Целевые программы в контексте ресурсной концепции стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

В настоящей статье сделана попытка рассмотреть возможности, условия и ограничения формирования стратегических целевых программ в контексте основных выводов и положений ресурсной концепции стратегического управления, как она сложилась к началу настоящего века [1, 2, 3, 4, 5]. Такая постановка проблемы, на наш взгляд, диктуется двумя обстоятельствами. Прежде всего, и сами основоположники концепции, а особенно Г. Хамел, К. Прахалад и Д. Тис, неоднократно указывали на то, что методологическая разработанность подхода пока не привела к созданию адекватного инструментария, позволяющего структурированно использовать достижения теории в практике управления предприятиями. С другой стороны, разработка теории стратегических целевых программ уже сегодня поставила в повестку дня определение их роли и места в рамках ресурсной концепции, которая, как мы покажем ниже, и является их методологической основой. Учитывая ограниченные рамки статьи, мы далее рассматриваем только основные аспекты вопроса, давая везде, где это необходимо, ссылки на используемые результаты и выводы релевантных исследований.

Если использовать ту периодизацию теории стратегического управления, которая предложена в [4], то следует ориентироваться на ключевые выводы и положения, связанные с третьим и четвертым этапом этого развития. Концептуальное построение Б. Вернефельта [6, 7] было затем трансформировано в центральную идею ресурсного подхода относительно ключевой компетенции как наиболее важной характеристики реального уровня конкурентоспособности фирмы. Выводы классиков о том, что «... настоящие источники устойчивых конкурентных преимуществ заключаются в способности менеджмента консолидировать рассредоточенные по корпорации технологии и производственные навыки в компетенции, наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным возможностям» [3], стал в свое время важнейшей поворотной точкой в эволюции подхода и основой огромного количества исследований, развивающих и продвигающих эти идеи дальше. С точки зрения сделанной выше постановки проблемы нашего исследования, наиболее значимым является четкое указание на центральное место консолидации рассредоточенных активов. Здесь же встает и вопрос: каким образом и с помощью какого инструмента эта консолидация должна осуществляться? Конечно, в практике современного менеджмента достаточно много наработок по организации командной работы, гибким структурам, управлению проектами и т.д. Но проблема консолидации технологий и производственных навыков, а тем более превращения их в то, что далее будет названо ключевой компетенцей, причем все это -- на стратегическом уровне, явно выходит за рамки традиционных подходов. Еще более проблемно выглядит эта задача в контексте динамического подхода, и об этом -- особое замечание.

Концепция динамических способностей, связанная с именами Д. Тиса и Г. Пизано [8, 9], вскрыла новую и еще более сложную грань вопроса. Было выяснено, что сама по себе консолидация, как процесс создания ключевой компетенции, еще не решает вопрос, связанный с динамикой изменения деловой среды. Только наличие у фирмы так называемых динамических способностей, то есть знаний, умений и навыков сбалансированно направлять и эффективно регулировать «собирание», как таковое, и его объекты, определяет реальную успешность работы с ключевыми компетенциями. Но здесь же явно встает продолжение вопросов, поставленных выше: каков инструмент, позволяющий это делать? Это особенно важно потому, что разработки последних лет в части экономики знаний [10, 11, 12, 13] еще раз четко подтвердили особую значимость потенциала динамического развития фирмы «...в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро меняющейся среде» [9].

Закончим наш предельно сжатый и, кончено, упрощенный обзор идей, связанных с ключевой компетенцией и динамическими способностями фирмы, упоминанием того четкого факта, что «операционализация» всей этой теоретической базы находится еще в начальной стадии [см. напр. 2, 4].

Перейдем непосредственно к своего рода конструированию инструмента, о котором речь шла выше, и будем опираться здесь на хорошо известный из системного анализа подход [14, 15]. Он заключается в том, что формирование системы может идти в том числе и путем выделения характерных ее черт с целью последующего синтеза дефиниций, либо конструктивного определения категории. Тот факт, что на первых шагах исследования мы имеем дело с неструктурированной «смесью» такого рода черт, никак не умаляет действенности подхода.

Прежде всего, мы ставим в центр анализа четкое отделение «стратегического» и «не стратегического». Поскольку обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ -- важнейшая задача эффективной стратегии, то в центре этой стратегии должны стоять ключевые компетенции, а инструмент, о котором мы говорим, должен быть построен «вокруг» них. Посмотрим в этой связи на проблему непосредственно от рынка.

