В статье показано влияние внутренних ресурсов предприятия на политику управления изменениями, а также выявлены способы и методы эффективного использования внутренних ресурсов при внедрении изменений в деятельность предприятия.

Ключевые слова: сопротивление изменениям, внутренние ресурсы предприятия, организационные изменения, внедрение изменений

Основное содержание исследования

Ключевым процессом, реакцией на изменения в организации является сопротивление нововведениям. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Под "сопротивлением изменениям" принято понимать любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию [1] - от прямого отказа участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов. Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны, прежде всего, понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

По мнению ведущих специалистов, большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен - от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

внутренний ресурс управление изменение политика

В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений [3].

1. Образование и консультирование, предполагающее открытое обсуждение идей и мероприятий, что позволяет членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки.

2. Участие и привлечение предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований.

3. Помощь и поддержка имеют место в тех случаях, когда сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство.

4. Переговоры и соглашения обеспечивают одобрение новшества посредством обмена мнениями, в результате чего достигается компромисс.

5. Кооптация предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении.

Те или иные методы преодоления сопротивлений выбираются руководством в зависимости от объемов изменений, структуры и численности персонала, а также сложившейся в коллективе корпоративной культуры, применяются определенные методы преодоления сопротивления. Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:

· обеспечение поддержки предлагаемых изменений путем вовлечения ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений;

· определение общей перспективы через отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей;

· установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений путем закрепления за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования;

· обеспечение информацией и обучение персонала;

· постоянная проверка ключевых параметров организации [5].

Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Важными в процессе взаимоотношений между людьми являются также циркулирующие в организации информационные потоки, которые имеют следующие особенности:

· качество информации определяет мышление исполнителей;

· качество информационных обратных связей определяет поведение исполнителей;

· качество отношений между людьми зависит от информационных потоков, пролегающих через них;

· качество ощущений и чувств, которыми определяются производственные отношения между коллегами, службами, руководителями, т.е. то, что подразумевает понятие "организационная или корпоративная культура" [2].

Такая важная характеристика информационных потоков, как двунаправленность, позволяет вносить согласованность, обеспечивать хорошее функционирование внутренней среды системы и взаимодействие с внешней средой. Обмен информацией является одной из самых сложных проблем в успешной организации предпринимательской деятельности, так как 50-90% всего рабочего времени руководитель среднего уровня тратит именно на коммуникации.

Существенно важно налаживание коммуникаций между персоналом предприятия. Часто бывает так, что работники предприятия не привыкли должным образом предоставлять необходимую информацию или не умеют управлять собственными реакциями, чтобы сообщать нужные сведения в должной форме. В связи с этим возникают преграды на пути передачи информации от источника к исполнителю. Информация подвергается искажению и теряет первоначальное значение, что непосредственно влияет на процесс выполнения поставленных задач, связанных с достижением целей предприятия. Неполный объем предоставленной информации или ее недостоверность могут повлечь за собой протест и сопротивление со стороны персонала. Эмоциональные преграды, возникающие из-за плохого отношения между людьми, а также своевременность обмена информацией между сотрудниками также выступают барьерами в передаче информации и внедрении изменений.

Таким образом, для эффективного использования имеющихся на предприятии внутренних ресурсов в процессе управления изменениями важно постоянно отслеживать процесс преобразования его основных составляющих. Любое отклонение или сопротивление, вызванное хотя бы одним из элементов внутренней среды, может препятствовать процессу внедрения изменений. Персонал, являясь неотъемлемой частью любой организации, должен быть проинформирован и с самого начала вовлечен в процесс внедрения изменений, а руководство должно стимулировать такое вовлечение. Роль проводника на стадиях изменения играют информационные потоки и их передача по информационным каналам. Необходимо контролировать процесс передачи информации, т.к. ведущее место в процессе нововведений играет осведомленность и контакт между сотрудниками и руководствующим персоналом, точность и своевременность информационных потоков, которые позволят успешно осуществить изменения.

Список литературы

1. Бажин И.И. Управление изменениями.И. И. Бажин. - Харьков: Консум, 2003. - 287 с.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: [пособие по кадровой работе] / М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е издание / М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

4. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / Джини Даниэль Дак. - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

5. Современные тенденции управления развитием организационно-экономических систем (новый взгляд) / Timirgaleeva R. R., Grishin I. Yu. // Под редакцией проф. Тимиргалеевой Р.Р. / Симферополь, 2014.

6. Управление предприятиями туристско-рекреационной сферы на основе внутреннего маркетинга / Гришин И.Ю., Тимиргалеева Р.Р., Шостак М.А. - Симферополь, 2015.

7. Управление развитием предприятий туристско-рекреационной сферы на основе внутреннего маркетинга / Тимиргалеева Р.Р., Гришин И.Ю., Шостак М.А. - Симферополь, 2015.

8. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений: [статья] / Журнал "Персонал-Микс" 2001, №3, с.

Размещено на Allbest.ru