Конкурентоспособность организации

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Негосударственное образовательное частное учреждение

высшего образования

«МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Факультет: Экономики и управления

Кафедра: «Государственное и муниципальное управление»

Направление подготовки: 38.03.04 Государственное и муниципальное управление

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Конкурентоспособность организации»

ВВЕДЕНИЕ

Процесс реализации конкурентоспособности организации -- один из наиболее актуальных тем в настоящие время. Эффективность управления во многом обусловлена качеством, т.к. организация должна сформировать правильное управление, которое обеспечило бы ей высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности пронизывает всю деятельность руководителя любого уровня, формируя цели для подчиненного ему коллектива и добиваясь их реализации. Поэтому любая организация ищет резервы предоставления дополнительной пользы своим потребителям, улучшая качество услуг или предоставляя их по более низким ценам.

Конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха товара. Это многогранное понятие, означающее и соответствие товара условия рынка, и требованиям потребителей, и различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации. Конкурентоспособность зависит от позиционирования организации на рынке, которое является основой для проведения сбытовой политики компании и требует проведения глубокого анализы рынка. Выявляя те или иные потребности и интересы потребителей, организация может формировать необходимые критерии для своего товара, тем самым напрямую воздействуя на спрос.

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, что для существования и обеспечения выживаемости организации, руководителям организаций необходимо принимать обоснованные и продуманные решения в отношении финансового состояния, как у себя, так и у существующих потенциальных конкурентов. В связи с этим главным направлением становится повышение конкурентоспособности для закрепления в позиции на рынке и для получения максимальной прибыли.

Целью моей курсовой работы является изучение теоретических основ, а именно оценка конкурентоспособности и ее методов.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить понятие и сущность конкурентоспособности организации

- изучить факторы конкурентоспособности организации

- изучить методы конкурентоспособности организации

- выявить основные этапы анализа конкурентоспособности организации

- изучить структуру социально-психологического климата

- определить резервы конкурентоспособности организации

- изучить внешнюю и внутреннюю среду организации

- проанализировать принятие и реализацию управленческого решения.

Предмет исследования - оценка и методы конкурентоспособности организации. Объект исследования - конкурентоспособность в организации.

Работа состоит из двух глав, снабжена списком использованной литературы. В соответствии с поставленными задачами первая глава посвящена знакомству с конкурентоспособностью организации: общая характеристика, резервы, факторы и методы. Вторая глава посвящена реализации, подходам конкурентоспособности организации, внешним и внутренним ресурсам и этапам анализа .

При выполнении курсовой работы источниками информации для написания послужили: базовая учебная литература, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике «конкурентоспособность организации», справочная литература, прочие актуальные источники информации. В ходе работы были изучены теоретические разработки специалистов в области конкурентоспособности, изложенные в учебных пособиях под редакцией таких авторов как Ивасенко А.Г., Китаева В.И., Маслова Е.Л. и других.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Для начала рассмотрим многогранное и довольно сложное понятие, как конкуренция. Динамичный процесс, состояние рыночной среды, на котором появляются новые производственные процессы, товары, М. Портер называет конкуренцией. В ней главную роль занимают перемены являясь двигателем процесса. Ее участники вводят новшества, совершенствуют свою продукцию и деятельность.

А вот такое понятие как конкурентное преимущество, можно рассмотреть как совокупность свойств процессов и товаров, обусловленное различными факторами. К примеру, это может быть уровень культуры и имидж, миссия или качество системы менеджмента. Оно оказывает большое влияние на состояние экономической конъюнктуры, т.к. увеличивает силу рынка. Потенциальную конкурентоспособность, к примеру товара, характеризует его интегральный показатель.

В общих чертах, в литературе понятие конкурентоспособности означает свойства сервиса и объекта, характеризующиеся степенью потенциального или реального удовлетворения, если сравнивать с иными объектами, которые представлены на рынке.

