Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ конкурентной ситуации на рынке производства и продажи изделий из натурального гранита Южного Урала с использованием пятифакторной модели Майкла Портера

Быстрова Дарья Евгеньевна - магистрант,

кафедра маркетинга и менеджмента,

Южно-Уральский государственный университет



Аннотация: основными характеристиками конкурентной ситуации в отрасли являются формы и интенсивность конкуренции, без анализа которых невозможны полноценный анализ и разработка стратегии. С применением пятифакторной модели М. Портера был проведен анализ конкуренции на рынке производства и продажи изделий из натурального гранита Южного Урала. Данную модель используют для понимания структуры отрасли, анализа ее прибыльности, привлекательности и динамики развития, оценки конкуренции и разработки стратегии предприятия. Пятифакторная модель позволяет осуществить поиск такой сферы деятельности или ниши, в которой предприятие было бы максимально защищено от давления конкурентных сил.

Ключевые слова: маркетинг, анализ, рынок, конкуренция, пятифакторная модель Портера, анализ конкурентной ситуации.

ANALYSIS OF THE COMPETITIVE SITUATION ON THE SOUTH URAL MARKET OF MANUFACTURING AND SELLING NATURAL GRANITE PRODUCTS USING MICHAEL E. PORTER'S FIVE FORCES MODEL

Bystrova Daria Evgenievna - Сandidate for a Master's degree, MARKETING AND MANAGEMENT DEPARTMENT, SOUTH URAL STATE UNIVERSITY, CHELYABINSK

Abstract: the main characteristics of the competitive situation in industry are configuration and intensity of the competitiveness. Full strategy development isn't possible without the analysis of the competitiveness's configuration and intensity. South Ural market of manufacturing and selling naturel granite products was analyzed by dint of the Michael E. Porter's five forces model. This model is used for understanding the industry structure, for the profitability analysis, for the industry attractiveness, for the dynamics of the industry development, for the competition evaluation and for the strategy development of a manufacture. The Michael E. Porter's five forces model allows to find a market place where the company is protected from the pressure of competitive forces.

Keywords: marketing, analysis, market, competition, Michael E. Porter's Five Forces, Analysis Of The Competitive Situation.



Основными характеристиками конкурентной ситуации в отрасли являются формы и интенсивность конкуренции, без анализа которых не возможен полноценный анализ и разработка стратегии.

Согласно теории профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера, основными факторами или видами конкуренции являются следующие:

• Угрозы со стороны товаров-заменителей производителей из других отраслей;

• Внутриотраслевая конкуренция;

• Угроза со стороны входа новых игроков в отрасль;

• Конкурентное давление со стороны потребителей и клиентов; ? Угрозы нестабильности поставщиков, вызванные необходимостью взаимодействия с ними [1].

Пятифакторную модель конкуренции М. Портера используют для понимания структуры отрасли, анализа ее прибыльности, привлекательности и динамики развития, оценки конкуренции и разработки стратегии предприятия. На основании проведенного анализа, организация осуществляет поиск такой сферы деятельности или ниши, в которой она максимально защищена от действий конкурентных сил. Важно отметить, что анализ производят на данный момент времени, он не предполагает прогнозирования развития альтернативных сценариев в отличие от SWOT-анализа [3].

Визуально пятифакторная модель конкуренции Майкла Портера представлена на рисунке 1.

Не смотря на то, что в разных отраслях конкуренция имеет разную степень интенсивности, сама по себе конкуренция поддается одним и тем же законам. Поэтому пятифакторная модель Портера применима для любого рынка, в том числе и для отрасли по производству и продаже изделий из натурального гранита на Южном Урале.

Итак, проанализируем искомый рынок по каждой из пяти угроз:

1. Угроза со стороны товаров-заменителей производителей из других отраслей.

Для анализа появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каков уровень качества товара-субститута?

• В чем функциональность товара-заменителя?

• Какова эффективность товара-субститута?

• В чем преимущества заменителя перед оригинальным продуктом?

• Что приобретает покупатель при переходе на товар-заменитель?

• Готов ли клиент к замене?

• Каковы затраты переключения на товар-субститут?

• Какова относительная цена товара-заменителя?

• Насколько просто заменить оригинальный товар на субститут?

• Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами?

