Процессное управление как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Михайлова А.Д.

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

E-mail: aleksandradmikhaylova@gmail.com

Статья посвящена комплексному рассмотрению процессного управления как инструмента повышения конкурентоспособности предприятия. В статье приводятся предпосылки перехода к процессному управлению, раскрывается его понятие и значение для стратегически ориентированных предприятий. В ходе исследования был проанализирован опыт различных российских компаний в части применения процессного управления. В результате исследования были определены основные конкурентные преимущества, приобретаемые предприятием в результате перехода к процессному управлению. Показатели деятельности предприятия, характеризующие конкурентные преимущества, сгруппированы по четырем стратегическим блокам: персонал, внутренние бизнес-процессы, клиенты и финансы. Дана экспертная оценка изменения таких показателей в следствии перехода на процессно-ориентированное управление. Результаты исследования могут быть использованы собственниками и руководством компаний при принятии решения о внедрении процессного управления.

Ключевые слова: стратегическое планирование, процессно-ориентированное управление, бизнес-процессы, оптимизация деятельности, конкурентные преимущества.

процессный управление конкурентный стратегический

The article is devoted to the complex consideration of process management as a tool for increasing the competitiveness of an enterprise. The article provides the prerequisites for the transition to process management, reveals its concept and significance for strategically oriented enterprises. In the course of the study, the experience of various Russian companies in the application of process management was analyzed. As a result of the study, the main competitive advantages acquired by the enterprise as a result of the transition to process management were identified. The company's performance indicators, which characterize the competitive advantages, are grouped according to four strategic blocks: personnel, internal business processes, clients and finances. An expert assessment of the change in such indicators is made as a result of the transition to process-oriented management. The results of the study can be used by the owners and management of companies when deciding on the implementation of process management.

Keywords: strategic planning, process-oriented management, business processes, optimization of activities, competitive advantages.

В конце XX века при усиленном росте конкуренции стало ясно, что организация с вертикальной структурой, где деятельность узких специалистов в соответствующих отделах организована до мельчайших деталей, не позволяет ориентировать производство на конечного потребителя. Чтобы выжить на рынке, нужно искать новые пути к повышению конкурентоспособности. Очевидно, что на потребительские свойства оказывают влияние не только процессы изготовления товаров и оказания услуг, но и процессы, поддерживающие это самое производство. Именно поэтому на многих предприятиях стали появляться межфункциональные, горизонтальные процессы. Таким образом, целью одних процессов становится формирование подразделений предприятия, выполняющих отдельные части общего производственного процесса, а других - разделение труда связанного с отделением работы по координированию действий от собственно действий. При этом необходимо отказаться от всех лишних действий, которые могут только разрушить стоимость товаров. На сегодняшний день оптимизация бизнес-процессов входит в число важнейших задач, стоящих перед руководством компаний, которые активно ищут пути приобретения новых конкурентных преимуществ.

В рамках новой парадигмы были опубликованы труды А. В. Шеера, М. Робсона, Ф. Уллаха, Д. Нортона, Р. Каплана, Д. Харрингтона, А. Шеера и др. В данных работах большое внимание уделяется определению процессного управления и его составляющих [6].

Среди российских авторов в области процессного управления наиболее известны работы В.В. Репина, В.Г. Елиферова, А.И.Громова, В.Г. Чеботарева и Я.В. Горчакова. Исследования этих авторов в большей степени представляют собой практические пособия, содержащие необходимые термины и определения [2]. В книгах приводятся правила идентификации процессов, способы описания и моделирования бизнес-процессов [4].

Целью исследования является формирование представления о процессном управлении как эффективном инструменте повышения конкурентоспособности предприятия. Ставится задача определить основные группы преимуществ, приобретаемых компаниями при внедрении процессного управления, имеющих измеримые показатели, и дать экспертную оценку величине таких показателей. Проведенный анализ основывается на опыте различных российских компаний, отзывах руководства о результатах внедрения процессного управления.

