Методы формирования кадрового резерва организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы формирования кадрового резерва организации

В отечественной и зарубежной управленческой практике накоплен достаточный опыт формирования кадрового резерва различных типов организаций. В рамках данной статьи мы обратимся как к современным технологиям работы с кадровым резервом, так и к прошлому управленческому опыту. Если говорить о последнем, то, как в нашей стране, так и за рубежом опыт работы с кадровым резервом насчитывает не один десяток лет.

Во времена СССР под резервом кадров понимались перспективные работники, которые рассматривались как возможные кандидаты на руководящие посты в различных отраслях и целенаправленно готовились соответствующими органами для этого. Создание резерва рассматривалось как многоплановая задача, комплекс мер, включающих в себя изучение и отбор людей для руководящей деятельности, различные формы работы с ними, подготовку и переподготовку кадров.

Основным организационным механизмом этой работы была номенклатура кадров, под которой понимался перечень должностей, которые замещаются по решению или с согласия того или иного партийного комитета.

Свою номенклатуру кадров имели также руководящие государственные, профсоюзные, комсомольские органы. При формировании резерва кадров приоритетным направлением считалась работа по отбору кадров на должности заместителей руководителей всех уровней как естественного резерва для выдвижения. На эти должности стремились отбирать наиболее перспективных работников, которые по своим качествам впоследствии могли бы быть выдвинуты на первые роли.

В практике формирования кадрового резерва применяются следующие методы (рис. 1):

Рисунок 1. Методы формирования кадрового резерва

кадровый резерв управленческий должность

В работе с резервом активно использовалась ротация кадров, т.е. поочередное пребывание в тех или иных должностях с тем, чтобы дать молодым перспективным специалистам и руководителям возможность приобрести разнообразный практический опыт, необходимый для работы на более высоком уровне.

Органы власти стремились изучать практику работы с резервом кадров, предупреждать ошибки и недостатки. На основе проверок они подвергали критике тех, кто сводил эту работу к составлению на основе анкетных данных соответствующих списков людей, намеченных для замещения тех или иных должностей, кто не уделял должного внимания проверке возможностей работников, их учебе.

В связи с этим рекомендовалось больше учитывать при формировании резерва отзывы людей, которые близко знают кандидата в резерв, мнение трудового коллектива, что в свою очередь позволяло снизить субъективный фактора, минимизировать ситуацию предвзятости и возможные кадровые ошибки.

На современном этапе, в органах государственной власти кадровый резерв рассматривается и, как один из основных источников формирования кадрового состава и, как одна из ключевых персонал -- технологий, применение которой регламентировано федеральным законодательством. Как известно, альтернативой проведения конкурса на замещение вакантных должностей является именно проведение конкурса по формированию кадрового резерва.

В связи с необходимостью формирования эффективного кадрового резерва государственной гражданской службы Российской Федерации, важно уделить внимание зарубежному опыту формирования кадрового резерва государственной службы. [4, с. 12]

В настоящее время в зарубежных странах накоплен значительный опыт формирования кадрового резерва.

Заметим, что в большинстве зарубежных стран формирование резерва рассматривается в общем контексте развития кадровой стратегии и реализации кадровых технологий, осуществляется в тесной взаимосвязи с общими концепциями и программами повышения эффективности государственного управления.

Государственная служба в зарубежных странах понимается как особый государственно-правовой институт, что ведет к определению особых процедур приема, отбора персонала, замещения вакантных должностей, карьерного продвижения. Так, например, в европейских странах под кадровым резервом понимается группа действующих служащих или сторонних лиц, рассматриваемых в качестве кандидатов на замещение руководящих должностей.

К главным факторам, которые определяют процесс формирования кадрового резерва в зарубежных странах, относятся:

· равный доступ и добровольность участия в конкурсе для включения в кадровый резерв;

· объективность и всесторонность оценки профессиональных и личностных качеств лиц, включенных в кадровый резерв;

· планирование профессионально-должностной карьеры гражданского служащего;

· гласность, доступность информации о формировании кадрового резерва на государственной гражданской службе.

В Великобритании формирование кадрового резерва осуществляется в соответствии с так называемыми программами «планирования преемственности», включающими в себя планирование карьеры, разработку стратегии оплаты труда, управление эффективностью деятельности. Программы «планирования преемственности» разрабатываются с целью определения потребностей в персонале, анализа необходимого кадрового потенциала, обоснования количества работников, рекомендуемых к повышению в должности или к переходу (ротации) в другой департамент/агентство. На основе подобных программ в каждом государственном органе создается база данных, содержащая информацию об имеющихся вакансиях, в том числе на руководящем уровне.

Особое внимание уделяется формированию резерва на высшие управленческие должности, которые входят в группу «Комитета по отбору на старшие должности» (SASC Group): для этой категории работников разрабатываются особые обучающие программы.

В отличие от других стран в Великобритании в кадровый резерв могут быть зачислены также те, кто впервые поступает в государственный орган.

В рамках программы «Быстрый поток», включающей пять основных направлений карьерного роста: в центральных департаментах, на дипломатической службе, в Научно-инженерном отделе, Департаменте технического развития в рамках Министерства по международному развитию и секретариате парламента -- есть возможности реализации индивидуальной карьерной мотивации.

Существуют также особые кадровые программы для работников отделов статистики, экономики, в правительственном центре связи и в секретной разведывательной службе.

В Японии формирование управленческого резерва осуществляется в соответствии с так называемой «системой кадрового обеспечения», которая опирается на принципы учета заслуг, профессионализма и компетентности.

Формирование резерва происходит по принципу соблюдения «кадрового баланса», под которым понимается особая расстановка кадров в основных звеньях государственного ведомства, обеспечивающая эффективную работу каждого подразделения при сохранении стабильной деятельности государственного органа в целом.