конкурентная ситуация портер модель

Рис. 1. Пятифакторная модель конкуренции Портера



Отвечая на данные вопросы, составим таблицу:

Таблица 1. Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

1. Оценка конкурентоспособности товаров компании
Параметр оценки	Комментарий	Оценка параметра
		3	2	1
Товарызаменители в отношении цена/качество	Обеспечение аналогичного качества по более низкой цене	Существуют и занимают высокую долю на рынке	Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	Не существуют
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	1
1 балл	Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла	Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла	Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Уровень угрозы со стороны товаров-заменителей является низким, т.к. на сегодняшний день не существует искусственного материала-аналога природному граниту. Мрамор, керамогранит или бетон не могут сравниться с натуральным гранитом по ряду ключевых свойств: прочность, плотность, износостойкость, текстура, цвет, декоративность и т.д.

2. Угроза внутриотраслевой конкуренции.

Для анализа конкуренции среди уже существующих на рынке компаний (Rivalry among the players) необходимо ответить на вопросы:

• Какова структура конкуренции?

• Существует ли сильная конкуренция на рынке?

• Присутствует ли явный игрок-лидер, доминирующая группа предприятий или все компании примерно равны?

• Какие стратегии развития используют предприятия в отрасли?

• Используют ли компании агрессивные стратегии роста?

• Каков уровень постоянных издержек?

• Существует ли возможность в отрасли к снижению постоянных издержек?

• Какова структура затрат в отрасли?

• Есть ли способность к переключению в отрасли?

• Высоки ли затраты переключения?

• Какой темп роста наблюдается в отрасли?

• Существует ли баланс между спросом и предложением?

• Есть ли свободные ресурсы к повышению производственных мощностей? ? Являются ли барьеры входа и выхода существенными?

Отвечая на данные вопросы, была составлена таблица 2, согласно которой на рынке по производству и продаже изделий из гранита наблюдается высокий уровень внутриотраслевой конкуренции.

Таблица 2. Оценка угрозы конкуренции среди уже существующих на рынке компаний

2. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Количество компаний на рынке	Чем больше игроков в отрасли, тем выше уровень конкуренции и тем выше риск потери доли рынка	Высокий уровень насыщения рынка (больше 10)	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Небольшое количество игроков (1-3)
Темп роста рынка	Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но еще растущий темп	Высокий темп роста рынка
Уровень дифференциации продуктов на рынке	Чем ниже дифференциация и выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между разными компаниями	Компании продают стандартизирова нный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компаний значительно отличаются между собой
Ограничение в повышении цен	Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен	Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	10
4 балла	Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов	Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

3. Угроза входа новых игроков в отрасль

Для анализа появления новых игроков (Entry of competitors) необходимо ответить на следующие вопросы:

• Насколько легко новым компаниям войти на рынок? ? Существуют ли барьеры входа в отрасль?

• Легко ли новым компаниям наладить каналы сбыта?

• Ощутим ли в отрасли эффект от масштаба производства?

• Играет ли роль эффект обучаемости в данной отрасли?

• Каковы размеры стартового капитала для входа на рынок?

• Каков темп окупаемости инвестиций?

• Будут ли доступны государственные субсидии, льготы и банковские кредиты для новых участников рынка?

• Влияет ли бренд и репутация на преданность покупателя?

• Высоки ли затраты клиента при смене поставщика?

• Существуют ли ограничения со стороны государственных и муниципальных органов, влияющие и контролирующие отрасль?

Отвечая на данные вопросы, составим таблицу 3. Как видно, отмечается средний уровень влияния входа новых компаний на рынок, что дает определенное преимущество уже зарекомендовавшим себя компаниям с многолетней историей производства.

4. Угроза со стороны потребителей.

Для оценки угрозы рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каков портрет потенциального покупателя?

• Какое количество потенциальных покупателей в отрасли?

• Каково географическое расположение клиентов?

• Какова структура и состав рынка покупателей?

• Существует ли тенденция к росту и интенсивному развитию рынка потребителей?

• Насколько сильны позиции покупателей?

• Существуют ли крупные глобальные игроки, доминирующие группы покупателей или все клиенты примерно равны между собой?

• Есть ли возможности для объединения потребителей для осуществления совместных закупок?