С точки зрения технологических идей и концепций, скрытую борьбу ведут ключевые компетенции конкурирующих фирм. Но на реальных рынках конкурируют их производные, то есть ключевые платформы и ключевые же продукты и услуги, «веер» которых строится, исходя из этих платформ [5]. Что касается первых, то они представляют собою концептуальные технологические решения, определяющие в главных чертах очередное поколение данного вида техники или услуг. Именно их, прежде всего, порождает и последовательно обновляет ключевая компетенция. И именно поэтому мы считаем, что ключевые платформы в равной мере обладают стратегичностью. Что же касается «веера» продуктов и услуг, то он выполняет более или менее крупные тактические задачи, уже связанные с конкретным захватом определенных сегментов и рынков. Если согласиться с приведенными выше доводами, то адекватная ключевая платформа, как стратегическая составляющая, безусловно, должна быть тем или иным образом связана с будущим инструментом. Более того, концептуально именно ключевая платформа должна стать наиболее «осязаемым» результатом эффективного функционирования этого инструмента. Наш следующий шаг связан с обеспечением динамической составляющей, поскольку само по себе интегрирование рассредоточенных технологий и навыков лишь создает ключевую компетенцию, как таковую. Что же касается динамической реконфигурации, то инструмент, который мы формируем, должен иметь адекватную процессную природу, позволяющую решать эту задачу. Интеграция и динамическая реконфигурация должны органически сочетаться в рамках процессов, обеспечиваемых данным инструментом.

Еще одна сторона вопроса, которая непосредственно связана с четвертым этапом развития ресурсной концепции -- учет тех выводов и положений, которые в настоящее время дает развитие экономики знаний и интеллектуального капитала. Сегодня гораздо большую значимость приобретает то требование к разработке эффективной стратегии, которое в определенной мере проявлялось еще на третьем этапе (см. выше). Речь идет о роли сетевого подхода в развитии обсуждаемой концепции. Замена уровневых иерархий кластерами и специализированными фирмами с одновременным переходом на рыночную координацию вместо административной [16], заставляет искать такую конфигурацию будущего инструмента разработки стратегии, которая имела бы, по определению, сетевую природу. При этом позволяла бы решать своего рода двойственную задачу: с одной стороны, сетевая интеграция позволяла бы «втягивать» в орбиту разработки и реализации стратегии внешние и внутренние кластеры знаний, равно как и отдельные фирмы, а с другой -- эффективно выводила бы саму данную корпорацию (точнее -- ее ключевые платформы, а в итоге -- продукты и услуги) на рыночную активность в рамках наиболее подходящих региональных, национальных и межстрановых кластеров.

На наш взгляд, вопросы, связанные с сетевым развитием и рыночной координацией, заставляют вспомнить и несколько по-новому оценить созданную еще в 80-х гг. прошлого века теорию «общих элементов» в той ее интерпретации, которая принадлежит М. Марояме [17, 18, 19]. Напомним, что американский исследователь, изучая системы различной природы, пришел к обоснованному предположению о том, что интенсивно нарастают и приобретают глобальный характер процессы создания и использования общих (единых) для разных систем элементов, частей, подсистем и т.д., которые и были названы им «общими элементами». Ограничимся еще упоминанием о том, что, по мысли Мароямы, в симбиозе будущего должны «выжить» и лидировать системы, максимально насыщенные общими элементами. Современное технологическое развитие блестяще подтвердило выводы исследователя, причем -- глобально: не только отраслевые по природе системы, но и сам факт приоритетного развития мультиотраслевых технологий (те же «общие элементы») -- наглядное тому свидетельство.

В отношении инструмента, о котором идет речь, теория общих элементов должна учитываться двояко. С одной стороны, именно максимальное вовлечение общих элементов наиболее важного современного знания позволяет обеспечить его интеграцию и реконфигурацию, которые интенсивно продвигают вперед ключевую компетенцию фирмы. А как итог -- новые ключевые платформы, которые и являются основой возникновения общих элементов в веере товаров и услуг, высокоэффективных с точки зрения их производства, и рыночно успешных в отношении удобства использования, сервиса и т.д. Заметим в этой связи, что знаменитая концепция Майкла Делла -- идеальный образец стратегии, в основу которой положена идея общих элементов.

