Парадокс моральной мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Парадокс моральной мотивации

Философские науки

Безгодов Дмитрий Николаевич, заведующий кафедрой Ухтинский государственный технический университет

Аннотация

Рассмотрены проблемы применения моральной мотивации в управлении персоналом. Проанализирована ключевая проблема значимости моральных мотивов в соотношении с материальным стимулированием и описан соответствующий парадокс, названный в статье парадоксом очередности моральной мотивации: моральные мотивы в реальной практике управления всегда на втором месте, и даже тогда, когда должны быть на первом.

парадокс очередность моральный мотивация

В отношении феномена моральной мотивации трудовых коллективов можно сформулировать такой парадокс - назовем его парадоксом очередности моральной мотивации: система моральной мотивации становится в организации актуальной после того, как решена задача эффективного материального стимулирования. При этом актуальность моральной мотивации явно возрастает в условиях дефицита материальных стимулов.

Правда, этот парадокс возникает только при абстрактном сопоставлении, образующих его понятий. Рефлексивный анализ моральных и материальных мотивов достаточно легко обнаруживает, что, хотя в совокупности они и исчерпывают весь универсум мотивов человеческой деятельности, они не вступают между собой в противоречие. Любой материальный мотив имеет моральное значение и наоборот; и в этом смысле ни один реальный акт стимулирования нельзя считать исключительно моральным или материальным, лишенным свойств и значения мотивов противоположного рода. И если уж необходима формально-логическая четкость сопоставления этих понятий, то их следует признать взаиморавнозначными всему объему понятия мотивация, притом, что они формируют противоположно направленные смысловые векторы к полюсам, имеющим не субстанциональную, но лишь акцентную конституцию. Конечно, здесь логичен вопрос: что же конституирует само различие акцентов, почему их вообще нужно различать? Однако этот вопрос уведет слишком далеко от темы настоящей работы в область философской антропологии. Здесь достаточно будет зафиксировать базовый антропологический принцип данного исследования: человек совмещает в своем существе всеохватывающее движение к абсолютной цельности и фундаментальное в горизонте земной жизни различие материальной и духовной составляющих.

Теперь, если обратиться к практике управления организационной культурой, то следует признать, что в контексте общего управления она рассматривается как подсистема управления моральными мотивами, понятыми, как правило, субстанционально. [1, 2]. При этом «парадокс очередности», как правило, разрешается в пользу материальных мотивов. (Здесь удобно убедительными оказываются теории мотивации типа Марксовой субординации базиса и надстройки или пирамиды потребностей Абрахама Маслоу). В общей системе мотивации труда вопросы материального стимулирования привлекают первостепенное внимание руководства, да и всего коллектива организации. А моральные мотивы, оказываются вторыми по значимости, следовательно, вторыми в повестке управленческих решений. И если они выходят на первый план на некотором промежутке процесса принятия и реализации управленческих решений, то это может означать одно из двух состояний в жизненном цикле организации: состояние материального процветания, когда все производственные задачи успешно решаются, а персонал доволен уровнем материального вознаграждения, или состояние кризиса, когда острейший дефицит материальных ресурсов руководство стремится компенсировать хоть чем-нибудь. (Шутники в таких случаях вспоминают русскую поговорку о «припарке для мертвых»). В первом случае можно сказать, что персонал близок к вершине пирамиды Маслоу. [3]. Во-втором, - что он «ею придавлен». И если присмотреться внимательней, то ни в первом, ни во втором случае моральная мотивация своей функции не выполняет и даже не предстает в своем роде, а именно в роде мотива, побудителя к деятельности.

Во-первых, ситуация совершенного удовлетворения материальных потребностей персонала, а значит и полного довольства уровнем вознаграждения - это очевидно ложная идеализация. А реальность (рассмотренная в логике иерархии потребностей: от материальных к моральным) всегда будет выдвигать все новые материальные потребности, отодвигая моральные, а соответственно и моральную мотивацию на второй план. Во-вторых, даже эта идеализированная ситуация отводит моральным мотивам второе место. Просто они воспринимаются здесь как «избыточные», так сказать, «от чрезмерного жира»: когда очень сыт, одет и обогрет, можно обратить внимание на прекрасное, доброе, вечное.

