэтому следует снижать степень волнений и страхов среди персонала и объективно аргументировать важность проведения изменений.

При исследовании причин сопротивления персонала организационным изменениям, а также при рассмотрении методов осуществления данных изменений, можно сказать, что в крупных экономических системах сопротивления возникают на много чаще, чем на малых предприятиях. Это обусловлено тем, что в крупных предприятиях существует устойчивая корпоративная культура, которая сплачивает коллектив не только для более эффективного труда, но и способствует созданию крепких взаимоотношений между работниками в неформальных группах. Следовательно, дружеский коллектив, поддерживая друг друга, оказывает сопротивление и мешает реализации изменений, которые кажутся им нежелательными. Также сопротивления возникают из-за недостаточной информированности персонала и соответственно отсутствием мотивации для внедрения нововведений. Это возникает из-за того, что слишком длинная «цепочка» связей между топ-менеджерами и работниками нижнего звена, а также информация может не дойти до вспомогательных подразделений из-за загруженности каналов связи. Поскольку крупные экономические системы длительное время функционируют на рынке, то основной состав персонала составляют специалисты, давно работающие в компании. Поэтому, наблюдается ригидность сотрудников, что приводит к отрицанию изменений в организации, например, с помощью саботажа, либо вступают в демагогию, находя аргументы, чтобы не внедрять новшества.

В крупных предприятиях наблюдается сложная организационная структура, следовательно, возникают трудности с осуществлением контроля над внедрением изменений. При реализации организационных изменениях нежелательно использовать один метод их внедрения, поскольку в каждому структурном подразделении существует своя «микро-культура», со своими устоями, неформальными лидерами и традициями отдела, поэтому необходимо использовать интегрированный подход внедрения изменений в крупных экономических системах.

организационный сопротивление персонал

Список литературы

1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. - Питер, 2009. - 344 с.

2. Легчилина Е.Ю. Концепция управления человеческими ресурсами инновационных предпринимательских структур / Е.Ю. Легчилина // «Вестник СибАДИ». 2012. № 6. С. 129-135

3. Тичи, Н. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций) / Н.Тичи, М.А.Деванна. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.

Размещено на Allbest.ur