Система кадрового баланса основывается на реализации механизмов, способствующих оптимизации соотношений кадровых назначений в государственных органах. Баланс кадровых назначений заключается, в частности, в разделении всех государственных служащих Японии на две большие группы: «карьерные» и «некарьерные» служащие, распределение в которые происходит после успешной сдачи государственного экзамена.

Различие между этими группами заключается в том, что «карьерные» служащие перемещаются по служебной лестнице быстрее, в том числе через механизм ротации кадров, а «некарьерные» служащие замещают более низкие должности в служебной иерархии, и их должностное продвижение происходит в большей степени по горизонтали.

Формирование кадрового резерва для государственной службы США определяется действием принципов мобильности, открытости, профессионализма, компетентности. Исходной точкой эволюции государственной службы США является базовый конституционный принцип самоуправления «свободных людей на свободной земле», который основан на ориентации не на абстрактные государственные интересы, а на гражданина, «клиента» в широком смысле этого слова.

На процессы формирования кадрового резерва влияет то, что в США законодательство различает наряду с карьерными служащими, продвигающимися в соответствии с «системой заслуг», «патронажные» должности.

Если формирование кадрового резерва для карьерных служащих осуществляется в рамках планового продвижения при учете качества работы и оценки ее эффективности, то резерв кадров на «патронажные должности» происходит в особом порядке и затрагивает, прежде всего, резерв кадров на высшие руководящие должности.

Служба высших руководителей представляет собой мобильный резерв высших государственных чиновников, обладающих большим опытом административной работы, разделяющих ценности государственной политики и имеющих глубокие знания в области государственной службы.

К числу наиболее распространенных отличительных признаков выделенных выше подходов к формированию кадрового резерва в современной отечественной практике можно отнести следующие:

1. Отсутствие четких целей формирования кадрового резерва и, соответственно, критериев оценки эффективности организации этой работы;

2. Высокий уровень затрат на формирование кадрового резерва (временных, финансовых, организационных), зачастую, несоизмеримый с уровнем эффектов от использования этого кадрового резерва;

3. Формальное отношение к формированию кадрового резерва, сочетающее в себе выполнение значительного объема рутинной (часто бумажной) работы и минимизацию усилий участников этого процесса -- кадровых служб, руководителей подразделений, первых лиц организаций и самих резервистов.

В целом, можно отметить, что целью формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе является прогнозирование персонального продвижения, подбор и назначение на вакантные должности в структурах государственной гражданской службы высокопрофессиональных работников.

Список литературы

1. Арбузова Е.Н., Яскина О.А. Гуманитарные технологии в подготовке преподавателей менеджмента в рамках магистерской программы «Управление развитием бизнеса» Высшей бизнес-школы // Актуальные проблемы естественнонаучного образования, защиты окружающей среды и здоровья человека. - 2016. - № 4, Т. 4. - с. 40-47

2. Арбузова Е.Н., Яскина О.А. Итоги педагогического исследования по созданию и внедрению рефлексивной системы обучения с применением инновационного учебно-методического комплекса по методике обучения биологии / под ред. Е.Н. Арбузовой // Актуальные проблемы биологии и методики ее преподавания в школе и вузе: матер. Всерос. науч.-практ. конф. с междунар. участием, Омск, 9-23 декабря 2013 г. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2014. - с. 56-65.

3. Арбузова Е.Н., Яскина О.А. Современные методы и технологии обучения управленческим дисциплинам: учебное пособие/Е. Н. Арбузова, О. А. Яскина. - Омск: Изд-во ОмГПУ. - 2014. - 264 с.

4. Димитрюк А.А. К вопросу о классификации требований к работодателю в контексте маркетинга персонала Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова - 2015, № 1. c. 84-87.

5. Димитрюк А.А. К вопросу о технологиях повышения трудового потенциала на промышленном предприятии Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова - 2013. № 6. c. 121-123.

6. Димитрюк А.А. Некоторые аспекты использования непараметрических методов математической статистики как инструмента измерения эффективности реализации функций служб управления персонала предприятия // NovaInfo.Ru. - 2017. - № 60-1. - с. 101-106.

7. Желомко А.А., Келлер М. Е. Возможности материального стимулирования торгового персонала // Теория и практика современной науки - 2015 - №6 (6). - с. 437-440.

8. Кузнецова Е.Н. Методика диагностики инновационной активности предприятий на основе множества статистических индикаторов// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2009. - № 9. - с. 70-77.

9. Кузнецова Е.Н. Механизм диагностики инновационной активности предприятий текстильной отрасли: дис. … к. э. н. - Москва, 2009. - 143 с.

10. Кузнецова Е.Н., Аввакумов В.Г. Механизм диагностики инновационной активности предприятия (на примере ООО «Омская фабрика нетканых материалов) // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2011. - № 2. - с. 222-226.

11. Никоненко А.Н. Методы и критерии выбора поставщиков // WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS: сборник статей VI Международной научно-практической конференции. - 2016. - с. 60-63.

12. Никоненко А.Н. Организационные аспекты хозяйственных взаимоотношений производственно-предпринимательских структур // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2016. - № 16 - с. 138-142.

13. Никоненко А.Н. Совершенствование сбытовой деятельности предпринимательской структуры // Управление инновациями: теория, методология, практика. - 2016. - № 19 - с. 66-70.

14. Никоненко А.Н., Иванишина Е.А., Яковенко А.Г. Определение оптимального объема производства производственно-предпринимательских структур // Проблемы современной экономики (Новосибирск). - 2016. - № 35 - с. 198-202.

15. Яскина О.А. Применение методики Камерона-Куинна для оценки состояния корпоративной культуры на российских предприятиях//Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2016. - № 15. - с. 75-80

Размещено на Allbest.ru