Современные технологии развития системы управления качеством в отечественном автопроме

Размещено на http://www.allbest.ru/

Современные технологии развития системы управления качеством в отечественном автопроме

Экономические науки

Кудряшов Валерий Андреевич, магистр Поволжский Государственный Университет Сервиса

Аннотация

В статье обосновывается необходимость и основные управленческие технологии с целью обеспечения нулевого уровня брака при изготовлении автокомпонентов для сборочных производств. Особое внимание уделяется организации основных бизнес-процессов и процессу принятия решений, основанному на статистических показателях. Теоретико-методологическая и практическая значимость состоит в дифференцированном подходе при использовании современных методов и приёмов управления качеством производства автомобильных компонентов в зависимости от полученной информации, основанной на фактах.

Можно конечно спорить о качестве современных российских автомобилей и автомобильных компонентов, но с «открытием» страны для «ведущих мировых брендов», как и с уменьшением таможенных пошлин, так и с приходом множества «отвёрточных производств» с их «бурной деятельностью» по локализации, с переходом «отдельных» наших автосборочных заводов в статус «совместных», хотят при этом оставшиеся в «живых» производители российских автомобильных компонентов или нет, они вынуждены играть по новым для них правилам - выпускать продукцию с мировым уровнем качества и уровнем эффективности. В настоящее время поставщики автомобильных компонентов вынуждены не только внедрять самый сложный и эффективный стандарт СМК - ИСО/ТУ-16949, но и инструменты Бережливого производства, этот опыт может и должен быть востребован во всех отраслях нашей экономики.

Если современный поставщик автомобильных компонентов не принимает и не выполняет требований по качеству и эффективности, он просто «вылетает» из линейки поставщиков, современные автосборочные заводы не хотят нести потери и иметь риски из за своих поставщиков и поэтому прописывают свои требования по качеству и снижению цены в контрактах и очень чётко и жёстко за этим следят, для чего у каждого современного автосборочного завода предусмотрена целая система аудитов и инструментов по работе с поставщиками. И если стандарт ИСО/ТУ-16949 на порядок сложнее и жёстче чем требования ИСО 9001, то требования конкретных ОЕМ (автосборочных заводов) как правило на порядок ещё более жёсткие чем требования ИСО/ТУ-16949 (например требования Рено или Фольксвагена). Теперь с приходом на российский рынок иностранных автосборочных предприятий повысились требования к качеству автокомпонентов, где уровень дефектов в соответствии с международными стандартами должен составлять 30 или даже 0 дефектов на 1 млн. изделий. Но одного качества недостаточно, если не быть эффективным, то есть постоянно не работать над снижением себестоимости изделий, то будешь неконкурентным даже при хорошем качестве. Необходимо отметить, что именно затраты на брак и его устранение, простои, все виды потерь входят в себестоимость готового изделия, но данные издержки никак не добавляют ценности в товар и потребитель не готов за них платить свои деньги.

При внедрении ИСО/ТУ-16949 и инструментов Бережливого производства на предприятиях, даже успешно прошедших сертификационный аудит возникает очень много проблем. Мы не будем рассматривать: лидерство руководства, обучение персонала, формальный подход к внедрению инструментов, это конечно всё очень правильно и об этом много написано. Хотелось бы рассмотреть отдельные моменты сбора информации и принятия решений на основе фактов. Проблема в том, что информация за частую просто не собирается, если и собирается, то не анализируется, если и анализируется, то зачастую показать «дельту» или «пользу» от этого анализа не могут!

Так как для осуществления бизнес-процесса необходимы определенные затраты времени и средств, то необходимо вести мониторинг издержек, предварительно классифицировав их по эффективности использования на четыре группы (таблица 1)[4].

