Инновационные стратегии электроэнергетических госкомпаний России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский гуманитарный университет

Кафедра менеджмента

Инновационные стратегии электроэнергетических госкомпаний России

аспирант Александров В. Н.

Аннотация

Статья посвящена вопросам формирования и реализации инновационных стратегий госкомпаний электроэнергетической отрасли России. Показано, что основную роль в реализации этой стратегии занимает выполнение программ инновационного развития и общая инвестиционная политика. Определены необходимые и достаточные уровни финансирования инновационных программ, а также потенциальные риски и угрозы их выполнения

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, программа инновационного развития, инновационная стратегия, электроэнергетическая отрасль

Предпринимаемые правительством и бизнесом шаги в деле реального улучшения инновационного развития отраслей отечественной экономики, кажется, начали сдвигать этот процесс с мёртвой точки. По результатам прошедшего 2011 года Россия в глобальном индексе инновационности по версии международной бизнес-школы INSEAD заняла 56-е место, поднявшись, таким образом, на 8 ступенек по сравнению с прошлым, 2010 годом и на 12 -- по сравнению с 2009 [1]. Конечно, это пока ещё не достойный результат для нашей страны, но, тем не менее, тенденция положительная и для её интенсификации у России имеются значительные резервы. 2012 год в этом смысле может сыграть ключевую роль.

Предметом исследования настоящей статьи в контексте заявленной темы является электроэнергетическая отрасль России. Структура отрасли [2]: современный электроэнергетический комплекс России включает около 600 электростанций единичной мощностью свыше 5 МВт (то есть без учета более мелких электростанций). Общая установленная мощность электростанций России составляет 218 145,8 МВт. Установленная мощность парка действующих электростанций по типам генерации имеет следующую структуру: тепловые электростанции 68,4%, гидравлические -- 20,3%, атомные -- около 11,1%.

Перспективы развития мировой энергетики характеризуется постепенным увеличением доли низкоуглеродистых технологий и безуглеродной генерации, а также ростом роли распределенной генерации, повышением требований к технико-экономическим и экологическим параметрам выработки электроэнергии, развитием «интеллектуальных сетей», систем «умный дом», «умная энергетика». Очевидно, что будет усиливаться и конкуренция -- как между компаниями и странами, так и за источники энергии. Разработка адекватных инновационных стратегий в этих условиях должна являться одной из приоритетных задач не только отрасли, но и всей экономики. В современном менеджменте организации даже существует термин «инновационный императив», определяющий инновации не только как фактор её развития, но и как условие выживания [3, 117]. Соответственно, инновационный менеджмент сегодня выступает как система программно-целевого управления, текущего и перспективного планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организации производства, реализации продукции и услуг на основе постоянных нововведений [4, 4]. Инновационный менеджмент должен быть органично интегрирован в структуру организации и быть частью высшего менеджмента компании, таким образом, чтобы инновационная стратегия являлась частью общей стратегии развития организации.

Сегодня, говоря об инновационной стратегии госкомпаний электроэнергетической отрасли, прежде всего, имеют в виду стратегию реализации программ инновационного развития (ПИР), директивно принятые названными организациями в 2011 году. Справедливости ради надо сказать, что программы модернизации и повышения эффективности госкомпаний электроэнергетической отрасли в том или ином виде существовали и раньше, поэтому исследуя общую инновационную стратегию, необходимо рассматривать весь комплекс проводимых и запланированных мероприятий.

В отличие от инновационных предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ), венчурных и научно-исследовательских компаний, применяющих наступательные инновационные стратегии, госкомпании электроэнергетической отрасли применяют оборонительные или имитационные инновационные стратегии. Такие стратегии предполагают концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, важных для основной производственной деятельности и (или) для всей энергетической отрасли.