С другой стороны, сам разрабатываемый инструмент в максимальной мере должен быть своего рода общим элементом того методического аппарата, который имеется сегодня на вооружении менеджеров, отвечающих за разработку и реализацию стратегии фирмы. И вряд ли можно себе представить в этой связи что-либо более универсальное и «всепроникающее» в стратегическом менеджменте, нежели программный подход, как таковой. Завершая эту часть анализа, отметим, что концепция общих элементов полностью соответствует и тому ключевому положению ресурсной концепции, которое трактует необходимость постоянной работы фирмы над созданием новых видов ресурсов. Согласимся, что общие элементы именно эту роль и выполняют. Как пример: ключевая платформа позволяет находить уникальный по эффективности ресурс снижения издержек при производстве «веера» товаров и услуг именно за счет того, что насыщает его максимальным количеством однотипных компонентов. В то же время инструмент, формированием которого мы занимаемся, должен соединить в себе таких два однонаправленных процесса, как создание новых видов ресурсов, так и их приобретение за счет внешней активности.

В этой точке анализа мы естественно подходим к аутсорсингу, который в условиях экономики знаний и активного использования информационных технологий стал важнейшим элементом усиления ключевой компетенции через интеграцию новых интеллектуальных ресурсов, найденных как вне фирмы, так и ее собственных. Наш будущий инструмент должен, однако, использовать оба вида аутсорсинга: как поиск новых возможностей вне фирмы, так и выведение за ее рамки всех тех элементов ее функционирования, которые ухудшают эффективность формирования и развития ключевой компетенции. По существу, именно этот подход будет соответствовать реализации одного из ключевых требований к эффективной стратегии: стратегия должна быть естественным концентратором ресурсов [20], что включает в себя, как минимум, два момента.

Прежде всего, речь идет о концентрации на главном, то есть на ключевой компетенции, и в этом смысле будущий инструмент как раз задает такого рода рамки. Но в то же время разумная концентрация требует одновременно сбалансированности в части работы с внешними и внутренними ресурсами, а также разумного распределения усилий, с одной стороны, на интеграцию, а с другой -- на динамическую реконфигурацию. По нашему мнению, наиболее рациональное решение такого рода лежит как раз в сфере использования обоих видов аутсорсинга на основе обсуждавшейся выше сетевой модели.

Теперь -- об одной необходимой будущему инструменту черте, связанной с ключевой проблемой экономической эволюции вообще, а с конкурентоспособностью промышленных фирм -- в первую очередь. Речь идет о соотношении категорий «развитие» и «рост», как они трактуются в современной теории и практике менеджмента [2, 20, 21, 22]. По существу, вопрос развития, как накопления потенциала будущих перемен, совершенно определенно просматривается во всем материале, который представлен выше. Можно с полным основанием считать, что если предполагаемый инструмент будет сочетать в себе обсуждавшиеся выше черты, то проблема эффективного стратегического развития ключевой компетенции решается, образно говоря, почти автоматически. Гораздо сложнее обстоит дело с категорией «роста» и на этом следует остановиться несколько подробнее.

Рост фирмы может быть органическим, частично органическим или определяться некими другими факторами, причем под органическим мы и подразумеваем рост, индуцированный соответствующим развитием фирмы. В нашем случае «идеалом» может считаться именно органический рост на базе цепочки «развитие ключевой компетенции -- обновление ключевых платформ -- новые товары и услуги -- новые сегменты и рынки». Но мы неоднократно подчеркивали тот факт, что в будущем инструменте стратегичность определяется развитием ключевой компетенции и ключевых платформ. И в этой связи вопрос о том, каким образом все это выльется в рост фирмы, становится достаточно проблематичным, а сама идея обеспечения развития без адекватного роста, на наш взгляд, более чем сомнительна. Очевидно, выход следует искать в ином понимании термина «ключевая платформа», а более точно -- в выходе за ее технологические рамки, и к рассмотрению этого вопроса мы вернемся уже на базе анализа опыта «Дженерал Электрик». Но сам по себе вопрос здесь ставится, естественно, шире: показывает ли опыт современной крупнейшей корпорации, одновременно высокотехнологичной по характеру продуктов и услуг и управляемой на базе наиболее современных методов менеджмента, реальные черты, о которых речь шла выше. Или иначе: можно ли сказать, что какие-то первоначальные контуры проектируемого инструмента уже имеют место в практике?