управленческий технология затрата автокомпонент

Таблица 1 - Классификация затрат с целью эффективного управления ими

Таким образом, «пустые подпроцессы» надо находить и устранять, деятельность по надзору совмещать с другими функциями, действия по обеспечению бизнес-процессов делать более рентабельными, а основное внимание уделять продуктивным подпроцессам, создающим дополнительную ценность для клиента.

В этой связи хочется процитировать слова Тайити Оно, председателя совета директоров компании «Тоётабосёку»: «Мы часто употребляем слово «эффективность», когда говорим о производстве, управлении и бизнесе. «Эффективность» в современной промышленности и бизнесе в основном означает снижение издержек. В компании Тойота, как и во всех производственных отраслях, прибыли можно добиться только путём снижения издержек. Если мы применяем принцип ценообразования «цена продажи = прибыль + себестоимость», мы заставляем потребителя оплачивать все издержки. Этому принципу нет места в современной конкурентоспособной автомобильной промышленности»[5]. Но улучшать качество и сокращать потери, без чёткого и конкретного применения соответствующих инструментов невозможно! А применением этих инструментов у нас на предприятиях всё очень проблематично. Есть «успешные» предприятия, где этими инструментами не владеют ни директора, ни руководители, ни большая часть специалистов по качеству, всё «возложено» на отдельных технологов и специалистов ОТК, которые как «затравленные зверьки» в «своих норках» вынуждены формально оформлять 8D, FMEA, контрольные карты, только для аудитора, потребителя и для своего руководства и то для галочки, при этом не видя пользы от применения этих методов для себя и своего предприятия.

В автомобильной промышленности очень жёсткие требования к снижению цены изделий, что невозможно достичь без снижения себестоимости. Для российских автопроизводителей необходимо решить двуединую задачу соблюдения стандартов качества производства и устранение всех видов потерь, что приведет к снижению себестоимости выпускаемой продукции и увеличению добавленной стоимости и прибыли компании. И то и другое возможно будет на основе внедрения Бережливого производства и стандарта ИСО/ТУ-16949, использующего целый арсенал методов для принятия решений на основе фактов и статистической информации.

С чего начинать внедрение программы по улучшению качества и снижению потерь влияющих на себестоимость продукции.

· Первое нужно определить «где вы находитесь» и «куда хотите попасть».

· Внедрить систему сбора и анализа данных на всех уровнях предприятия.

· Организовать работу по разработке и внедрению мероприятий по улучшениям и контроль за их внедрением.

· Организовать постоянную работу по мониторингу результатов от внедрения мероприятий. Необходимо организовать сбор данных, тут могут пригодиться чек листы, контрольные листы и контрольные карты, такие листы должны быть и по браку и по простоям и по верификации наладок.

Автору довелось принимать участие в подготовке к аудиту потребителем (зарубежных автосборочных заводов) нескольких предприятий поставщиков автомобильной промышленности (поставщиков 1 -го и 2-го уровня). Так вот, только на одном предприятии эта работа была частично внедрена, но не стандартизована. На остальных предприятиях всё было намного хуже: статистика по браку, включая рекламации, и информация по простоям и инструменту не собиралась, не анализировалась. В результате - высокий процент брака, большие потери из-за простоев оборудования, частые проблемы, работа по «тушению пожаров» и «повторных пожаров». Соответственно такое обилие потерь и проблем приводит к не выполнению требований потребителя по снижению цены и улучшению качества. По внедрению инструментов, которые позволяют применять решения на основе фактов «некоторые» наши предприятия находятся в «каменном веке». И такая проблема существует, что подтверждено опытом российских экспертов в области управления качеством.

