Совершенствование кадровой политики на предприятии ОАО "Имени Ильича" Ленинградского района Краснодарского края

Структура кадров по профессиональной направленности представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура кадров ОАО «Имени Ильича» по профессиональной направленности в 2014-2016 гг.

В исследуемом периоде значительных изменений в профессиональной структуре кадров не произошло. Основная доля в структуре принадлежит рабочим, занятым в сельском хозяйстве, в 2016 г. она составила 97% от общей численности персонала, доля постоянных работников составила 73%, сотрудников аппарата управления - 1,4% и специалистов - 21%. В 2016 г., по сравнению с 2014 г. доля рабочих в исследуемом периоде увеличилась, хотя и незначительно, доля руководителей управления осталась неизменной, специалистов возросла.

Движение рабочей силы показывает коэффициент текучести кадров. В 2016 году коэффициент текучести кадров составил равен 4, это говорит о том, что этот показатель невысоки работа предприятия стабильна.

Таким образом, предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели использования кадрового потенциала говорят о недостаточной эффективности проводимой кадровой политики. Так производительность труда в исследуемом периоде сократилась на 25,9%, что обусловлено сокращением среднесписочной численности работников.

Кадровая политика хозяйства направлена на поиск людей, которые обладают нужными качествами, и которым было бы интересно работать в сельскохозяйственном предприятии. Для этого используется специальная система отбора и адаптации новых сотрудников.

Предприятие осуществляет политику в области управления персоналом, сформулировал ее в отношении:

1. Мотивации персонала. Уровень мотивации персонала Концерн рассматривает как важнейший фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на возможно высоком уровне.

2. Обучения и повышения квалификации. Уровень интеллекта и квалификации персонала является одним из важнейших факторов увеличения акционерной стоимости предприятия.

ОАО «Имени Ильича» приветствует стремление сотрудников к обучению, повышению квалификации и карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5% средства от объема продаж.

3. Молодых специалистов. Молодые специалисты - один из важнейших факторов роста интеллектуального потенциала Компании, повышения ее восприимчивости к инновациям и главный источник для формирования кадрового резерва.

4. Развития и продвижения персонала. Развитие и своевременное продвижение персонала, важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке.

Для реализации этой задачи руководство своевременно выявляет сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

5. Соблюдение требований законодательства о труде и трудовой дисциплины. Строгое соблюдение требований трудового законодательства РФ на предприятии есть неотъемлемая часть высокой культуры управления компанией.

Основные нормы, регламентирующие трудовые отношения на предприятии утверждаются «Правилами внутреннего трудового распорядка компании».

6. Сроков действия трудовых договоров. Политика действия трудовых договоров это политика уверенности в завтрашнем дне компании и эффективности ее сотрудников.

В рамках анализа кадровой политики было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики. В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество опрошенных составило 20 человек.

Рисунок 6 - Результаты ответа на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?»



По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики.

Так согласно рисунку 7 на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?», только 9 респондентов ответили положительно.

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?»

Согласно рисунку 7 только 20% опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75% считают, что такой возможности на предприятии нет и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.

Согласно рисунку 8 на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?» 75% респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом организация труда устраивает большинство сотрудников.



Рисунок 8 - Результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?»

По результатам проведенного исследования видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

Таким образом, степень удовлетворенности кадровой политикой и размером заработной платы оценивается как не достаточно. Это такие параметры как саморазвитие личности в организации, удовлетворенность уровнем вознаграждения по результатам своего труда, комплексная оценка получаемого вознаграждения.

Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно эффективной кадровой политике, о недостаточном уровне заработной платы и системы морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствования.

Таким образом, в результате проведенного в данной главе дипломной работы исследования нам удалось выяснить, что у предприятия имеются серьезные проблемы в реализации кадровой политики, об этом говорят и низкие показатели использования кадрового потенциала, и результаты проведенного опроса сотрудников. В следующей главе дипломной работы нами разработаны основные направления совершенствования реализации кадровой политики предприятия.



3. Совершенствование кадровой политики ОАО «Имени Ильича»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ОАО «Имени Ильича»

кадровый управление квалификация мотивация труд

На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Имени Ильича» и данных по кадровой политике можно выделить отрицательные и положительные моменты в реализации кадровой политики как составной части процесса управления персоналом.

