В статье рассмотрены аспекты применения стратегического управления, показана важность его внедрения на всех уровнях управления. Делается акцент на повышении конкурентного преимущества предприятия индустрии гостеприимства и туризма в современных условиях

Ключевые слова: конкурентное преимущество, стратегическое управление, индустрия гостеприимства, управленческие решения, управление предприятием

Основное содержание исследования

Создание компании необходимо для того, чтобы увеличить ее стоимость для заинтересованных лиц. Поскольку ценность фирмы создается тогда, когда она имеет определенные преимущества перед рыночными конкурентами, необходимо, чтобы окончательный и формализованный подход, на котором базируется стратегическое управление компании, лежал в основе этого процесса. Опора исключительно на удачные обстоятельства и интуицию не может стать единственным способом сохранения преимущества в сфере деятельности каждой конкретной компании. Значение создания конкурентного преимущества, а затем его сохранение чрезвычайно высоки.

Именно поэтому такие крупные корпорации, как Hilton Hotels Corp., McDonald's и многие другие в ходе своего исторического развития имели и взлеты, и падения с точки зрения сохранения своих конкурентных позиций в соответствующих нишах. Поддержание конкурентного преимущества в течение длительного времени требует формального подхода с точки зрения формирования стратегии и ее реализации. Фирма должна постоянно оценивать свою позицию на рынке, в том числе используя бенчмаркинг, что позволит ей разработать свой собственный стратегический подход к процессу создания и увеличения своей рыночной стоимости. Поскольку факторы внешней и внутренней среды фирмы находятся в постоянном движении, имеется определенная сложность и изменчивость создания и поддержания конкурентоспособных преимуществ во всех сферах деятельности. В том случае, если компании постоянно исследуют окружающую их внешнюю среду для определения каких-либо изменений, они должны быть вовлечены в процесс стратегического управления и быть готовы разрабатывать стратегии на корпоративном, деловом и функциональном уровнях. Более того, особое внимание должно быть уделено реализации стратегии, что является наиболее сложным процессом, включая создание систем стратегического контроля, которые помогают оценивать разрыв между только разрабатываемыми и уже внедренными стратегиями.

1. На корпоративном уровне стратегия основывается на таких аспектах, касающихся самой фирмы и сферы бизнеса, в которую она вовлечена или хотела бы быть вовлеченной, ее возможностях увеличения стоимости во время ведения деятельности или расширения до новой ветви в бизнес-окружении, а также вопросов, затрагивающих имеющиеся или необходимые ей ресурсы и возможности для сохранения/создания конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности.

2. На деловом уровне компании должны четко формулировать ответы на следующие вопросы: Как мы можем создать конкурентное преимущество на рынке сбыта в своей сфере деятельности в каждой стратегической бизнес-единицы? Как мы можем по-прежнему оставаться абсолютным ценовым лидером или иметь безусловное преимущество в связи с широким ассортиментом продуктов или услуг, или, к примеру, ориентироваться на ценовой или ассортиментный фактор в своей рыночной области? Следует отметить, что стратегическая бизнес-единица определяется как единое подразделение в рамках фирменного стиля, которое значительно отличается от других подразделений корпорации с точки зрения предоставляемых продуктов и услуг, аналогично, как рынки, которые они обслуживают с различными коммерческими возможностями функционирования.

3. На функциональном уровне цель предприятия заключается в поддержании его преимущества посредством сосредоточения внимания на эффективности процесса производства, управленческих операциях, администрирования, сбыта продукции и услуг, а также других вспомогательных функций. Она также включает постоянные нововведения в обеспечение внедрения разработки нового продукта/услуги, гарантируя при этом высокое качество продуктов и услуг, также как и удовлетворение клиентов от их использования. Необходимо отметить, что взаимосвязь между тремя уровнями стратегии приводит к созданию устойчивого конкурентного преимущества компании [11].