Сегодня в Японии все владеют статистическими методами от оператора до директора. И это при том, что в Японии начали внедрять статистические методы намного позже чем в США, России и Европе. По крайней мере, в 1955г. Япония отставала от России более чем на 100 лет и на 30 лет от США. Но почему-то некоторые наши предприятия в гражданских отраслях так и остались практически в 20-30-х годах прошлого, а то и позапрошлого века. И если у нас на некоторых предприятиях есть трудности по внедрению SPC образца 1924 или 1941 года, то в Японии оператор должен владеть и более сложными методами, такими как Планирование эксперимента. В США, Японии и других странах - школьники учат статистические методы в обязательном порядке. Для всех руководителей в развитых странах программа по Планированию эксперимента является обязательной к изучению с 60-х годов прошлого века! А в России не каждый специалист может внятно объяснить, чем отличаются индексы воспроизводимости и пригодности. А что тогда требовать от оператора, мастера или контролёра? [2]. Важно определить целевые показатели, вовремя и правильно собрать статистические показатели и организовать анализ данных, так как очень часто, даже когда данные собираются, их, как правило, не анализируют, а просто «подшивают». Для анализа данных очень удобно применять методики: диаграмма Исикава, диаграмма Парето, метод «5 почему?».

При решении проблем на каждом уровне реализуются следующие принципы:

Принцип 1. Фиксация проблемы. В зависимости от вида, важности и возможных последствий для производства проблемы могут фиксироваться в протоколах совещаний, листах быстрого решения проблем, справках, базах данных. Принцип 2. Если проблема не может быть решена на уровне пилота проблемы, она передается для решения на следующий уровень. Процесс решения любой проблемы должен мониториться до момента реализации принятых мер и оценки их эффективности. Если принятые меры не дали эффекта, должен быть разработан новый план действий.

Принцип 3. Капитализация накопленного опыта. Опыт, полученный при решении проблемы, может быть использован при решении других проблем, в других подразделениях или других проектах. Проблемы у потребителя фиксируются в «Базе данных прошлых проблем», где накапливается предыдущий опыт.

Если на предприятии налажен анализ проблем и причин проблем с фиксацией проблем, мероприятий и полученных результатов, это позволяет снизить количество системных проблем, количество простоев, количество брака и снизить себестоимость продукции, а значит повысить конкурентоспособность предприятия. Полное внедрение инструментов и постоянное их применение специалистами и руководителями предприятия в сочетании с имеющимися инструментами менеджмента (СМК в соответствии с требованиями ИСО 9001, инструменты Бережливого производства) даст дополнительный эффект и позволит получить синергетический эффект. Внедрение инструментов для снижения себестоимости так же упростит применение спец методов потребителя по автомобильному стандарту (ИСО/ТУ-16949) и позволит, в том числе выполнять требования потребителей по эффективности (снижение цены на изделие на 4-10% в год, при том, что растут постоянно затраты на сырьё и энергоносители).

Я не хочу подробно останавливаться на всех инструментах для снижения потерь (об этом много написано), гораздо важнее уметь выявлять «причины» потерь и проблем, хотел бы перечислить основные инструменты, которые каждый день должны скурпулёзно применяться от оператора до директора: диаграмма Парето, диаграмма Исикава, Контрольные листы и контрольные карты Шухарта, различные графики, метод «5 почему?».

Таблица 2 - Рекомендации по применению статистических методов

Методы на самом деле простые и поразительно эффективные, только пока к этим инструментам ещё не повернулись «лицом» руководители и специалисты наших предприятий, а там где есть обязательные требования по применению этих инструментов (где есть требования по внедрению отраслевых стандартов СМК), там чаще делают вид, что «повернулись к ним лицом». В. Пикуль в романе «Фаворит» пишет об одном генерале, что так любил своё дело, что в обед не мог выпить чарку, пока не услышит выстрел из орудия. Надо так обучать современных руководителей, чтоб они не могли ни есть ни пить, если ещё с утра не применяли инструменты по сбору и анализу данных, не анализировали статистическую информацию и не принимали решения на основании фактов, хотя боюсь, что в этом случае многие просто ……умрут с голоду. Не надо гнаться за «количеством» инструментов, несколько «но правильно внедрённых инструментов» в 100000 раз эффективнее десятка формально внедрённых инструментов. Поэтому очень важно правильно выбрать инструменты для первого этапа работ по снижению потери улучшения качества - это залог успешной работы.