Преимущества и недостатки в осуществлении кадровой политики ОАО «Имени Ильича» представлены в таблице 12.

Таблица 12

Преимущества и недостатки в осуществлении кадровой политики ОАО «Имени Ильича»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования; Недостаточно эффективная система аттестации кадров.

Согласно представленным данным к преимуществам кадровой политики ОАО «Имени Ильича» можно отнести:

- подготовку кадров перед принятием должностных обязательств;

- при найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

- быструю адаптацию персонала в неформальной обстановке;

- достаточно четкую кадровую политику;

- создание кадрового резерва.

Недостатками системы управления ОАО «Имени Ильича» являются:

1. Возрастной ценз. Приоритетной для Компании является категория персонала 25-40 лет. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, наличие опыта работы в размере 2-3 лет, способность к обучению) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

2. Отсутствие поощрения инициативы персонала и частичное отсутствие материального стимулирования. Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Основной причиной потери предприятия ценных сотрудников является недостаточно высокий уровень материального стимулирования и оплаты труда.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ОАО «Имени Ильича». Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.

Для устранения указанных недостатков необходимо принимать следующие меры:

1. В отношении возрастного ценза придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации. Необходимо сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

2. Относительно низкая оплата труда и как следствие высокая текучесть кадров. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

3. В отношении материального стимулирования необходимо применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

В качестве рекомендации предлагается введение новых видов премирования сотрудников. ОАО «Имени Ильича» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности и т.д.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 13 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 13

Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия	Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Рабочий	0,44	0,82	1,2	1,6
Главный специалист	1,27	1,51	1,75	2
Начальник отдела	1,55	1,84	2,13	2,44
Заместитель директора	1,55	1,84	2,13	2,44
Специалист	1,9	2,2	2,5	2,8

Согласно данной таблице руководителю предприятия необходимо набрать практически максимальное количество балов для получения максимальной премии - 15% а рядовому работнику достаточно 1,6 балла, чтобы получить максимальную премию. Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов повышает продуктивность работы, что положительно сказывается на деятельности организации. При этом расходы на внедрение минимальны.

3. Аттестация кадров. Необходимо совершенствовать систему аттестации работников, т.е. проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Для решения, намеченных проблем, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

- При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

- Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда сотруднику выдается бонус за лучшее обслуживание).

- Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о повышении качества производства или оказываемых услуг. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

- Но не стоит сводить все к деньгам. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

- Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной.

- Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением.

- Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь сотрудник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен продуктивно работать. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Следующий раздел нашего исследования включает разработку предложений по совершенствованию процесса аттестации как одного из направлений кадровой политики предприятия.

3.2 Рекомендации по оптимизации структуры управления кадрами ОАО «Имени Ильича» и их эффективность

Аттестация сотрудников ОАО «Имени Ильича» проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации.

Анкета аттестации является главным документом аттестационной комиссии и включает 18 разнообразных вопросов (качеств).

Основными критериями оценки сотрудников в соответствии с анкетой являются:

1. Качество работы. Оценка «отлично» ставится в том случае, если Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя. Оценка «неудовлетворительно» ставится, если качество работы достаточно низкое, требуются постоянные проверки и корректировки.

2. Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут - «отлично». Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ - «неудовлетворительно».

3. Присутствие на работе (дисциплина). В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя - «отлично». Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии - «неудовлетворительно».

4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией - «отлично». Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами - «неудовлетворительно».

По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично - достоин повышения;

- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор или начальник отдела кадров проводит личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой обсуждаются: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в аттестационный лист в соответствии с приложением 12 [19].

Применяемая в настоящее время система аттестации сотрудников ОАО «Имени Ильича», на наш взгляд требует определенной доработки, т.к. не позволяет в полной мере оценить насколько профессиональный уровень сотрудника отвечает требованиям занимаемой должности, вследствие чего, может быть принято неверное решение в отношении повышения работника по служебной лестнице или направлении его на обучение.

Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

Аттестуемый по результатам анкеты оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7.

Например, по категории «Самостоятельность» если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 («В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно»), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 («Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом»), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов. Наконец, за последнюю отмеченную строку 1.7 («Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений») аттестуемый по этой категории получает 1 балл. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14.

Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов.