Таблица 3. Оценка угрозы входа новых игроков в отрасль

3. Оценка угрозы входа новых игроков
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции	Отсутствует	Существует только у нескольких игроков рынка	Значимая
Сильные марки с высоким уровнем лояльности	Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее войти	Отсутствуют крупные игроки	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
Дифференциац ия продукта	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	Низкий уровень разнообразия товара	Существуют микро-ниши	Все возможные ниши уже заняты
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.	Низкий (окупается за 1-3 месяца работы)	Средний (окупается за 612 месяцев работы)	Высокий (окупается более чем за 1 год работы)
Доступ к каналам распределения	Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли	Доступ к каналам распределения полностью открыт	Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций	Доступ к каналам распределения ограничен
Политика правительства	Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам	Нет ограничивающих актов со стороны государства	Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне	Государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
Готовность существующих игроков к снижению цен	Если компании могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков	Компании не пойдут на снижение цен	Крупные предприятия не пойдут на снижение цен	При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
Темп роста отрасли	Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок	Темп рост рынка высокий и растущий	Замедляющийся темп развития	Стагнация или падение рынка
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	16
8 баллов	Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов	Средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла	Высокий уровень угрозы входа новых игроков

• Существует ли угроза вертикальной интеграции в отрасли?

• Легко ли покупателям сменить поставщика?

• Необходимы ли потребителям дополнительные затраты чтобы переключиться на другого поставщика или товар-субститут?

• Какова роль качества товара для клиента?

• Насколько прибыльный рынок потребителей? ? Каковы основные каналы взаимодействия с покупателями?

Отвечая на данные вопросы, была составлена таблица 4, согласно которой на рынке по производству и продаже изделий из натурального гранита Южного Урала наблюдается высокий уровень потребительского влияния на отрасль. Связано это, прежде всего, с тем, что основная масса клиентов (до 95 %) - это государственные и муниципальные организации и предприятия, работа с которыми имеет определенную специфику:

1. Транспортная отдаленность - основная масса заказчиков и строительных объектов сосредоточена в Москве и Московской области. Удаленность отягощает процесс коммуникации между заказчиком и производителем, увеличивает сроки согласования поставки, доставки продукции на строительный объект, усложняет процесс возврата брака.

2. Работа через посредников. В связи с коррупционной составляющей в сегменте государственного строительства у средних и тем более мелких предприятий нет шанса выиграть тендер и взять государственный заказ целиком. Крупные финансовые организации и застройщики, выступая в качестве посредников между государственными и муниципальными организациями и предприятием-производителем, диктуют свои условия, сроки и стоимость поставки.

3. Перебои с оплатой. Из-за отсутствия или сокращения финансирования строительных объектов, а также коррупционной составляющей, упомянутой ранее, заказчики задерживают оплату продукции и нарушают договорные отношения.

Таблица 4. Оценка угрозы рыночной власти покупателей

	4. Рыночная власть покупателя
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Когда покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания вынуждена идти им на уступки	Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
Склонность к переключению на товарысубституты	Чем ниже уникальность товара, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу не неся	Товар компании не уникален, существуют полные аналоги	Предложение компании частично уникально, есть отличительные характеристики,	Товар компании полностью уникален, аналогов нет
	дополнительных рисков		важные для клиентов
Чувствитель- ность к цене	Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов	Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	Покупатель абсолютно не чувствителен к цене
Потребители не удовлетворены качеством товаров, существующих на рынке	Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новыми игроками рынка или конкурентами	Существует неудовлетворен ность ключевыми характеристика ми товара	Есть неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	Полная удовлетворен -ность качеством предложения
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	10
4 балла	Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов	Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы потери клиентов

5. Угроза со стороны поставщиков.

Для оценки угрозы рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какое количество потенциальных поставщиков в отрасли?

• Какова структура рынка поставщиков?

• Существуют ли доминирующие игроки на рынке поставщиков или все компании примерно равны?

• Насколько сильно положение поставщиков на рынке?

• Способны ли они диктовать условия и повышать цены?

• Есть ли конкуренция среди покупателей за поставщика?

• Каково географическое расположение поставщиков?

• Существует ли их сосредоточенность в одном месте?

• Существует ли возможность у поставщиков к снижению издержек?

• Реален ли риск того, что поставщик станет нашим конкурентом, создав свое предприятие, аналогичное нашему? ? Существуют ли среди конкурентов компании, способные совершить обратную интеграцию и стать нашими поставщиками?

• Является ли искомая отрасль ключевой для поставщика или второстепенной?

• Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

• Представляют ли поставщики уникальные продукты или их товары стандартизированы?