По мнению многих ученых, процессный подход изменяет вектор управления, развивает межфункциональное взаимодействие в компании, что способствует достижению ключевых показателей эффективности деятельности всего предприятия, а не только показателей отделов [7].

Обеспечивается гибкое реагирование на изменения внешней и внутренней среды путем своевременной реализации необходимых мер за счёт принятия решений, основываясь на имеющихся у организации ресурсах и запросах потребителей. Все это позволяет приобретать конкурентные преимущества. Координирование деятельности отдельных подразделений и контроль бизнес-процессов становится возможным благодаря современным коммуникационным и информационным технологиям [1].

Процессное управление тесно связано со стратегией компании, поэтому и задачи, решаемые за счет внедрения процессного подхода, целесообразно рассматривать по четырем стратегическим блокам: персонал, внутренние бизнес-процессы, клиенты и финансы.

Персонал. Функционально-ориентированное предприятие не в состоянии стимулировать заинтересованность персонала в конечном результате. Объясняется это наличием строгой иерархии и ориентацией на вышестоящего начальника. Зачастую видение сотрудниками происходящего ограничивается подразделением, в котором они работают, так как информационные потоки выстроены от руководства к подчиненным и обратно. Работники в первую очередь руководствуются только своими интересами, что потенциально приводит к конфликтности между подразделениями. Отсутствует мотивация к выполнению большего объема работ и инициативность. В таких условиях выполнение ключевых задач и повышение уровня удовлетворенности клиентов становится весьма затруднительным мероприятием. Неотъемлемой частью процессного управления является применение системы сбалансированных показателей и показателей процессов. Такие показатели носят справочно-информационный характер и являются доступными всем подразделениям и сотрудникам, а значит, стратегия становится открытой и понятной для всех. Использование системы показателей, нацеленной как на сбор и систематизацию информации, так и мотивацию персонала, организует деятельность сотрудников таким образом, что ориентирует их на выполнение не только личных задач, но и достижение глобальных целей компании. Устанавливаются принципы и правила оплаты труда. На практике такой подход действительно дает результаты: «каждый четко знает, по каким критериям будет оцениваться эффективность его личной работы, как она связана с достижением стратегических целей компании, а значит, на каких направлениях ему необходимо сосредоточиться при планировании и выполнении работы» [5]. Исследования показали, что вовлеченность персонала увеличивается на 40-60%, а прозрачность управления на 10-15%.

Внедрение процессного управления за счет наличия четких, регламентированных требований к функционалу в рамках процессов увеличивает понимание таких процессов на 20-25%. Оно позволяет, с одной стороны, управлять организационной структурой предприятия, изменять ее, оптимизируя под выполнение поставленных задач. С другой стороны, мы можем формировать четкое видение кандидатов, определяя базовые требования и тот уровень компетенций, который необходим и достаточен для выполнения функциональных обязанностей. Если говорить о новых сотрудниках, то наличие регламентов и моделей процессов значительно облегчает процесс их обучения и адаптации. Проведенный анализ показывает, что благодаря применению процессного управления удается сократить время, затрачиваемое на обучение персонала, на 10-30 %. Когда речь идет о компаниях, персонал которых измеряется тысячами, вопрос организации передачи знаний и навыков является одним из ключевых, т.к. постоянная текучесть персонала становится повседневной реальностью.

Внутренние бизнес-процессы. Большинство существующих рабочих процессов на предприятии состоит из множества функций, а значит неизбежно выходит за рамки одного подразделения. Другими словами, для получения конечного продукта, который мы сможем предоставить клиенту, нам придется задействовать различные функциональные подразделения. То есть процессы чаще всего протекают горизонтально, а управление - вертикально, что значительно усложняет процедуру обмена информацией между подразделениями.