Конкурентоспособность организации может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим организациям или предприятиям данной отрасли внутри экономики, а так же за ее пределами. Учитывается способность организации изготовлять, реализовать продукцию, которая по цене в комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция конкурентов. Поэтому любая организация должна думать и конечно же, позаботиться об эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Это относится и к новым ресурсам, которые приобретаются для дальнейшего производства.

Конкурентоспособность организации обязательно оценивается в рамках группы фирм, которые относятся к одной и той же отрасли. В других случаях это могут быть и фирмы, которые выпускают товары-субституты. Она может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли или выпускающих аналогичные товары.

Таким образом, конкурентоспособность организации, понятие довольно относительное. Оно определяется как способность обеспечить самое лучшее предложение и идею по сравнению с компанией, с которой она конкурирует.

Теперь можно рассмотреть алгоритм, который в конечном итоге позволит повысить конкурентные преимущества организации.

В нем наиболее трудным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества организации по сравнению с другой организацией или фирмой. На пути к этому возникает не мало проблем. Выбор лидера в отрасли страны и за ее пределами, относится к базовым объектам сравнения. В такой фирме сравнение корректно, если она наделена определенными параметрами. К таким параметрам можно отнести:

соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, которые с ее помощью получают удовлетворение;

соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена продукция, которую выпускают;

соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует организация.

Далее идет продуктивность использования ресурсов, которое дает наибольшую отдачу и результат на единицу всех ресурсов в расположении организации. Таким показателем в большинстве случаях служит рентабельность производства. В зарождении и на начальных стадиях жизненного цикла, организация функционирует по принципу «безубыточности» или расширении доли рынка. Конкурентоспособность может выражаться, к примеру в формировании благоприятной среды фирмы в глазах людей и общества, групп стратегического влияния, если рентабельность производства не проявляется в чистом виде.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. Руководителю организации нужно владеть информацией о деятельности конкурентов, иметь доступ к ней. Ведь ее отсутствие может создать неверное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. От конкурентоспособности организации зависит качество выпускаемых процессов и доход, адаптация к рыночным условиям и далее экономический рост.

Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителей под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Укрупнено этапы оценки конкурентоспособности организации следующие:

изучение проблемы;

изучение нормативно методических документов по оценке и другим смежным вопросам;

изучение внешней среды и внутренней структуры объекта анализа;

изучение конъюнктуры и параметров рынка;

сбор исходной информации ля оценки конкурентоспособности объекта;

приведение информации в сопоставимый вид;

разработка технологии оценки и предложений по формированию программы повышения конкурентоспособности объекта;

анализ информации по факторам конкурентоспособности объекта;

оценка конкурентоспособность объекта.

Наиболее известные методы и модели оценки конкурентоспособности товара и организации делятся на две группы: аналитические и графические методы. Это деление условно, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования.

Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа предприятия, это установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Рекомендуется использовать метод, основанный на теории эффективной конкуренции для проведения полной оценки конкурентоспособности организации. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те организации, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Множество ресурсов и факторов оказывает влияние на эффективную деятельность каждой службы. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара в организации, входят в первую группу.

Вторая группа объединяет показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

Такие показатели как качество и цена товара, затраты и уровень обслуживания входят в четвертую группу.

Данная оценка конкурентоспособности организации охватывает все наиболее важные оценки деятельности, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения организации на рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

1.2 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Для начала рассмотрим понятие факторы конкурентоспособности. Под ними понимаются процессы или явления производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые изменяют уровень конкурентоспособности организации, вызывая изменения в затратах организации.

Под воздействием факторов находится любая деятельность организации. При решении управленческой задачи факторы возникают при замкнутом контакте субъекта экономики и так же, при открытом взаимодействии организации с внешней средой. Привлекательность, положения организации и конкуренция на рынке является факторами состояния рынка.

Факторы влияния во внешней среде подразделяются на:

уровень конкурентоспособности страны;

уровень конкурентоспособности отрасли;

уровень конкурентоспособности региона;

меры государственного воздействия характера. К ним можно отнести меры экономического характера: финансово-кредитную, инвестиционную, амортизационную и налоговую политику, а так же участие в международном разделении труда. Меры административного характера: реализация и разработка законодательных актов, права в защите потребителей, государственная система стандартизации и сертификации и демонополизация экономики.