• Насколько широк ассортимент у поставщиков и дифференцированы ли их товары?

Согласно таблице 5 в отрасли наблюдается высокая угроза влияния поставщиков. Это связано со спецификой отрасли добычи натурального гранита на Южном Урале:

1. Развитие вертикально интегрированных холдингов. Некоторые предприятия-поставщики гранитных блоков в настоящее время принимают решение о том, чтобы запускать собственные линии по обработке и производству изделий из собственного сырья, по следующим основным причинам:

• Для расширения уже существующего карьера и увеличения мощностей добычи необходимы серьезные финансовые вливания, гораздо большие, чем разработка собственного цеха по обработке гранита.

• Разработка и расширение карьера является длительным процессом с бюрократической точки зрения. Согласование сроков, экономического обоснования, географического расположения, разработка плана, получение разрешения, подписание документов с контролирующими государственными или муниципальными органами может занимать до 2-3 лет на уже действующем карьере и 5 лет и более на новом.

• Освоение новой технологической базы при расширении добывающего карьера является более сложным, трудоемким, длительным и финансово затратным процессом, чем освоение новых обрабатывающих гранит станков.

• Организация производственного процесса на добывающем карьере является более сложной с технологической точки зрения, в плане обучения персонала работе на новом оборудовании, степени опасности производства и условий труда.

Таблица 5. Оценка угрозы рыночной власти поставщиков

5. Оценка угрозы для бизнеса со стороны поставщиков
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		2	1
Количество поставщиков	Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен	Незначительное количество поставщиков или монополия	Широкий выбор поставщиков
Ограниченност ь ресурсов поставщиков	Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен	Ограниченность в объемах	Неограниченность в объемах
Издержки переключения	Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен	Высокие издержки к переключению на других поставщиков	Низкие издержки к переключению на других поставщиков
Приоритетност ь направления для поставщика	Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше усилий он в нее вкладывает, и тем выше риск некачественной работы	Низкая приоритетность отрасли для поставщика	Высокая приоритетность отрасли для поставщика
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	7
4 балла	Низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов	Средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов	Высокий уровень влияния поставщиков

2. Низкий уровень развития инфраструктуры. Проблемы удаленности производства от головной компании, удаленности от сырьевой базы, снабжающих и обслуживающих организаций и, самое главное, удаленности от клиентов и потребителей усугубляются низким качеством дорог или даже их отсутствием и растущими тарифами на проезд крупногабаритного транспорта и ценами на топливо.

3. Отставание темпов развития отрасли по освоению и добыче натурального гранита от отрасли по переработке и продаже из данного сырья на Южном Урале. Прослеживается серьезный перекос между спросом на гранитные изделия и предложением на сырье.

Результатом анализа конкурентной ситуации на рынке производства и продажи гранитных изделий на Южном Урале с использованием пятифакторной модели Майкла Портера стала сводная таблица, представленная в таблице 6. В нем отражены итоговые баллы степени каждой из угроз, охарактеризована ситуация на каждом из сегментов рынка и обозначены направления проведения дальнейших работ.

Особое внимание стоит обратить на угрозы, исходящие от внутриотраслевой конкуренции, влияния потребителей и растущей власти поставщиков сырья, а угрозы, исходящие от товаров-заменителей, и риски появления новых компаний позиционировать как свои преимущества.

Модель Портера помогает менеджеру оценить характер конкуренции в искомой отрасли, проанализировать степень влияния каждого из пяти факторов, выявить природу оказываемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции на рынке [2].

Наиболее тяжелая ситуация для предприятий отрасли складывается в том случае, когда все пять факторов оказывают давление и создают жесткие условия на рынке, прибыть большинства компаний начинает стремиться к нулю. И наоборот, когда все факторы конкуренции незначительны, отрасль становится благоприятной и высокоприбыльной: достойных товаров-заменителей не существует, ни поставщики, ни потребители не навязывают свои условия, существуют высокие входные барьеры в отрасль, а конкуренция между уже существующими компаниями находится на умеренном уровне [1].