На выбор инновационных стратегий влияет и «стартовый» уровень состояния производственных активов компаний. Так, например, в ПИР вертикально-интегрированной компании РАО «Энергетические системы Востока» (РАО «ЭС Востока»), действующей в Дальневосточном Федеральном округе, отмечается, что значительных структурных и технологических преобразований в компаниях холдинга не проводилось со времен ЕЭС СССР. Что технологический уровень оборудования к моменту принятия ПИР был существенно ниже не только мировых лидеров, но и некоторых российских энергетических компаний -- физический и моральный износ активов выше среднеотраслевого по стране на 10-15%, а инновационная деятельность фактически отсутствовала -- вложения в НИОКР составляли менее 0,05% от выручки холдинга [5]. Кроме того, трудность реализации инновационной программы в данной компании обусловлена тем, что в структуре её активов имеется широчайший спектр применяемого оборудования и технологий, в отличие от специализированных монопольных госкомпаний -- ОАО «Системный оператор Единой энергосистемы» (ОАО «СО ЕЭС») и ОАО «Федеральная сетевая компания Единой энергосистемы» (ОАО «ФСК ЕЭС»), занимающихся, соответственно, управлением режимами единой энергосистемы и передачей электроэнергии по национальным электроэнергетическим сетям.

На официальных сайтах исследуемых компаний приведены разные редакции их инновационных программ -- от полных до сокращенных вариантов и «паспортов» инновационных программ. Кроме того, инновационные стратегии компаний также различаются по субъектам репрезентации объектов ведения. Так инновационные мероприятия концерна «Росэнергоатом» являются частью ПИР госкорпорации «Росатом», а в Паспорте программы инновационного развития холдинга МРСК (ОАО «Холдинг Межрегиональная сетевая компания») определено, что помимо ПИР материнской компании, большинство её дочерних и зависимых обществ разрабатывают и имеют собственные ПИР [6].

Как уже отмечалось выше, важным элементом инновационных стратегий рассматриваемых компаний является их общая, в том числе инвестиционная стратегия. То есть, не являясь формально элементом ПИР, многие статьи обычного инвестиционного бюджета также несут вспомогательную модернизационную составляющую. Характерен в данном отношении пример «Перечня приоритетных направлений инвестиционной деятельности ОАО «СО ЕЭС» [7]:

-- Развитие технологий расчета, анализа и регулирования электроэнергетических режимов;

-- Развитие технологий поддержки торговых процедур, сопровождения рынка и отчетности;

-- Повышение функциональной живучести диспетчерских центров и системы оперативно-диспетчерского управления;

-- Повышение надежности профессиональной деятельности персонала;

-- Повышение надежности действующих информационно- вычислительных, программно-технических и телекоммуникационных систем путем покомпонентной реновации;

-- Улучшение инфраструктуры, обеспечивающей функционирование оперативно-диспетчерского управления.

Кроме того, инновационное значение имеет запуск компанией рынка системных услуг. Запуск такого рынка в целом является инновационным процессом в российской электроэнергетике. Он обеспечивает возможность использования рыночных механизмов для обеспечения системной надёжности и качества функционирования ЕЭС России. Для предоставления системных услуг оборудование должно удовлетворять специальным требованиям. Функционирование рынка системных услуг формирует импульс к модернизации генерирующего оборудования на электростанциях в связи с приобретением новых свойств таким оборудованием (внедрение автоматики управления, повышение маневренности и др.). Кроме того, запуск рынка системных услуг уже привел к изменению ряда важных процессов и технологических операций генерирующих компаний, связанных с необходимостью модернизации генерирующего оборудования, постоянного контроля за его состоянием, поддержания резервов первичного и вторичного регулирования частоты.

Ещё одна крупная электроэнергетическая госкомпания -- ОАО «РусГидро» в 2010 году утвердила Программу в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности на 2010-2015 годы [8]. Программа была сформирована в целях исполнения Федерального закона РФ от 23.11.2009 № 261 «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении соответствующих изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». Программа предусматривает проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности работы энергооборудования, процессов ведения бизнеса в Обществе и внедрение новых технологий. Компания отмечает, что с точки зрения энергоэффективности производства ОАО «РусГидро» находится в уникальном положении: наличие в составе установленной мощности исключительно гидроэлектростанций и других генерирующих объектов на основе возбновляемых источников энергии (ВИЭ) приводит к тому, что при производстве электроэнергии компания не потребляет невозобновляемых энергоресурсов. Таким образом, в силу особенности структуры генерации, уровень энергоэффективности в компании высокий. Кроме того, прирост выработки электроэнергии на генерирующих объектах ОАО «РусГидро» оказывает положительный эффект на электроэнергетическую отрасль РФ в целом, т.к. позволяет снизить потребление ископаемых видов топлива за счет более широкого использования энергии воды и других возобновляемых источников.