Факторы влияния во внутренней среде:

эффективность маркетинга;

качество менеджмента;

финансовое состояние;

конкурентоспособность товара;

финансовое состояние;

уровень организации производства;

активность инновационной деятельности;

квалификация кадров.

К главным внутренним факторам конкурентоспособности организации можно отнести эффективность в использование материальных и нематериальных ресурсов организации, которые формируют его конкретное преимущество на рынке.

Внешние факторы - это организационные и социально-экономические отношения, позволяющие организации создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Внутренние факторы - это объективные критерии, определяющие возможности организации по обеспечению ее конкурентоспособности.

Разработка ряда социальных, коммуникационных и экономических целей во многом повышает конкурентоспособность организации. Человеческий фактор характеризующийся доходами определенных индикаторов жизненного уровня, относится к социальным факторам. Как неудивительно именно общество, в котором растут люди формирует их нормы поведения и ценности. Освоение, познание и овладение рынка, так же как и повышение эффективности сбыта рынка, лидирующая позиция с увеличением средств с продаж и прибыли являются экономическими целями. Повышения престижа товаров и организации входит в коммуникационные цели. Производство товаров на население с низким уровнем дохода и содействие занятости населения входит в социальные цели.

При краткосрочном периоде конкурентной борьбы используется фактор внешней и внутренней среды организации как тактическое преимущество. А вот уже в долгом периоде, который длится более одного года, стратегическое преимущество является фактором внешний и внутренней среды.

Политическая среда, складывая политические факторы, слагается из правовых уложений, государственных учреждений и групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

Влияющие на все организации технические и прикладные науки относятся к технологическим факторам. Ведь новшества порой грозит долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть.

Для сравнительной оценки конкурентоспособности организации обязательно нужно проводить анализ показателей факторов внутренних конкурентных преимуществ. В привлекательности рынка и во внешней среде на одном региональном рынке, факторы преимуществ одинаковы для предприятий одной отрасли.

Когда факторы становятся конкурентными преимуществами она оказывают положительное влияние на конкурентоспособность организации. Напротив, факторы, оказывающие отрицательное влияние, являются конкурентными проблемами.

В сравнении с конкурентами, как фактор влияния, конкурентное преимущество способствует повышению конкурентоспособности организации.

Преимущества в использовании ресурсов структурного, технологического, маркетингового и технического характера является формами конкурентоспособности организации. Сюда же можно отнести государственную политику в области регулирования и защиты конкуренции или поддержки товаропроизводителей.

1.3 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

С давних времен в литературе наряду с теоритическими исследованиями сущности конкуренции обсуждается вопрос практической оценки конкурентоспособности. Она составляет часть системы маркетинговых исследований в организации, под которой понимается объективное и систематическое выявление, использование и сбор информации для повышения эффективности решения маркетинговых проблем и использование маркетинговых возможностей и является важным инструментом принятия управленческих решений.

Внутренняя конкурентоспособность организации представляет собой оценку внутренних факторов влияния и соответствующих им потенциалов, образующих конкурентный потенциал организации. Структура конкурентного потенциала организации включает менеджмент, маркетинг, финансы, производство и кадры. Конкурентный потенциал является возможностью увеличивать или оставлять на том же уровне, что и в данный момент конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

Конкурентоспособность организации играет важную роль и является значительно важным элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. Она необходима в целях по:

выбору контрагентов для совместной деятельности;

осуществления государственного регулирования экономики и инвестиционной деятельности;

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

составления программы выхода организации на новые рынки сбыта.

Критерии конкурентоспособности, а так же ее факторы и источники являются основной задачей для изучения проблем и вопросов оценки конкурентоспособности, которые сводятся к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию.

Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления средневзвешенного значения из полученных экспертных оценок с учетом удельного веса, который отводится каждой из оцененных способностей в достижении конкурентных преимуществ предприятия.

Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки конкурентоспособности организации. Основа методики группы матричных методов представляет собой анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла и базируется на оценке маркетинговой стратегии организации с использованием построения матриц конкурентных стратегий. Сущность подразумевает анализ матрицы, с построенной по принципу системы координат темпов роста сокращения объема продаж и относительной доли организации на рынке, что позволяет обеспечить высокую адекватность оценки, являясь большим преимуществом. В то время как недостатком метода является исключение анализа причин происходящего, что значительно усложняет выработку управленческих решений. Важный момент в достоверности информации, которая может привести за собой необходимость дополнительного изучения исследований, характеризуя недостаток метода.

Чем выше конкурентоспособность организации тем выше конкурентоспособность ее продукции, так базируются методы основанные на ее оценке. Соотношение цена и качество лежит в большинстве методов конкурентоспособности продукции, так как она должна в большинстве случаях быть продана в данной момент на рынке.

Методика формирования конкурентоспособности на рынке позволяет определить конкретный статус организации с учетом существующих стратегий развития. При помощи массового производства организация может учитывать и минимизировать издержки, предлагая низкие цены. Благодаря этому по сравнению с конкурентами прибыль получается более высокой. Контроль за себестоимостью привлекает потребителей, которые ориентируются на низкий уровень цен. А маркетинг направляет деятельность на создание спроса, определяя потребность в товаре и разрабатывая новые параметры продукции, тщательно изучив ситуацию на рынке. Подсистема имеет большое разнообразие видов выполняемых работ, отражая ассортимент и качество продукции, не забывая и о затратах. Она направлена на работу с трудовым коллективом и формирует свои цели по найму, расстановке и обучению, в дальнейшем с продвижением оплаты труда работников организации.

Конкурентоспособность организации производится методом сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. За базу сравнения берется уже известный товар на рынке или потребность покупателя, имеющий максимальный объем продаж и наилучшие перспективы на будущее. Если цена и качество не уступают аналогам, продукция считается конкурентоспособной. Однако задача ценообразования принципиально усложняется, когда рыночные условия не позволяют установить цену на продукт выше полной себестоимости и цена продукта, по которой он продается, получается убыточной.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, базируются на том, что наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов, оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

При оценке конкурентоспособности по сравнительной стоимости понимается как сравнительная стоимость единицы труда в обрабатывающей промышленности сравниваемых стран, подсчитанная в одной валюте. Во многом уровень цен связан с уровнем спроса на товар.

При этом цена увеличивается в тот момент, когда спрос относительно большой, и уменьшается, когда он ослабевает. Затраты же на производство товара в обоих случаях остаются неизменными.

Издержки, спрос и конкуренция, оказывая основное влияние на цены, устанавливая их на уровне конкурентов. В свою очередь регламентируются целями организации и стратегией ценообразования, принятой для их достижения.

При определении доли рынка могут возникнуть трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных об суммарном объеме продаж в каждом сегменте и информации об объеме продаж основных конкурентов. Это обстоятельство сдерживает практическое применение метода оценки конкурентоспособности предприятия по показателю доли продаж его товаров на рынке.

Качество - это не просто отсутствие дефектов в товаре, а состояние потребительских свойств. Использование различных методов оценки конкурентоспособности предприятия позволяет получить необходимую базовую информацию для разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, качество является синтетическим показателем, отражающим совокупное проявление различных факторов. Это понятие отражает совокупность свойств и характеристик продукции, если товары организации конкурентоспособны.

1.4 РЕЗЕРВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Неиспользованные возможности развития субъектов хозяйствования наиболее эффективными экономическими методами являются резервами повышения конкурентоспособности организации.

Резервы конкурентоспособности не следует смешивать с резервами как запасами товарно-материальных ценностей, необходимых для производства конкурентоспособной продукции.