Общая максимальная сумма по анкете «Аттестация», заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

В ОАО «Имени Ильича» разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож - от 1 до 6, начальник отдела кадров - от 6 до 11, экономист - от 7 до 12, бригадир - с 8 по 13 разряд и так далее. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

- 58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;

- от 59 до 115 баллов - следующий разряд;

- от 116 до 173 баллов - следующий разряд;

- от 174 до 231 балла - следующий разряд;

- от 232 до 289 баллов - следующий разряд;

- от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.

Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется отделом кадров); анкета «Аттестация» (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).

Аттестационный лист заполняется специалистом отдела кадров, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности.

Начальник отдела кадров не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой «Аттестация», заполненной непосредственным руководителем и с аттестационным листом.

Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:

- на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;

- определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

Кроме этого по нашему мнению, кадровая служба ОАО «Имени Ильича» совместно с его руководством должны проводить оценку соответствия каждого работника требованиям рабочего места.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик -- требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ОАО «Имени Ильича» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил», представленной на рисунке 8.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рисунок 8- Анализ поля сил

Потенциальные движущие силы:

1. Неиспользованные возможности. Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

2. Желание персонала. Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

1. Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

2. Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям. В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать акцент на переподготовку кадров, значит потерять экономическую выгоду от современных возможностей.

3. Рост творческой активности. Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

4. Укрепление дисциплины. Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Способы преодоления сопротивлений изменению представлены в таблице 12.

Таблица 12

Способы преодоления сопротивления изменению

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым изменениям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное + неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случаях.

Принимая во внимание рекомендации разработанные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия необходимо оценить эффективность кадровой политики с помощью метода экспертных оценок. Оценка социально-экономической эффективности данных мероприятий приводится в таблице 13.

Таблица 13

Оценка социально-экономической эффективности мероприятий

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0-1)
1	2	3
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.8 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации потенциальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0.8 0.8 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.6 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Способность СТЭП - факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 22	0
	ИТОГО:	19.7

Сравнивая таблицы 12 и 13 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций.

Введение новой системы аттестации не потребует от руководства ОАО «Имени Ильича» значительных затрат материальных и трудовых ресурсов, а приведение ее в исполнение можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге новая система аттестации может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Кадровая политики организации образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Актуальность темы определена в теоретическом рассмотрении и практическом обосновании кадровой политики предприятия в управлении персоналом в условиях рыночной экономики.

Цель дипломной работы - исследование действующей кадровой политики ОАО «Имени Ильича» Ленинградского района Краснодарского края и разработка методики ее совершенствования.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров на ОАО «Имени Ильича» являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Объектом исследования является: система реализации кадровой политики ОАО «Имени Ильича».

Предметом исследования является: отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики на ОАО «Имени Ильича».

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов [20.

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно-организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. [19].

Компания была зарегистрирована 08.07.2010 г. и на сегодняшний день находится в статусе "активное". Генеральный директор хозяйства Клименко А.А. Дата первичной регистрации -- 31 октября 2002 года, орган первичной регистрации неизвестен. Полное наименование -- "Имени Ильича", открытое акционерное общество. Юридический адрес: 353740, Краснодарский край, Ленинградский район район, ст-ца Ленинградская, ул. Кооперации, д. 127. Основным видом деятельности является: "Выращивание зерновых и зернобобовых культур". Отрасль по ОКОНХ: "Производство зерновых". Организационно-правовая форма (ОПФ) -- открытые акционерные общества. Тип собственности -- частная собственность.

Количество произведённой и реализованной продукции определяется, с одной стороны, потребностями рынка и самого предприятия, а с другой - имеющимися возможностями.

ОАО «Имени Ильича» специализируется как на производстве продукции растениеводства, так и на производстве продукции животноводства. Наибольший удельный вес в среднем за 3 года в структуре товарной продукции занимает продукция растениеводства -78,44%. Из них 43,84% приходится на зерновые, подсолнечник занимает 23,58%, сахарная свекла 11,02%. На долю молока приходится 12,68%. Товары занимают 1,02% в структуре товарной продукции, 5,16% приходится на работы и услуги. Таким образом в деятельности предприятия можно выделить 3 направления. Это в первую очередь производство зерновых, зернобобовых, подсолнечника и сахарной свеклы, а также молока.