Возвращаясь непосредственно к ПИР, необходимо отметить, что практически во всех инновационных программах исследуемых госкомпаний важную роль играет их участие в технологических платформах (ТП), созданных в соответствии со Стратегией инновационного развития РФ на период до 2020 года. Порядок формирования перечня технологических платформ, утвержденный решением Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям от 03.08.2010 (протокол № 4) [9], определяет технологическую платформу как коммуникационный инструмент, направленный на активизацию усилий по созданию перспективных коммерческих технологий, новых продуктов (услуг), на привлечение дополнительных ресурсов для проведения исследований и разработок на основе участия всех заинтересованных сторон (бизнеса, науки, государства, гражданского общества), совершенствования нормативно-правовой базы в области научно-технического и инновационного развития.

На сегодняшний день в технологической платформе «Интеллектуальная энергетическая система России» (ТП «ИЭС») участвует более 140 российских и зарубежных компаний, в том числе из списка исследуемых в данной статье: ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «СО ЕЭС», ОАО «РусГидро», госкорпорация «Росатом», ОАО «МРСК», ОАО «РАО ЭС Востока» и др. инновационный электроэнергетический финансирование риск

ОАО «РусГидро» является основным участником технологической платформы «Перспективные технологии возобновляемой энергетики» и участвует в формировании и функционировании еще четырех технологических платформ: «Малая распределенная энергетика», «Интеллектуальная энергетическая система России», «Новые полимерные композиционные материалы и технологии», «Освоение океана».

Участниками ТП «Малая распределенная энергетика» являются ЗАО «Агентство по прогнозированию балансов в электроэнергетике», ОАО «ИнтерРАО ЕЭС», рассматривается вопрос участия в данной технологической платформе «Холдинга МРСК» и др. компаний.

В идеале технологические платформы, в которых участвуют электроэнергетические компании, должны быть построены таким образом, чтобы они предусматривали несколько вариантов магистральных направлений развития. Один из вариантов предполагает реализацию комплексной программы модернизации, которая может быть решена с помощью перехода отрасли к интеллектуальной электроэнергетической системе с активно-адаптивной сетью (ИЭС ААС). Одним из главных элементов создания данной программы является реализация проекта «Smart Grid» или проекта «Умных или интеллектуальных сетей». Смысл данной системы в том, чтобы сделать «интеллектуальными» генерацию, передачу и распределение электрической энергии и облегчить возможность двусторонней интеграции распределённых сетей (а значит и альтернативной генерации) в общую сеть. Проблемой разработки «Smart Grid» и других перспективных направлений развития электроэнергетической отрасли на сегодняшний день занимаются все развитые страны [10], [11]. Так величина чистых инвестиций, необходимых для построения и реализации интеллектуальной сети будущего в США составляет от 338 и 476 млрд долл. Общая же стоимость реализации стратегических инновационных планов в этой стране оценивается в диапазоне от $1,294 до $2,028 трлн [12]

Результативность реализации ПИР во всех госкомпаниях измеряется с помощью индикаторов -- системы ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI). Перечень KPI сформирован с учетом рекомендаций Минэкономразвития России от 01.02.2011, изложенных в Методических материалах по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий. Если данные отчетов исполнения ПИР появятся в официальном доступе, у нас будет возможность их проанализировать, но уже сейчас можно сказать, что с учетом того, что таблицы KPI формировались компаниями с учетом постановки SMART-целей, то вероятность их выполнения (и перевыполнения) высока.

Финансирование инновационных программ большинством госкомпаний запланировано из собственных средств, в первую очередь это относится к расходам на проведение НИОКР. В табл.1 приведены данные процентного отношения расходов на реализацию ПИР к выручке рассматриваемых компаний.

Таблица 1. Финансирование ПИР некоторых энергетических госкомпаний

Приведенные данные говорят о том, что с момента начала реализации ПИР (2011 г.) объемы финансирования соответствующих программ в рассматриваемых госкомпаниях значительно увеличились и составляют необходимый и достаточный уровень затрат в рамках инновационных стратегий. Но очевидно, что для того, чтобы инновационные программы носили «прорывной» характер, особенно с учетом предыдущего длительного недофинансирования, их уровень должен достигать не менее 5-6% от выручки. Кроме количественных показателей, решающую роль здесь играет также и качество, т.е. выбор направлений реализации этого финансирования и степень интегрированности ПИР в общую стратегию развития компаний. Необходимо также заметить, что в ПИР исследуемых компаний заложен механизм ежегодной корректировки, учитывающей изменяющиеся внешние и внутренние условия их реализации. Кроме того, в инновационных программах некоторых компаний имеются «технологические дорожные карты», которые представляют собой планы, отражающие системы стратегического технологического развития компаний в рамках единой временной шкалы, и содержат этапы внедрения перспективных технологий и продуктов, обладающих высоким потенциалом спроса.