Против прямого приложение пирамиды Маслоу к мотивационной структуре трудового коллектива возможно следующее возражение: человек становится членом трудового коллектива той или иной организации, как правило, для того, чтобы обеспечить удовлетворение своих материальных потребностей, и потому вполне естественно, что вопрос материального вознаграждения за труд является для него первостепенным. А другие, более высокие потребности человек удовлетворяет в более широком контексте жизни, и сфера профессионального труда занимает только часть ее. Следовательно, профессиональный труд на производстве следует считать такой сферой жизни, в которой приоритет материальных мотивов оправдан. А значит и оправдано преимущественное внимание к ней со стороны руководства. Кроме того, материальные мотивы, очевидно более доступны рациональным методам управления. Они поддаются количественному описанию. Здесь сравнительно просто оценить степень зависимости между уровнем поощрения и качеством работы. Кроме того, материальные достижения и потери, как сотрудников, так и организации в целом всегда налицо, в то время как о моральном капитале приходится судить по косвенным данным, а важнейшим из них как раз и оказывается обобщенный успех организации, который всегда выражается именно в материальных показателях (прибыль, капитализация, место на рынке и т.п.).

Важно также иметь ввиду еще одно фундаментальное различие между материальным и моральным (духовным) как таковыми, которое, если и не опознается в рациональных категориях, то интуитивно имеется ввиду любым человеком, в том числе и руководителями организаций: материальные процессы жестко подчинены пространственно-временным и каузальным отношениям и по этой причине мыслятся фатально необратимыми. Моральные, а точнее духовные процессы, мыслятся как принципиально свободные, и, следовательно, их возникновение, интенсивность протекания предполагаются либо всегда подвластными свободной воле человека, либо не подвластными человеку вообще (если речь идет о божественных энергиях). В последнем случае вопрос об управленческом влиянии просто снимается. А в случае, когда человек мыслится властным хозяином моральных процессов, они, как ни странно, попадают в положение второстепенных по отношению к материальным. Материальное - объективно, независимо от воли человека, и будучи пространственно-временным всегда ускользает, то есть любая упущенная возможность упускается навсегда. Моральные же процессы мыслятся принадлежащими субъекту, который всегда волен их инициировать. Понять это поможет простой пример из практики управления: сравним степень внимания к своевременности запуска или остановки того или иного производственного процесса и поздравления или награды сотруднику. В случае с сотрудником руководитель всегда может рассчитывать на прощение, если только он сам искренне готов заслужить прощение за допущенное им опоздание. И если предположить зависимость энтузиазма от морального поощрения, то энтузиазм может оказаться ничуть не менее высоким в последнем случае, если работник благодаря «раскаянию» руководителя увидит действительно уважительное отношение к своей персоне. Производственный же механизм, увы, «раскаяния» не понимает и простить не может; он просто выйдет из строя, если временной режим его эксплуатации будет нарушен.

Таким образом, следует признать, что естественные, неотменимые условия функционирования организации с неизбежностью отодвигают моральные мотивы на второй план после материальных.

Кроме того, моральные мотивы, будучи относимыми к области духовной жизни человека, то есть области безусловного суверенитета личности, тем самым подразумевают и существенные ограничения свободы управленческих решений. Если требования непосредственной производственной дисциплины рассматриваются работником как естественные и справедливые, поскольку они оплачены соответствующей заработной платой, то усилия руководства, направленные на культивирование единой для всей организации системы ценностей, неизбежно вступают в коллизию с нравственным самосознанием личности. Конечно, личная и организационная системы ценностей могут быть существенно совместимы; и искусство управления организационной культурой как раз и заключается в том, чтобы она вступала в резонанс с личностной мотивационной структурой человека. [4,5]. Однако возможна и ситуация ценностного конфликта. И здесь уже требования со стороны руководства выбрать систему ценностей организации не могут рассматриваться человеком как естественные и справедливые. А сама идея материальной компенсации за отказ от личностной системы ценностей будет восприниматься скорее как оскорбление нравственного достоинства личности. Впрочем, здесь возможны возражения с позиции культурной относительности самих оппозиций индивидуализм-коллективизм, свобода-подчинение и т.п. Чтобы не уходить от темы, ограничим область применимости нашего анализа тем социокультурным пространством, в котором доминируют установки христианского персонализма. Итак, система моральных мотивов как инструмент управления наталкивается на мировоззренческий суверенитет личности. И это обстоятельство также делает систему моральной мотивации в сфере управления вторичной по сравнению с системой материального стимулирования.