За анализируемый период величина прибыли увеличилась почти в 1,5 раза. В результате чего в 2016 г. на 1 работника приходится 2342 тыс. руб. прибыли, что на 682тыс. руб. больше чем в 2014 г., а на 1 га сельхозугодий - 89 тыс. руб., что на 27%. больше чем в2014 г.

Уровень рентабельности увеличился на 73%, поскольку темп роста производственных затрат меньше темпа роста прибыли.

Важнейшей составляющей интеллектуального капитала ОАО «Имени Ильича» являются сотрудники. Высокая квалификация и мотивация персонала - фундаментальные факторы долгосрочного развития и роста предприятия.

Анализ наличия и использования персонала принято начинать изучения структуры персонала, которое может производиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам.

Согласно проведенным исследованиям, на предприятии по половому признаку преобладают мужчины, их доля составляла в 2014 г. 67%, в 2015 г. 63%, а в 2016 г. составила 59% от общей численности персонала. Это говорит о том, что в исследуемом периоде наблюдается увеличение количества женщин. Доля женщин в 2016 г. составила 41%, тогда как в 2014 г. доля женщин составляла всего 33%, а в 2015 г. 37% в общей численности сотрудников. При этом число мужчин сократилось в 2016 г. по сравнению с 2014 г. на 8%, а число женщин увеличилось тоже на 8%.

С 2015 года существенно изменилась структура кадров в сторону увеличения числа сотрудников, имеющих высшее и среднее образование, на 48 человек увеличилась доля работников со средне-специальным образованием.

В 2016 году прошли обучение, профессиональную подготовку и повышение квалификации 247 сотрудников предприятия -- в три раза больше, чем в 2014 году.

Согласно представленным данным, в исследуемом периоде, число сотрудников со средним образованием сократилось на 6%, с неоконченным высшим образованием - на 3%, с высшим образованием увеличилось- на 13%. Как мы видим, наиболее быстрыми темпами сокращается число сотрудников со средним образованием. Это обусловлено тем, что многие сотрудники повышают свой образовательный уровень, получая высшее образование.

Движение рабочей силы показывает коэффициент текучести кадров. В 2016 году коэффициент текучести кадров составил равным 4, это говорит о том, что этот показатель невысок и работа предприятия стабильна.

Таким образом, предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели использования кадрового потенциала говорят о недостаточной эффективности проводимой кадровой политики. Так производительность труда в исследуемом периоде сократилась на 25,9%, что обусловлено сокращением среднесписочной численности работников.

Кадровая политика хозяйства направлена на поиск людей, которые обладают нужными качествами, и которым было бы интересно работать в сельскохозяйственном предприятии. Для этого используется специальная система отбора и адаптации новых сотрудников.

По результатам проведенного исследования видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

Таким образом, степень удовлетворенности кадровой политикой и размером заработной платы оценивается как не достаточно. Это такие параметры как саморазвитие личности в организации, удовлетворенность уровнем вознаграждения по результатам своего труда, комплексная оценка получаемого вознаграждения.

Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно эффективной кадровой политике, о недостаточном уровне заработной платы и системы морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствования.

Таким образом, в результате проведенного в данной главе дипломной работы исследования нам удалось выяснить, что у предприятия имеются серьезные проблемы в реализации кадровой политики, об этом говорят и низкие показатели использования кадрового потенциала, и результаты проведенного опроса сотрудников. В следующей главе дипломной работы нами разработаны основные направления совершенствования реализации кадровой политики предприятия.

В качестве рекомендации предлагается введение новых видов премирования сотрудников. ОАО «Имени Ильича» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности и т.д.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 13 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Аттестация сотрудников ОАО «Имени Ильича» проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик -- требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

Введение новой системы аттестации не потребует от руководства ОАО «Имени Ильича» значительных затрат материальных и трудовых ресурсов, а приведение ее в исполнение можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге новая система аттестации может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (п.3 ст. 37) (с изменениями на 21 июля 2017 года).

2. Налоговый кодекс РФ // СПС «Консультант Плюс») (с изм. и доп., вступ. в силу с 04.05.2017).

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ), вступивший в действие с 1 февраля 2002 г (с изменениями на 3 июля 2016 года) (редакция, действующая с 1 января 2017 года).

4. Гражданский кодекс РФ от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (глава 59) от 26.01.1996 №14-ФЗ (ред. от 28.03.2017).