Определим пять групп резервов конкурентоспособности организации:

резервы использования рыночной ситуации;

резервы использования организационного потенциала организации;

резервы использования производственно-технологического потенциала организации;

резервы использования финансово-экономического потенциала организации;

резервы использования кадрового потенциала организации.

К группе резервов рыночной ситуации относятся резервы, связанные с тем, насколько организация эффективно и полно использует формальные правила деятельности, установленные государством. Для эффективной работы организации также важно определить целевой рынок своей деятельности на основе анализа соответствующих показателей рынков или их сегментов, где она может обеспечить себе наиболее высокую рентабельность и на которые она будет ориентировать производственную программу.

В современных условиях, когда отраслевые рынки поделены между участниками, наибольший интерес представляет изучение отдельных сегментов и выявление резервов конкурентоспособности за счет четкой целевой ориентации производства на требования конкретных потребителей. Наряду с правильным выбором целевого рынка и его сегмента важное значение имеет оценка условий деятельности на данном рынке. Связанные с этим резервы конкурентоспособности организации могут быть выявлены при составлении объективных прогнозов экономических, политических, технико-технологических условий, позволяющих определять и экстраполировать тенденции спроса, конкуренции и рентабельности.

Резервы, в которые зависят от эффективности применения возможностей организации в целях конкурентоспособности входят в данную группу.

Они зависят за счет максимального использования формальных правил деятельности, устанавливаемых государством. Это резервы:

связанные с введением различных налоговых льгот для отдельных сфер деятельности;

резервы использования системы государственных дотаций, субсидий, инвестиций, кредитов; страхования деятельности;

резервы, возникающие при реализации государственных программ по повышению конкурентоспособности организаций;

резервы грамотного учета и использования законодательной и нормативной базы хозяйствования.

В группу входят резервы конкурентоспособности, связанные с использованием возможностей организационного потенциала организации.

Резервы использования научно-технического потенциала организации реализуются через:

повышение уровня патентно-правовой работы;

обеспечение технико-экономических и качественных показателей, определяющих приоритетность продукции организации на рынке;

изменение качества изделия, его технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов;

повышение внимания к надежности продукции;

выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов в своей организации;

изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);

нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой.

Резервы, в которых реклама составляет часть большого органического единства общества и системы предпринимательства, относятся к повышению эффективности рекламы. С ними тесно связаны резервы сертификации. Если сертификат выдан престижным и известным центром, он выступает как один из методов конкурентной борьбы.

Большое значение в последнее время приобретают резервы повышения конкурентоспособности на стадии эксплуатации продукта, поскольку эти резервы связаны с расширением сети обслуживания своей продукции предприятиями-производителями, а так же, увеличением объема и сроков гарантийного обслуживания.

Для третьей группы резервов повышения конкурентоспособности организации характерно использование резервов производственно-технологического потенциала организации. Если рассматривать данную группу резервов более детально, то можно выделить в ней следующие резервы:

использования основных фондов;

обновления структуры основных фондов;

совершенствования технологии производства;

улучшения материально-технического обеспечения производства и монтажных, пусконаладочных и погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг.

Резервы ее финансово-экономического потенциала относятся к четвертой группе. Перечислим эти резервы:

финансовой устойчивости организации (резервы использования собственного капитала, резервы привлечения заемного капитала);

инвестиционной привлекательности организации;

использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности, в том числе применяемых фирмами-конкурентами, к примеру скидок.

Пятая группа резервов повышения конкурентоспособности организации, это резервы ее кадрового потенциала. Несмотря на важность всех вышеперечисленных групп резервов, особую роль на современном этапе развития промышленного производства следует отвести именно этой группе резервов конкурентоспособности. Данный факт объясняется тем, что технико-экономическое развитие организации в современном быстро меняющемся технологическом мире во многом зависит от качества ее трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал с целью повышения этого качества и усиления интереса людей к творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям. Среди основных резервов данной группы можно выделить резервы:

уменьшения потерь рабочего времени;

повышения квалификации кадров;

повышения творческой активности кадров.

