Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии нефтепродуктообеспечения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии нефтепродуктообеспечения

Рынок нефтепродуктов, в принципе - это такой же рынок, как и любой другой, с рядом специфических факторов, являющихся следствием особенности добычи и переработки сырья, а также производства готового материала. Здесь есть продавцы - добывающие и перерабатывающие компании, есть покупатели - производственные, сельскохозяйственные и многие другие предприятия, а также домашние хозяйства.

Нефтепродуктообеспечение является конечным звеном вертикально интегрированных компаний в функциональной цепи «Добыча - Транспортировка - Переработка - Распределение». По результатам распределения оценивается общая эффективность всей цепи, т.е. стоимость нефтепродуктов, оплаченная конечным потребителем, должна скомпенсировать в итоге все затраты и обеспечить прибыль всех звеньев.

Предприятия нефтепродуктообеспечения (НПО) осуществляют реализацию высококачественных нефтепродуктов, неэтилированных высокооктановых бензинов, экологически чистых видов дизельного топлива, автокосметики и т.д.

Основным видом деятельности данных предприятий является розничная и оптовая реализация нефтепродуктов через автозаправочные станции (АЗС) и нефтебазы. Поэтому основной проблемой, с которой они сталкиваются, является учет специфики самого продукта реализации - топлива. Кроме того, основными клиентами являются крупные заказчики, такие как сельское хозяйство, администрация республик и областей. При этом топливо данные клиенты могут забирать с нефтебаз и АЗС, расположенных по всей обслуживаемой территории.

Имея несколько десятков АЗС и нефтебаз, необходимо очень точно планировать поступление и перемещение топлива, а также контролировать наличие необходимого количества оборотных средств. Понятно, что отследить количество остатков топлива на 30-80 объектах по телефону невозможно. Более подробно спектр проблем предприятия выглядит следующим образом:

- высокая трудоемкость сбора и обобщения (консолидации) данных территориально-распределенных участков бухгалтерии;

- отсутствие оперативных данных о финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- большое количество ошибок при обработке сменных отчетов АЗС;

- низкая оперативность при формировании и обработке авизо;

- отсутствие оперативных данных о движении горюче-смазочных материалов (ГСМ) транзитом через нефтебазы и АЗС по всем филиалам;

- высокая трудоемкость процессов закупки и перераспределения ГСМ;

- отсутствие оперативной и достоверной информации о взаиморасчетах (взаимозачетах) с поставщиками и потребителями;

- низкая оперативность получения данных для учета деятельности АЗС (излишки-недостачи, объем реализации, выручка, налоги, приход топлива);

- отсутствие единой методологии бухгалтерского учета по всем филиала.

Для решения существующих проблем на предприятиях нефтепродуктообеспечения требуется реформирование. Основополагающим направлением реформирования является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволит компании оптимизировать ключевые результативные показатели и параметры деятельности (доходы, качество, уровень обслуживания, оперативность менеджмента).

Первоосновой термина «реинжиниринг» является «инжиниринг» - проектировать, конструировать, осуществлять. Реинжиниринг позволяет взглянуть на построение организации как на инженерную деятельность, характеризующуюся созданием чего-то совершенно нового.

Реинжиниринг - это способ достижения предприятием радикальных изменений в функционировании (изменение затрат, длительности цикла, качества и сервиса), использующий различные инструменты и технологии, рассматривающий процесс функционирования предприятия не как набор функций, а как набор взаимосвязанных, ориентированных на клиента основных бизнес-процессов.[1]

По мнению других ученых - реинжиниринг - это быстрое и радикальное перепроектирование определяющих стратегию предприятия бизнес-процессов и систем, политики и поддерживающих эти бизнеспроцессы организационных структур, в целях оптимизации рабочих потоков и повышения производительности предприятия.[2]

Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов руководителям предприятий НПО необходимо четко знать уровень показателей основных и вспомогательных бизнес-процессов. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса реинжиниринга, что в свою очередь позволяет:

1. Идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в реинжиниринге

2. Составить представления о направлении развития с течением времени, т.е. о тренде показателей;

3. Сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций;

4. Оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какойлибо результат или возможен ли результат в будущем?

5. Основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для реинжиниринга.

Доминирующее направление мониторинга показателей - оценка финансовых параметров, которые, как правило, берутся прямо из бухгалтерской отчетности. Проблема заключается в том, что многие усилия по совершенствованию бывает очень трудно адекватно оценить обычным инвестиционным анализом. Как правило, затраты нужны как для обучения, так собственно и для проведения проекта. А вот результаты совершенствования в значительной степени имеют операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т.д. Этим показателям бывает очень трудно дать оценку в финансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется не сразу, а по истечении некоторого времени, т.е. в будущем. Поэтому бывает трудно добиться выделения ресурсов и времени для проектов по реинжинирингу.