Первое, что следует констатировать, анализируя опыт «Дженерал Электрик» -- преемственность, безусловно имеющую место в развитии модели управления [23, 24]. Джеффри Иммельт, нынешний глава фирмы, построил развитие модели, созданной его предшественником Джеком Уэлчем, взяв из предшествующего опыта упор на качество продукции и производительность труда персонала, равно как и переход фирмы к превращению из производственного комплекса в фирму, ориентированную на сервис. Поскольку качество в максимальной мере связано с ключевыми компетенциями фирмы и тоже относится к производительности труда, то «философия сервиса» давала фирме принципиально новые возможности «перевода» достижений ключевой компетенции в эффективное расширение рынка, на котором борьба шла именно в сфере сервиса в самом широком его понимании [24, 25]. Джеффри Иммельт пошел именно от этой «точки», поставив во главу угла задачу трехкратного опережения роста объемов продаж фирмы по сравнению с ростом мирового ВВП. И здесь -- несколько линий, интересующих нас в контексте целей исследования.

Запланированный стратегический рост в подходе Иммельта опирается на три стратегических элемента, которые в концентрированном виде реализуют одновременно идеи сетевого развития, общих элементов и динамической реконфигурации, оставаясь при этом в естественных рамках ключевой компетенции и таких ее фундаментальных результатов, как качество продукции и услуг и производительность труда. Речь идет в первую очередь о наборе ключевых компетенций, адекватно соответствующих мировому рынку развития электротехники и электроники, с упором на общие элементы для разных отраслей и регионов. Далее речь идет о внешне ординарных для менеджмента вещах: уменьшение доли административных и общих издержек и резкое уменьшение числа управленцев. Но более глубокий взгляд на вопрос показывает, что Джеффри Иммельт неслучайно поставил это именно как стратегические задачи в связи с тем, что их может решить только сетевая организация дел в фирме и замена административной координации регулированием активности взаимосвязей через сеть эффективных деловых контактов. Тогда, естественно, встает вопрос, что соответствует концептуальному подходу, который может организовать дело таким образом. Джеффри Иммельт дает на это ясный ответ: «...меньшее количество подразделений, больше общих платформ и объединяющих фирм информационных технологий» [24]. Но именно это и имелось в виду, когда мы выше обсуждали характерные черты разрабатываемого инструмента: стратегическая целевая программа как раз и должна стать той «общей платформой», функционирующей на базе современных информационных технологий, о которой идет речь. Именно через нее идут мощные процессы интеграции, их динамическая реконфигурация и выход на ключевые платформы, адекватные потребностям жестко сегментированного мирового рынка в товарах и услугах. Иными словами, тот крайне сжатый анализ опыта «Дженерал Электрик», который приведен выше, позволяет осторожно предположить, что в практике крупнейших фирм определенные черты этого нового элемента уже могут просматриваться.

Завершая нашу статью, сделаем попытку дать конструктивное определение самого феномена стратегической целевой программы, как оно вытекает из нашего анализа.

Стратегическая целевая программа, как практический инструмент реализации ресурсной концепции теории стратегического менеджмента, представляет собою структурированный сетевой комплекс, жестко ориентированный на формирование и развитие конкретной ключевой компетенции промышленной фирмы и решающий следующие базисные задачи в процессе своего функционирования и обновления:

1. Консолидация рассредоточенных по фирме технологий и производственных навыков в интересах быстрой адаптации бизнеса к изменяющимся рыночным условиям.

2. Обеспечение динамической реконфигурации компетенций, созданных на базе консолидации активов.

3. Формирование ключевых платформ, становящихся основой создания в дальнейшем высококонкурентных продуктов и услуг.

4. Обеспечение формирования в рамках ключевых платформ концептуальных решений, связанных с последующим ростом компании через увеличение контролируемой доли релевантных рынков.

5. Эффективное использование кластерного подхода и обеих форм аутсорсинга для адекватного решения предшествующих задач.

6. Полноценное использование подхода на основе общих элементов как важнейшего инструмента обеспечения эффективности функционирования комплекса и порождаемых им результатов.

7. Обеспечение сбалансированности характеристик функционирования самого комплекса и той среды деятельности фирмы в целом, в которой он оперирует.

Предложенное выше определение представляет собой лишь первоначальный этап нашего исследования в той его части, которая представлена в настоящей статье. В ходе дальнейшей работы оно будет уточняться и дополняться соответствующими исследовательскими результатами.