Рассмотренная классификация резервов конкурентоспособности промышленной организации является укрупненной. Она может быть детализирована в зависимости от конкретных условий рынка и особенностей деятельности субъекта экономики.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

В любой организации есть большое количество факторов, которые воздействуют на организацию, оказывая не маленькое влияние на ее возможности. Организация существует и функционирует с ними во взаимосвязи. Совокупность факторов взаимодействия называется средой организации.

Различают понятия внешней и внутренней среды организации. Для начала рассмотрим внешнюю среду. Она представляет собой совокупность хозяйствующих субъектов, а так же природных и общественных условий, экономических субъектов, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних факторов и условий, действующих в окружении организации, оказывающих влияние на разнообразные сферы ее деятельности.

В рассмотрении внешней среды с одной точки зрения, необходимо учитывать ее изменчивость, независимо от того, в стабильном или же нет положении она находится. С другой точки зрения не стоит забывать и про однородность, независимо насколько внешняя среда сложна или проста в своих элементах. Взаимодействие между собой данных точек зрения, которые были рассмотрены выше позволяет определить степень неопределенности, которую создает внешняя среда.

И те, и другие организации, которым приходится работать в изменчивой и стабильной внешней среде, независимо является ли она сложной или простой в какой то степени имеют умеренную неопределенность в принятии решений. А вот если организация осуществляет свою деятельность в простой и стабильной внешней среде, она испытывает наименьшую степень неопределенности. И наконец, организации работая в изменчивой и давольно сложной среде, имеют наибольшую степень неопределенности и являются более рисковыми.

Если вдруг, в какой то момент руководители в организации вовремя не обнаружат и не воспримут серьезно изменения во внешней среде организации, может возникнуть очень серьезная экономическая проблема или экономический кризис.

Рассмотрим факторы влияния внешней среды. Они могут быть следующим

экономические

правовые

технологические

политические

природные

социального характера

Данные факторы не имеют никакого отношения к деятельности в организации, но они оказывают сильное влияние на его нормальное функционирование и развитие, поэтому требуют значительного внимания от руководителей. Организация самостоятельно определяет какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результат его деятельности на различных стадиях существования организации. Организация должна проводить исследование и разрабатывать конкретные моменты для ограничения воздействия отрицательных факторов, влияющих на его деятельность.

Разнообразие внешней среды не позволяет учитывать все факторы. Достаточно определить первоочередные факторы, такие как, макросреда и микросреда. Совокупность всех природных и социальных условий и отношений, в которых осуществляется жизнедеятельность групп и человека, называется макросредой.

Таким образом, внешней средой является совокупность субъектов и сил, которые действуют за приделами фирмы, оказывая свое влияние на возможность организации установить и поддержать выгодные взаимоотношения.

Часть общей среды, которая находится в пределах организации, оказывая воздействие на функционирование организации, является внутренней средой. Она почти полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению, получая важные результаты. С помощью него организация определяет время, при возникновении непредвиденных обстоятельств. Так же, время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

Изучая внутреннюю среду, можно выявить слабые и сильные стороны организации. Укрепленная и стремившиеся база, является сильной стороной в конкурентной борьбе. Слабой стороной можно охарактеризовать предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

2.2 ПОДХОДЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии в организации используется ряд методов, которые могут рассмотреть цели и задачи с помощью диаграмм. Определение целей, которые не зациклены на конкретной проблеме для организации является звеном для разработки успешной стратегии.

Все цели должны быть разумными и реальными для тех, кто будет работать над их достижением в организации. Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации сил, действующих за или же против изменения. Данный метод определяет силы, которые содействуют или мешают проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей. Необходимо попытаться определить все силы и оценить их относительную величину.

Далее идет выявление сдерживающих сил, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Используют метод оценки целей, где цели являются способом перехода к лучшей ситуации, в то время как стратегия это основное направление движения.