В таблице 1 представлены три группы показателей, которые необходимо учитывать при реинжиниринге бизнес-процессов. Приводимая классификация нужна прежде всего для того, чтобы проверить и уточнить систему показателей, используемую в организации.

В первую категорию условно отнесены общие индикативные показатели уровня компании. В целом они могут характеризовать достижение стратегических целей организации. Но с их помощью невозможно анализировать отдельные процессы и принимать конкретные управленческие решения. Можно только констатировать изменение состояния предприятия. Показатели этой группы, как правило, всегда присутствуют в системе показателей любой компании.

Вторая группа представляет собой совокупность показателей, непосредственно характеризующих достижение стратегических целей компании, т.е. ориентированных на стратегию. Если стратегические цели четко сформулированы, а методы их достижения конкретны, то показатели этой группы также будут конкретными и понятными. Важно отметить, что эти показатели отражают результат выполнения конкретных и понятных руководству решений на уровне компании. Если стратегия организации выражена нечетко, то и показатели этой группы будут, скорее всего, индикативными.

Показатели третьей группы характеризуют операционную эффективность. Они могут рассчитываться и анализироваться независимо от того, есть у компании стратегия или нет. Необходимо повышать эффективность деятельности компании, поэтому и показатели этой группы нужны для целей управления. В отдельных случаях данные показатели могут использоваться для анализа достижения стратегических целей, но в основном они ориентированы на принятие конкретных решений по отношению к процессам компании.

автозаправочный реинжиниринг бизнес

Таблица 1. Группы показателей для диагностики бизнес-процессов предприятия НПО при проведении РБП

Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга должен происходить из показателей третьей группы, характеризующей операционную деятельность.

Для выбора такого процесса также есть показатели, показывающие его эффективность и результативность с точки зрения процессного подхода:

1. Результативность процесса (Р):

;

2. Эффективность процесса (Э):

;

3. Производительность процесса (П):

;

4. Ценность добавления в процессе (Ц):

;

5. Стоимость процесса (С)

;

Представленные показатели хорошо могут охарактеризовать каждый бизнес-процесс предприятия, однако они не дают комплексной оценки для выбора бизнес-процесса для реинжиниринга. Для этого существует метод тестирования критериев. Суть метода заключается в следующем - руководителям необходимо выбрать тестируемые бизнес-процессы предприятия; определить ключевые факторы успеха - ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение на рынке, а также присвоить вес, который учитывает относительную важность фактора. Метод тестирования критериев для исследуемого предприятия ОАО «Газпромнефть-Тюмень» представлен в таблице 2.

автозаправочный реинжиниринг бизнес

Таблица 2. Тестирования критериев для ОАО «Газпромнефть-Тюмень»

В качестве критических факторов успеха в данной таблице выступили следующие:

1. Цена на нефтепродукты

2. Возможность заключения договора в удобное для клиента время максимально быстро.

3. Возможность получения постоянного клиента за счет качественного сервиса на АЗС и квалифицированных работников

4. Предоставление дополнительных услуг (подкачка шин, услуги автозаправщика т.д.), а также осуществление сопутствующих продаж.

Как видно из проведенного исследования, предприятию требуется усовершенствовать систему доставки нефтепродуктов до нефтебаз/АЗС.

Литература

1.Johansson H., McHugh P., Pendlebury J., Business process reenginttring. Breakpoint strategies for market dominance, John Wiley & sons, Inc. 1993

2.Manganelli R.L., Klein M.M. The reengineering handbook: a step-by- step guide to business transformation. New-York, Amacom, 1994 P. 198 [144]

3.Мазур И.И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/М.: Высшая школа, 2000.

4.Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. - М.: Инфра-М, 2000. Literatura:

5.Johansson H., McHugh P., Pendlebury J., Business process reenginttring. Breakpoint strategies for market dominance, John Wiley & sons, Inc. 1993

6.Manganelli R.L., Klein M.M. The reengineering handbook: a step-by- step guide to business transformation. New-York, Amacom, 1994 P. 198 [144].

7. Masur I.I. etc. Restructuring of the enterprises and companies. Help grant/M: The higher school, 2000.

8.Kondratyev V. V., Krasnova V. B. Restructuring of management by the company: modular program for managers "Management of organization development". Module 6. - M: Infra-M, 2000.

Размещено на Allbest.ru