Литература

ресурсный стратегический аутсорсинг

1. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня: Пер. с англ. -- Москва: Олимп-Бизнес, 2002.

2. Курс MBA по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. / М. Портер, Д. Самплер, С. К. Прахалад и др.; ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. -- 4-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

3. Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции: создание уникальной ценности вместе с потребителями: Пер. с англ. -- М.: Олимп-Бизнес, 2006.

4. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления / С.-Петербург. гос. ун-т, фак-т менеджмента. -- СПб.: Изд. Дом СПбГУ, 2006.

5. Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. 8. Менеджмент. -- 2003. -- № 3. -- С. 18-47.

6. Wernerfelt B. A resource-based view of the firm: Ten years after // Strategic Management Journal. -- 1984. -- 16 (3). -- Р. 171-174.

7. Wernerfelt B. A resource-based view of the firm: Ten years after // Strategic Management Journal. -- 1995. -5 (2). -- Р. 171-180.

8. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. 8. Менеджмент. -- 2003. -- Вып. 4.

9. Тис Д. Дж. Выявление динамических способностей: природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании // Рос. журнал менеджмента. -- 2009. -- Т. 7. № 4. -- С. 59-108.

10. Зак М.Х. Разработка знаниевой стратегии // Управление знаниями: хрестоматия: Пер. с англ. / С.-Петерб. гос. ун-т, Высшая школа менеджмента; науч. ред. Т.Е. Андреева, Т.Ю. Гутникова. -- СПб.: Высшая школа менеджмента, 2009.

11. Нонака И., Конно Н. Диагностика культурных барьеров в управлении знаниями // Управление знаниями: хрестоматия: пер. с англ. / С.-Петерб. гос. ун-т, Высшая школа менеджмента; науч. ред. Т.Е. Андреева, Т.Ю. Гутникова. -- СПб.: Высшая школа менеджмента, 2009.

12. Делонг Д.У., Дейвенпорт Т. Эффективные методы сохранения знаний в организациях: передовой опыт // Управление знаниями: хрестоматия: Пер. с англ. / С.-Петерб. гос. ун-т, Высшая школа менеджмента; науч. ред. Т.Е. Андреева, Т.Ю. Гутникова. -- СПб.: Высшая школа менеджмента, 2009.

13. Бонтис Н. Оценка знаниевых активов: обзор моделей, используемых для измерения интеллектуального капитала // Управление знаниями: хрестоматия: Пер. с англ. / С.-Петерб. гос. ун-т, Высшая школа менеджмента; науч. ред. Т.Е. Андреева, Т.Ю. Гутникова. -- СПб.: Высшая школа менеджмента, 2009.

14. Systems analysis and design / Gary B. Shelly, Thomas J. Cashman, Harry J. Rosenblatt. -- 6th ed. -- Boston, MA: Thomson Course Technology, 2006. -- 689 p.

15. Systems analysis and design with UML version 2.0: an object-oriented approach / Alan Dennis, Barbarar Haley Wixom, David Tegarden. -- 2nd ed. -- Hoboken, NJ: Wiley, 2005. -- 525 p.

16. Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / МГУ им. М.В. Ломоносова, Экономический факультет. -- М.: ИНФРА-М, 2005.

17. Magoroh Maruyama. Experience looping, design looping and concept crossing: The key to successful product invention, development and adaptation. Futures, Volume 17, Issue 4, August 1985, Pages 385-389.

18. Magoroh Maruyama. Futures dossier: Toward picture-coded information systems Futures, Vol. 18, Issue 3, June 1986. -- P. 450-452.

19. Magoroh Maruyama. A new logical model for futures research Futures, Vol. 5, Issue 5, October 1973. -- P. 435-437.

20. Корпоративная стратегия: сб.: Пер. с англ. / Ред. О. Нижельская. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

21. Томпсон А.А. (мл.), Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. 12-го изд. -- М. [и др.]: Вильямс, 2005.

22. Стюарт Т. Рост как процесс // Harvard Business Review. -- 2006. -- № 8.

23. Уэлч Дж. Мои годы в G.E. -- M.: Манн, Иванов и Фарбер, 2006.

24. Иммельт Джеффри. «Книгу перемен» пишет GE // Harvard Business Review. -- 2010. -- № 1/2.

25. Управление взаимоотношениями с клиентами: Пер. с англ. С. Писаревой / Ред. А. Комарец. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Размещено на Allbest.ru