Все это приводит к росту затрат, связанных с коммуникацией и координацией функциональных подразделений, увеличению сроков принятия управленческих решений и впоследствии к потере клиентов [3]. Как показывает практика, процессное управление позволяет сократить такие затраты на 10-15%. Оптимизированные бизнес-процессы служат основой для разработки различных информационных приложений. Осуществление механизации труда путем внедрения информационных систем ведет к полной или частичной автоматизации выполнения функционала, ранее закрепленного за исполнителем. В зависимости от вида деятельности предприятия, можно поднять уровень автоматизации процессов на 50-70%. В результате внедрения процессного управления удается на 15-20% сократить сроки принятия управленческих решений. Стабильность выполнения бизнес-процессов при этом увеличивается более чем на 60%, а потери сокращаются на 20-25%.

Клиенты. Процессно-ориентированный подход в управлении предприятием дает возможность построить компанию, деятельность которой направлена на непрерывное улучшение качества не только конечного продукта, но и самих процессов, а также повышение уровня удовлетворенности клиента. В результате усиления контроля над бизнес-процессами и снижения доли выпускаемых продуктов, несоответствующих требованиям потребителей, количество жалоб и отток клиентов в различных компаниях уменьшается на 20-30%. Общая удовлетворенность клиентов возрастает на 15-20%. Стабильность бизнес-процессов обеспечивает усиление лояльности клиентов до 40%, и, как следствие, на 15-20% увеличивается поток обращений в компанию.

Финансы. Оптимизация процессов и уменьшение потерь ведет к сокращению производственных издержек и себестоимости продукции на 10-15%. Также уменьшается и оборотное время, что позволяет увеличивать объемы выпуска продукции, быстрей получать прибыль или высвобождать средства. Важно так же отметить, что благодаря процессному управлению, на 15-30 % возрастает точность прогнозирования, а это в свою очередь благоприятно сказывается на всей финансовой деятельности предприятия.

Результаты исследования сведены в таблице 1 и могут быть полезны собственникам и руководству компаний при принятии решения о внедрении процессного управления. Поскольку проект перехода на процессно-ориентированное управление является весьма затратным как в ресурсном, так и в денежном понимании, важно заранее осознавать какая выгода может быть получена в результате реализации такого проекта.

Таблица 1. Изменение показателей деятельности предприятия по результатам внедрения процессного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Подводя итоги можно отметить, что поскольку деятельность любого коммерческого предприятия ориентируется на конечный результат создания стоимости, а прибыль компаний все больше зависит не от объема произведенного продукта, а от степени удовлетворения потребностей клиентов, процессный подход к управлению приобретает первостепенную важность. Его можно считать достаточно эффективным инструментом, ведь он учитывает ключевые моменты любого бизнеса. Одновременно обеспечивается и ориентация на конечный продукт и заинтересованность всех исполнителей в улучшении качества производимого продукта за счет повышения эффективности выполняемых функций. Кроме этого, с помощью процессно-ориентированного управления часть полномочий делегируется конкретным исполнителям от руководства компании. Однако достигаться это будет только при наличии механизма трансформации разработанной стратегии в конкретные действия и измеряемые результаты. Предприятие, успешно управляющее бизнес-процессами, приобретает значительные конкурентные преимущества. Оно отличается активным ростом, быстрей реагирует и адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды, а значит, переход к процессно-ориентированному стилю управления является необходимым условием выживания современного стратегически ориентированного предприятия.

Список литературы

1. Громов А.И., Чеботарев В.Г. Применение системного подхода к идентификации процессов организации // Информационные технологии в проектировании и производстве. --2008. -- №3.- С. 18-22.

2. Горчаков Я. В. Описание деятельности организации: Субъект - Объект - Процессы - Система. М.: БукиВеди, 2014. --125с.

3. Левичев А. Инновационная составляющая управления бизнес-процессами на предприятии // Экономические стратегии. -- 2007. -- №05. -- С. 180-183.

4. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. -- 543 с.

5. Сардак А. Этапы преодоления разрыва между заявленной стратегией и реальными процессами // Генеральный Директор. -- 2008. -- №2. -- С. 112-113.

6. Шеер А.-Б. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - М.: Весть-МетаТехнология, 1999. - 152 с.

7. Harrington H. Business process improvement. The break-through strategy for total quality, productivity and competitiveness. - McGraw-Hill Education, 1991. - 274с.

Размещено на Allbest.ru