Очень важен правильный подбор инструментов для внедрения БП. При этом значение имеет не количество внедренных инструментов, а тот результат, которого вы с их помощью достигли. Поэтому на первом этапе следует выбрать те пять-семь инструментов (а иногда и меньше), которые вам наиболее необходимы. Стандартный набор для начала внедрения: 5С, стандартная работа, ТРМ (всеобщее управление оборудованием), визуальное управление, снижение вариабельности, Кайдзен (непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь), SMЕD и ОЕЕ. И это очень и очень немало, так как один лишь Кайдзен содержит в себе целую обойму методик и подходов, а снижение вариабельности невозможно без внедрения методики SPC. Не внедрив 5С и стандартную работу, вы будете топтаться на месте, а не «выжав» из процессов все, что можно, с помощью SPC, вы рискуете «потерять больше, чем найдете» при внедрение концепции «встроенное качество». …….. Если есть проблемы с качеством, то его в проекте по внедрению БП необходимо выделять в отдельный подпроект, так как во всем мире первый вопрос, который задают - это вопрос качества. Если нет качества, то никому ваше БП не будет нужно. При наличии проблемы с качеством продукции можно прописать такой «рецепт»: SPC, 8D, QRQC, FMEA, (анализ видов и последствий потенциальных отказов), анализ затрат на качество, сбор и анализ данных по качеству на всех этапах жизненного цикла продукции, внедрение статистических методов на уровне цеха, стандартная работа оператора фото- помощь [3].

Кому-то это информация покажется как прописная истина, но одно дело знать, другое уметь применять и улучшать. В основе снижения себестоимости продукции лежит сбор и анализ данных, в основе сбора и анализа данных лежат конкретные инструменты, начинайте внедрять от простых инструментов к более сложным и успех не заставит себя ждать. И самое главное, не забывайте, что для снижения себестоимости изделия важно не только устранять потери и улучшать качество используя «правильные инструменты» для принятия решений, но и развивать культуру организации, как только вы начнёте правильно применять инструменты, проблема «уйдёт» в сферу обучения и мотивации персонала. Необходимо учитывать, что создание бережливого предприятия на сводится к применению набора приёмов и методов, но требует коренной перестройки всей корпоративной компании и соответствующего изменения менталитета её работников[1].

Если вы хотите сдвинуть с «мёртвой точки» или просто улучшить ситуацию по улучшению качества на своём предприятии начните с простых вещей:

· обучение персонала,

· бенчмаркинг (изучение лучшего опыта),

· пригласите консультантов, которые себя зарекомендовали не «саморекламой», и реальными успешными проектами,

· поставьте себе чёткие и достижимые цели,

· организуйте командную работу по улучшениям.

И самый первый шаг (для начала) для любого специалиста и руководителя - сделайте книги по 7 простым и 7 новым статистическим методам (они же 7 простых и 7 новых японских методов, они же 7 простых и 7 новых методов контроля качества) - своей настольной книгой.

Список литературы

1. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь[Текст] / Пер. с англ. У. Левинсон. Р. Рерик. - М: РИА «Стандарты и качество».С.207 -272

2. Кудряшов, А.В. «Статистические методы -фундамент СМК [Текст] //Сертификация, 2014. №1

3. Кудряшов, А.В. Бережливое производство - инструмент достижения стратегических целей и повышения конкурентоспособности организации [Текст] //Сертификация, 2012. №2

4. Маркова, О.В. Повышение инновационной активности хозяйствующих субъектов мезоэкономической системы [Текст] / О.В. Маркова // Экономика и предпринимательство, 2014. № 11 (ч.3). С. 290-295

5. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства [Текст] / Пер. с англ. - М: Институт комплексных стратегических исследований 2005. -192 с.

Размещено на Allbest.ru