Другой метод, называется листом проверки воздействий. Эта форма проверки включает в себя анализ запланированных шагов и возможных огорчений, которые могут поджидать на каждом этапе. Эта форма показывает как запланированные проблемы достигают решения. Существует ряд очевидных выгод от прогнозированных сбоев. Такой метод обеспечивает очень подробный контроль за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые могут возникнуть.

Особенностью условий планирования для организации является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях. Для этого существуют стратегии функционирования как лидерства и снижения издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация может осложняется рядом обстоятельств, к примеру, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать массовое производство следствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Направления довольно разнообразны, поэтому вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования основывается на выборе любого из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Организация, не направившая свою стратегию к этим направлениям, оказывается уязвима в стратегическом отношении, испытывая нехватку инвестиций, сокращая масштабы своей деятельности.

Не менее важным в условиях выживания является необходимость следования предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида маркетинговых стратегий, как недифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг, сегментация товара, дифференциация товара.

Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя этой стратегии, предприятие выпускает один или несколько стандартных видов товаров. Преимуществом являются экономичность, так как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен уровень риска.

При концентрированном маркетинге предприятие концентрирует свою деятельность на одном сегменте рынка, вследствие значительных масштабов производства затраты на производство товаров и рекламу. Недостатком является отсутствует распределение риска.

Сегментация товара включает такие характеристики, как различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень распределения риска. Недостатки: издержки на производство товарной единицы, большие расходы на рекламу.

В организации, где главенствует дифференциация, организация производит один и тот же товар, но с небольшими изменениями или изменениями в области организации его сбыта. Преимущества это большая доля охвата рынка. Успех стратегии очень сомнителен. Он зависти от того, насколько потребитель верит, что объявляемые преимущества реальны.

Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет разработка ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы как стратегические концепции организации.

Стратегии коммуникации и стимулирования разрабатываются специалистом по планированию, работающим вместе с представителем организации, который отвечает за реализацию данного проекта. Эти специалисты изучают все аспекты товара и рынка.

Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения к товару.

Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения. Происходит некая взаимосвязь. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны.

В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы у оптовиков, а оптовики у производителей. Организации придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

2.3 ЭТАПЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях конкуренции особое значение играет анализ конкурентоспособности организации. Взаимосвязанные факторы и использование данных повышает конкурентоспособность, которая включает три основных составляющих. В то время как первое сводится к качеству, второе связано с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Третья отражает то, что может быть принято или непринято потребителю или покупателю.

Покупатель является оценщиком товара, следовательно все элементы конкурентоспособности должны быть наяву. При формировании учитывается особенность психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, а так же другие факторы личного характера.

Каждый рынок определенной организации характеризуется своими потребителями. Удовлетворение потребностей потребителя является залогом успеха в прибыли. Подходы к оценке конкурентоспособности организации дополняют друг друга и объединяются между собой. Для разработки стратегии учитывается продукт и факторы его ресурсов, представляя тем самым ресурсно-рыночный портфель.

На сегодняшний день существует множество моделей и методик, ориентированных на ресурсную базу, выделены подходы, которые определяют наиболее широкий взгляд на проблему. Это анализ конкурентной среды М. Портера и SWOT-анализ, оценивающий собственные ресурсы и возможности потребления внешней среды организации.

В полной мере эти подходы отражают специфику областей возникновения конкурентного преимущества, которые лежат в основе методики выявления и оценки потенциальных конкурентных преимуществ. Она базируется на синтезе идей матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.

Совокупно это обеспечивает единый матричный подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ., обеспечивая сопоставимость данных за поздние и ранние периоды времени.

Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ предполагает проведение семи этапов.

Первый этап анализа - изучение внутренней среды. Область внутренней среды предприятия разбивается на два поля: сильных сторон и слабых сторон. Критерии анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке ценности, состоящей из блоков:

основные виды деятельности: поставки сырья и материалов;

выпуск продукции и обеспечение сбыта продукции;

маркетинг и обслуживание;

поддерживающие виды деятельности: материально-техническое снабжение, разработка технологии, управление человеческими ресурсами и инфраструктура фирмы.