Несмотря на свои все больше возрастающие размеры и значимость, мировая индустрия гостеприимства и туризма сталкивается с серьезными проблемами. Коммерческая деятельность в сфере индустрии гостеприимства и туризма управляется в сложной и динамично развивающейся окружающей бизнес-среде. Тенденции на макроуровне, такие как изменения в законодательстве, региональные или глобальные экономические и политические кризисы, социо-культурные тенденции, более изощренные вкусы клиентов, жесткая конкуренция, терроризм, безопасность, глобальное потепление, культурное многообразие, глобализация, слияние и поглощение компаний, нехватка рабочей силы, а также прогрессивные технологические разработки - все это создает определенные трудности для управления стратегиями на предприятиях индустрии гостеприимства. В соответствии с работами Рональда Никеля, внешний вид продукта, сегментация рынка, франчайзинг, инвестиционные фонды недвижимости, а также концепции нового продукта являются в полном смысле слова движущими силами стратегического развития, которые служат причиной высокой динамичности этой сферы деятельности [4]. Все эти тенденции и события требуют от организаций индустрии гостеприимства и туризма переосмысления своих стратегических методов управления через непрерывный процесс.

Стоит подчеркнуть, что стратегическое управление является важным не только для предприятий сферы индустрии гостеприимства и туризма, но и для всех организаций, независимо от их типа и размера. Тем не менее, необходимо отметить, что предприятия, специализирующиеся в области индустрии гостеприимства и туризма, действуют в уникальной по сути внешней и внутренней обстановке, что делает особенно важным понимание и следование современным теориям и практикам стратегического управления. Например, индустрия гостеприимства и туризма претерпела поразительные изменения в потребностях и ожиданиях потенциальных клиентов. Компаниям необходимо не только постоянно разрабатывать новые концепции продуктов и услуг, но и также рационально распоряжаться своими расходами и управлять трудовыми ресурсами.

Согласно работам Малышевой Е.В. в услугах индустрии гостеприимства и туризма происходит определенный переход от обслуживания к так называемым эмоциональным переживаниям [9]. В настоящее время большинство организаций сферы гостеприимства и туризма, такие как Всемирный центр отдыха Уолта Диснея, гостиничные сети Hilton, Marriott, сеть кофеен Starbucks, относятся к соответствующим услугам, как к "впечатлениям". Для этого необходимо изменить направление образа мыслей многих руководителей и сотрудников в сторону стратегического мышления в повседневной деятельности. Чтобы достичь этого, существует крайне важная необходимость знать и понимать как текущую ситуацию в сфере индустрии гостеприимства и туризма, так и как при определенных условиях может быть достигнуто изменение в стратегическом управлении предприятия. Особенно это важно в нынешних кризисных условиях. Для обеспечения более профессиональной подготовки и реагирования на эти изменения, а также поддержания процессов преобразования стратегических методов, предприятия индустрии гостеприимства и туризма должны иметь четное представление о теориях стратегического управления и уметь применять их в соответствующей ситуации. Это необходимо в силу того, что стратегическое управление имеет дело с важнейшими и основополагающими управленческими вопросами, непосредственно влияющими на дальнейшее развитие предприятий индустрии гостеприимства и туризма.

Независимо от размера, типа и выбранного сегмента потребителей, все предприятия сферы гостеприимства и туризма участвуют в принятии ответственных управленческих решений с точки зрения их намерений при реализации и распределении соответствующих ресурсов [14]. Когда организация сферы индустрии гостеприимства и туризма успешно подготовлена к будущим изменениям и активно реагирует на преобразования и развитие оказывающих на нее влияние факторов внешней и внутренней среды, она может обеспечить свою сохранность на рынке и разработать устойчивые конкурентные преимущества. Важно также подчеркнуть, что даже успешные организации сталкиваются с проблемами, которые, в конце концов, могут привести к иррациональным инвестициям. При совершении подобных вкладов или аналогичных управленческих ошибок, появляется вероятность возникновения некоторых напряженных последствий, которые, возможно, подвергнут риску само существование компании. Например, в последние годы авиакомпания DeltaAirlines и некогда знаменитый и успешный оператор парков развлечений SixFlags сталкивались с серьезными трудностями вследствие необдуманных вложений средств и неграмотных управленческих решений. Известно, что коэффициент банкротства среди малых и средних предприятий сферы индустрии гостеприимства и туризма достаточно высок. Применение стратегических принципов и концепций управления, безусловно, может быть результативным не только в области преодоления нарушений в процессе принятия управленческих решений и распределения ресурсов, но и в преобразовании и повышении эффективности деятельности организации. Необходимо дать четкое представление о направлениях развития предприятий индустрии гостеприимства и туризма, в которых стратегический менеджмент может оказать содействие. Такими направлениями могут являться:

стратегическое управление туризм гостеприимство индустрия

обеспечение целостного образа всей организации индустрии гостеприимства и туризма;

обращение пристального внимания на стратегически важные аспекты деятельности;

обеспечение взаимосвязи между внешней и внутренней деловой средой предприятия;

анализ сложной и быстро изменяющейся внешней среды;

анализ стратегических ресурсов организации;

четкое определение сути стратегического видения и направления развития;

определение организационных целей;

разработка конкретных измеримых целей и задач деятельности предприятия;

определение ключевых ресурсов и источников инвестирования в основной деятельности;

формулирование определенных решений и их реализация;

управление изменениями;

координирование организационных мероприятий и направлений распределения ресурсов;

понимание сложности процесса принятия управленческих решений и структурирования организации;

определение роли и значения организационной структуры и культуры в процессе разработки и реализации стратегии;

уменьшение неопределенности деятельности внутри организации и управление ею;

измерение запланированных и незапланированных результатов процесса формирования и внедрения стратегии.

Непосредственно перед процессом позиционирования стратегии тщательно изучаются, так как очень важно дать четкое представление о том, что является хорошей стратегией. В соответствии с работами Майкла Портера, хорошая стратегия имеет дело с уникальным сочетанием выгод, которое компании готовы создать посредством выбора и выполнения определенных действий, а также "суть стратегии заключается в выборе действий, отличающихся от действий конкурентов" [12]. Следует отметить, что существует много разногласий и споров по поводу того, что конкретно представляет собой стратегия. Стратегия сама по себе не является действием; это и не миссия, не формулировка видения, но и не цель деятельности предприятия. Стратегия позволяет фирме стать уникальной с точки зрения позиции, которую она занимает на рынке. Хорошая стратегия должна сопровождаться четким определением отрасли деятельности, а также товаров и услуг. Фактически стратегия дает возможность компании принимать взвешенные решения касаемо выбора относительно ряда конкретных мероприятий.

М. Портер указывает, что менеджеры часто путают оперативную эффективность со стратегией. Лучшие практики не обязательно позволяют предприятию завоевать лидирующее положение, так как они могут быть легко скопированы в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Например, в гостиничном бизнесе менеджеры часто вводят мероприятия, приводящие к операционным улучшениям, которые они ошибочно принимают за уникальность на уровне бизнес-единицы. Введение системы для улучшения обслуживания гостей на стойке регистрации в отеле не является стратегией. Важно отметить, что обсуждения стратегических позиций на совещаниях, как правило, проходят с точки зрения формирования уникальности предприятия на операционном уровне, который является неустойчивым в создании экономической ценности фирмы в долгосрочной перспективе. Более того, стратегия должна иметь преемственность, которую многие менеджеры не учитывают в погоне за операционным совершенством.

Стратегия фирмы разрабатывается на основе информации, полученной путем изучения и анализа рынка и процессов внутри него. Взгляд "снаружи вовнутрь" основан на разработке стратегии, при разработке которой преимущественно используется рыночный подход с точки зрения задействования возможностей. Ресурсы и компетенции фирмы изменяются на основе существующих и появившихся возможностей. Напротив, взгляд "изнутри наружу" касается разработки стратегии на основе ресурсов, средств достижения и компетенциях компании, используя возможности, базирующиеся на его сильных сторонах. Хорошая стратегия - это такая стратегия, которая использует комбинацию этих двух подходов, опираясь в большей степени на подход "изнутри наружу". Поскольку стратегия должна быть постоянной, сама ее постановка обязана основываться на долгосрочной перспективе. Для того чтобы это произошло, в соответствии с работами Харрисона, фирма должна четко определить свои долгосрочные цели и задачи [2], а также как она будет их достигать посредством предопределенного набора действий и решений о распределении ресурсов.

Литература