Таблица 6. Результаты анализа конкуренции на рынке по производству и продаже изделий из натурального гранита Южного Урала

	Результаты анализа в сводном виде и разработка направлений работ
Параметр	Уровен ь угрозы	Описание	Направления работ
1. Угрозы со стороны товаровзаменителей	Низкий	1. Компания обладает уникальным предложением на рынке. 2. Товаров-заменителей, которые занимают высокую долю на рынке, не существует. 3. Существуют похожие товары на других рынках, но с товарами, выполненными из натурального гранита, они не могут сравниться по ключевым свойствам: износостойкость, прочность, декоративность, природная натуральность, цвет, фактура.	1. Проведение анализа угроз со стороны заменителей по следующим показателям: темпы роста продаж товаров-заменителей, пути продвижения подобных товаров конкурентов, расширение объемов производства и размеров прибыли. 2. Выявление не занятых товарных микро-ниш. 3. Анализ собственной линейки товаров компании для выявления потребности в ее расширении и сужении.
Балл:	1
2. Угрозы внутриотрас -левой конкуренци и	Высоки й	1. Уровень конкуренции на рынке средний. 2. Уровнем насыщения рынка также является средним. 3. Темп роста рынка уже замедляетсяся, но все еще растет, в связи с этим риск постоянного передела рынка не высок. 4. Существует жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен.	1. Для сохранения конкурентоспособности компаниям необходимо проводить анализ предложений конкурентов. 2. Проведение мониторинга рынка на появление новых игроков. 3. Выявление уникальных преимуществ компании в сравнении с конкурентами. 4. Разработка стратегии по повышению узнаваемости компании.
Балл:	10
3. Угроза со стороны новых игроков	Средни й	1. Экономия на масштабе при производстве товара или услуги проявляется значительно. 2. Риск входа новых игроков не высок, т. к. несколько крупных предприятий держат преимущественную часть рынка, однако все еще остаются некоторые свободные микрониши, которые могут занять новые компании. 3. Новым игрокам сложно войти и закрепиться в отрасли в связи с высоким уровнем начальных инвестиций. 4. Для новых компаний доступ к каналам распределения ограничен. 5. Органы гос. власти оказывают определенное влияние на деятельность в отрасли.	1. Использование "эффекта обучаемости", как преимущества компаний с большим опытом производства и длительной историей существования на рынке в сравнении с компаниями-новичками. 2. Совершенствование материально технической базы предприятия. 3. Уменьшение доли ручного труда, замена ручного труда на машинный. 4. Автоматизация производства. 5. Повышение безопасности на производстве и улучшение качества труда для привлечения новых перспективных специалистов.
Балл:	16
4. Угроза потери текущих клиентов	Высоки й	1. Портфель клиентов обладает высокими рисками: практически все клиенты - гос. и мун. организации, отсутствие возможности работы без посредников 2. Товар компании не уникален, существуют полные аналоги, однако есть отличительные характеристики, важные для клиентов. 3. Удовлетворенность качеством товара не полная. 4. Покупатель переключается на другого производителя только при значительной разнице в цене.	1. Повышение качества продукции за счет усиления контроля производства. 2. Разработка системы скидок на продажу товаров со склада или типовую продукцию. 3. Снижение себестоимости производства и снижение цен на продукцию за счет внедрения альтернативных расходных материалов и высокотехнологичных способов обработки сырья. 4. Повышение информированности клиентов и осведомленности о товарах за счет рекламы.
Балл:	10
5. Угроза нестабильности поставщико в	Высоки й	1. Отсутствие собственных источников сырья и зависимость от поставщиков. 2. Не смотря на то, что для поставщиков отрасль является приоритетной, часто встречается брак, качество сырья низкое. 3. Поставщики ограничены в добываемых объемах ресурсов. 4. При всех угрозах нестабильности поставщиков издержки переключения на другие источники сырья будут слишком велики.	1. Постоянный мониторинг рынка поставщиков с целью поиска новых партнеров и альтернативных источников сырья. 2. Разработка плана пополнения сырьевой базы предприятия. 3. Анализ экономической целесообразности перехода на собственные источники сырьевой базы. 4. Улучшение каналов коммуникации с нынешними поставщиками.
Балл:	7



Список литературы / References

1. Портер М. Конкуренция, обновленное и расширенное издание [Текст]: учебник, М. Портер. М.: Вильямс, 2010. 592 с.

2. Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст]: Учебник. А.А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд. М.: Вильямс, 2013. 928 с.

3. Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: создание конкурентного преимущества [Текст]: Учебник. А.А. Томпсон-мл., М. Питереф, Дж. Гэмбл, А.Дж. Стрикленд. М.: Вильямс, 2015. 592 с.

Размещено на Allbest.ru

...