5. Кодекс об административных правонарушениях РФ от 30 декабря 2001 г. №195-ФЗ (ст. 5.27-5.31) (ред. от 17.04.2017, с изм. от 23.05.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 18.05.2017)

6. Уголовный кодекс РФ от 13 июля 1996 г. №63-ФЗ (ст. 109, 118, 125, 143, 145, 216, 217-219, 236-238) с изменениями на 07.02.2017) (редакция, действующая с 07.02.2017).

7. Федеральный закон от 6 декабря 2011 г «О бухгалтерском учёте» 2017 года (№402-ФЗ редакция 2017).

8. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» [Электронный ресурс]: №127-ФЗ от 26.10.2002г. (с изменениями на 3 июля 2016 года) (редакция, действующая с 1 января 2017 года).

9. Федеральный закон от 24 июля 1998 г. №125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» редакция от 09.01.2017

10. Федеральный закон от 21 июля 1997 г. №116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» (в редакции, актуальной с 25 марта 2017 г.

11. Федеральный закон от 30.03.1999 №52-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения" (с изм. и доп., вступ. в силу с 04.07.2016) (статьи 25-27, 34, 55).

12. Алешина, Ю.Е. Управление персоналом / Ю.Е. Алешина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 476 с.

13. Аширов, Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2012. - 326 с.

14. Белкин, В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2015. - 302 с.

15. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Электронный ресурс Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. // ЭБС КнигаФонд

16. Ващенко, В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2014. - №7. - С.4-6.

17. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Электронный ресурс Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. // ЭБС ИНФРА-М.

18. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 432 с.

19. Вотякова, И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2013. - №4 (182). - С.15-16.

20. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Электронный ресурс Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. // ЭБС ИНФРА-М

21. Грачев, А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: учебное пособие. / А.В. Грачев. - М.: Экономика, 2014. - 365 с.

22. Гурьянова, А.В. Социально-ориентированная кадровая политика: ее содержание и значение для персонала организации // Вестник Самарск. гос. экон. ун-та. - Самара, 2012. - №1 (39). - С. 69-71.

23. Дикая, Л.Г. Менеджмент: Электронный ресурс Учебник. / Л.Г. Дикая, М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко. - М.: ИНФРА-М, 2015. // ЭБС КнигаФонд

24. Залюбовский, И. От программ - к внедрению // Службы кадров. - 2016. - №11. - С. 8-13.

25. Захаркина, О.И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база. - М.: Омега-Л, 2012. - 244 с.

26. Згонник, Л.,Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования // Управление персоналом, 2013. - №11. - С. 16-29.

27. Иванова, С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 563 с.

28. Карташова, Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд, - 2013. - №6. С. 87-89.

29. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Электронный ресурс учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2012. // ЭБС КнигаФонд

30. Кибанов, А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Инфра-М, 2014. - 459 с.

31. Ковалев, В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2015. - 421 с.

32. Козлов, А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление персоналом, 2014. - № 9. - С. 16-26.

33. Кузнецова, Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №2. - С.13-24.

34. Лукичёва, Л.И. Управление персоналом: Электронный ресурс учебное пособие. / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2015. // ЭБС КнигаФонд

35. Плахова, Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.: КноРус, 2014. - 412 с.

36. Разу, М.Л. Менеджмент: Учебник. / М.Л. Разу. - М.: КноРус, 2013.- 214 с.

37. Саубанова, Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом, 2014. - №1. - С. 14-26.

38. Самыгин, С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2015. - 467 с.

39. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012.- 364 с.

40. Федорова, Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2014. - 378 с.

41. Шамарова, Г. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом, 2014. - №8. - С. 12-21.

42. Шишов, С. Персонал - основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2013. - №18. - С. 12-21.

43. Шмидт, Г. Основы кадрового планирования // Материалы международного семинара «Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально ориентированной рыночной экономики». - М.: Международное бюро труда, 2015. - 264 с.

44. Янченко, Е. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления // Управление персоналом, 2014. - №1. - С. 24-38.

45. Эддоус, М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений [Текст]: учебник / Пер с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2014. - 590с.

46. Эванс, Джеймс Р. Управление качеством [Текст]: учебник / М.: Юнити - Дана, 2012.- 671 с. - (Серия «Зарубежный учебник)

Размещено на Allbest.ru

...