Однако, такое положение вещей, очевидно, никогда не может быть открыть признано руководством организации, ибо подобное признание явно ослабляло бы действенность любой наличной системы моральной мотивации. Даже в организациях с очень высоким уровнем оплаты труда, руководство не декларирует самодостаточности высокой зарплаты. Возможность самореализации в профессии и уважительное отношение внутри коллектива признаются ценностями, по крайней мере, сопоставимыми с ценностью материального вознаграждения. Более того, в условиях глобальной конкуренции все большее значение приобретает конкуренция профессиональных этосов (этосов производственных коллективов). Лучший этос посредством умелого пиара включается в бренд компании и тем самым увеличивает рекламную привлекательность ее продукции: японцы усердны, работают на совесть, преданы коллективу и делу, японцы работают качественнее других, значит японские товары лучше. [6].

Итак, тема организационной культуры, с одной стороны, необходима в повестке управленческих решений, а с другой всегда оказывается второстепенной: как бы на грани изъятия.

Конечно, можно пытаться рассматривать хорошую организационную культуру как орудие последней надежды в случае кризиса организации, а в ситуации процветания - как высшую форму самоактуализации членов коллектива. Однако, подобную интерпретацию все-таки следует считать чрезмерным расширением социального и антропологического значения как феномена производственной организации, так и вообще профессиональной деятельности. Абсолютный патриотизм уместен все-таки в отношении народа и государства. Организация, культивирующая в коллективе абсолютную преданность своим ценностям неизбежно становится в оппозицию государству, если только это не организация государственных служащих - собственно государственный аппарат. Знаменитые слова Розанова о том, что Родина достойна любви, даже тогда, когда она разорена и унижена [7], нет смысла применять в отношении организаций: если фирма неуспешна, то добровольное увольнение не может рассматриваться как нравственное преступление, опять же, если речь не идет об организации, непосредственно обеспечивающей безопасность страны. Любой корпоративный патриотизм может быть здоровым, только если он берет свой исток в государственном и национальном патриотизме. Что же касается самоактуализации личности, то и в этом отношении монополия производственной организации неуместна. То есть, здесь возможно как совпадение предельных личностных устремлений, так и различные степени несовпадения. За личностью сохраняется возможность самоактуализации в форме деятельности, выходящих за рамки целей и задач организации. Естественно, расхождения не могут достигать степени, при которой они порождают взаимодеструктивные влияния ценностных миров личности и организации; в таком случае увольнение становиться моральной обязанностью личности и велением здравого смысла для руководства. Однако, и тождество данных ценностных миров отнюдь не обязательно.

Из приведенного анализа следует, что задача экспликации и совершенствования организационной культуры включает в себя как неизбежные условия: остаточный принцип финансирования этой сферы жизнедеятельности организации и восприятие ее в коллективе как второстепенной в сравнение со сферой непосредственной производственной деятельности. (Отметим сразу, что в большом обществе - в пределах государства и нации - сфера социальных ценностей имеет первостепенное значение.) Эти условия осложняют решение любых задач по развитию организационной культуры, из чего и должны исходить структурные подразделения организаций, ответственные за их решение.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М., Гардарики, 2002.

2. Брукс Ян. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник: перевод с английского 3-го издания / Ян Брукс. - Москва: Дело и Сервис, 2008.

3. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2003.

4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб., 2002.

5. Безгодов Д.Н. Концептуальные основания организационной культуры вуза // Высшее образование России. - 2008. - №7.

6. Симхович В. Философия фирмы // Проблемы теории и практики управления № 4, 2004.

7. Розанов В.В. Опавшие листья. - М.: АСТ Астрель, 2011.

Размещено на Allbest.ru