Ещё одним важным моментом в сегодняшнем функционировании предприятий исследуемой отрасли является наметившаяся тенденция консолидации и укрупнения электроэнергетических активов. Так, например, в 2011 году почти 70% акций РАО ЭС Востока было передано ОАО «РусГидро», а с середины 2012 года «холдинг МРСК» переходит в управление ОАО «ФСК ЕЭС». Как эти структурные изменения коснутся ПИР названных компаний, -- предстоит увидеть по истечении ближайших 2-х лет.

В завершение обзора инновационных стратегий электроэнергетических госкомпаний, необходимо сказать и о потенциальных угрозах, существующих в процессе их реализации. Представляется, что это, прежде всего:

-- риск выбора неправильного направления НИОКР;

-- риск фактической неинтегрированности ПИР в бизнес -- процессы компаний;

-- риск кадрового дефицита для полноценного обеспечения реализации ПИР;

-- риск формализованного подхода к реализации ПИР;

-- риск недофинасирования ПИР;

-- риск непрофильного финансирования ПИР;

-- угроза сворачивания инновационной активности в связи с внешними и внутренними изменениями.

Основной же угрозой инновационному развитию любой компании является инерционность менеджмента, нацеленного, прежде всего, на выполнение текущих производственных задач и часто рассматривающего инновационные проекты исключительно как затратные и отвлекающие ресурсы мероприятия. «Инноватор не должен забывать, -- писал по этому поводу ещё в 70-е годы прошлого века Иван Перлаки, что взгляды, отношения и способы мышления работников объекта нововведения позволяли им эффективно осуществлять работу старым способом» [13, 101]. Именно в данном контексте 2012 год является решающим, он покажет, по какому реальному пути в деле реализации инновационных стратегий идут исследуемые организации, и, соответственно, какие у нас есть реальные перспективы в деле реального выполнения стратегий инновационного развития госкомпаний электроэнергетической отрасли России.

Литература

1. Global innovation Index 2011, INSEAD, The Business School for the World: http://www.globalinnovationindex.org/gii/main/fullreport/index.html

2. Министерство энергетики Российской Федерации // официальный сайт: http://minenergo.gov.ru/activity/powerindustry/

3. Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы. -- М.: Изд. дом высшей школы экономики, 2011. -- 270 с.

4. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2011. -- 295 с.

5. Программа инновационного развития ОАО «РАО ЭС Востока» // официальный сайт компании: http://www.rao-esv.ru/documents/PIR%20RAO%20ES%20Vostoka_.pdf

6. Паспорт программы инновационного развития ОАО «Холдинг МРСК» на 2011-2016 гг. // официальный сайт компании: http://www.holding-mrsk.ru/investment/science/tech/

7. Приоритетные направления инвестиционной деятельности // официальный сайт ОАО «СО ЕЭС»: http://www.so-ups.ru/index.php?id=investment_program

8. Энергосбережение, энергоэффективность и инновации // официальный сайт компании ОАО «РусГидро»: http://www.rushydro.ru/company/energy_efficiency

9. Рекомендации по разработке программ инновационного развития компаний с государственным участием», утвержденные Правительственной комиссией по высоким технологиям и инновациям 03.08.2010, http://www.gosbook.ru/node/43371

10. Demand Side Integration // CIGRE TB 475, WG C6.09, 2011, 144 p.

11. European Technology Platform Smart Grid. Strategic Deployment Document for Europe's Electricity Networks of the Future. April 2010, 69 p.

12. Gellings Clark W. Estimating the costs and benefits of the smart grid in the United States // Electra №259, December 2011, p.6-14

13. Перлаки И. Нововведения в организациях. -- М.: Экономика, 1981. -- 144 с.

Размещено на Allbest.ru