Второй этап анализа, это оценка внешней среды, подразделяемая на возможности и угрозы. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды:

угроза появления конкурентов;

способность покупателей торговаться;

способность поставщиков торговаться;

угроза появления товаров и услуг-заменителей;

соперничество между существующими конкурентами.

Третий этап, это новая матрица с введенными в нее критериями.

Четвертый этап дает определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая сильная или слабая зона области последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик. Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон.

Пятый этап представляет собой поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с учетом характеристик, зависящих от их значения и могут быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в эффективности использования находящиеся у них средства, цены, характеристики, уровень обслуживания конкурентной борьбы. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из конкурентоспособных организаций влекут за собой изменения на других. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.

Шестой этап, ранжирование привлекательности конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень преимуществ анализируется с учетом вероятностной степени их появления, перспективной силы их влияния в организации.

Седьмой этап, это определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам со стороны внешней среды.

Предложенная методика выявления конкурентных преимуществ предложена М. Портером, и обеспечивает достижение определения и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ, введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ, исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия, ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ. Использование конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия или отсутствия у организации необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные так же относится к данной методике.

Анализируя характеристики состояния организации и подходы к ее оценке, повлекшей повышение конкурентоспособности, выделим принципы концепции обеспечения его конкурентоспособности:

Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия.

Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления.

Основным показателем конкурентоспособности на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

На тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

На стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, где критерий - рост стоимости бизнеса. конкурентоспособность планирование стратегический

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены многие темы, касающиеся конкурентоспособности организации и ее оценки. Итак, под конкурентоспособностью организации понимается реальная и потенциальная способность организации проектировать, реализовывать продукцию, которая по характеристикам более понравится потребителю, чем продукция на рынке конкурентов. Чем выше конкурентоспособность организации, тем выше конкурентоспособность ее продукции. По этой взаимосвязи базируются методы основанные на ее оценке.

Была описана сущность и понятие конкурентоспособности, описаны факторы, влияющие на конкурентоспособность организации, были приведены методы оценки. Подробно описаны этапы анализа конкурентоспособности организации. Также приведены подходы конкурентоспособности и виды конкурентных стратегий.

Необходимо отметить, что на конкурентоспособность оказывают влияние многие факторы и на первом месте цена и качество. Под воздействием факторов находится любая деятельность организации. Цена - денежное выражение стоимости товара, включающее в себя качество товара, а качество, в свою очередь, включает в себя издержка производства, технологический уровень производства, квалификацию персонала и многие другие факторы.

Позиционирование настолько важно для успеха компании, что, казалось бы, не должно упускаться из виду. Но характеризуя большинство современных представителей рынка следует отметить, что крайне мало внимания уделяется позиционирующим идея при коммуникациях с целевым рынком. Это опасно не только пустыми тратами рекламного бюджета, но и тем, что не позиционированные торговые марки имеют свойство превращаться в товары народного потребления, единственным преимуществом, которых, может быть только цена.

При рассмотрении внутренней среды, можно выявить слабые и сильные стороны организации. Укрепленная и стремившиеся база, является сильной стороной в конкурентной борьбе. Слабой стороной можно охарактеризовать предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Таким образом, цели, поставленные в начале работы, были достигнуты. Тот объём информации, который был проанализирован, систематизирован и воплощен в качестве данной работы, уже превратился в знания, которые смогут помочь в изучении конкурентоспособности организации.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебник / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНТИ-ДАНА, 2015. - 591 с.

Бережная, Е.В. Методы и модели принятия управленческих решений: учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 384 с.

Ивасенко, А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие 4-е изд. - М.: КНОРУС, 2017. - 168 с.

Китаева, В.И., Козырев, М.С. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 196 с.

Кузнецова, Н.В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Н.В. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 222 с.

Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие / А.С. Лифшиц. - М.: КНОРУС, 2017. - 244 с.

Логинов, В.Н. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КНОРУС, 2017. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru

...