Разработка системы целей корпоративной финансовой стратегии на базе стоимостного подхода

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка системы целей корпоративной финансовой стратегии на базе стоимостного подхода

Малькина И.Н.

Статья посвящена разработке системы целей финансовой стратегии. Обосновано применение стоимостного подхода в качестве базового. Предложена система стратегических целей блока «Финансы» сбалансированной системы показателей

Ключевые слова: финансовая стратегия, стоимость бизнеса, сбалансированная система показателей, стратегическая цель

В условиях административно-командной экономики и последующего перераспределения собственности управление финансовой деятельностью представляло собой реакцию на результаты предыдущей деятельности и уже свершившиеся события, экстраполяцию сложившихся трендов. Развитие рыночных отношений повлекло за собой повышение уровня финансовой свободы предприятий. Расширились возможности получения и распределения ресурсов, увеличилось количество доступных финансовых инструментов. Интенсивность изменений на современном этапе обусловливает необходимость выхода управления на новый уровень предвидения будущих событий. Финансовый менеджмент нуждается в инструментах влияния на будущие события в дополнение к инструментам реакции на прошедшие. Эти обстоятельства привели к возрастанию роли долгосрочных программ развития, долгосрочных планов действий, или стратегий. стратегический финансовый стейкхолдер

Финансовая стратегия предприятия представляет собой способ организации системной деятельности по достижению целей в долгосрочной перспективе путем формирования, распределения (перераспределения) и использования финансовых ресурсов.

Стоит отметить, что долгосрочные экономические цели представляют собой один из наиболее спорных вопросов современной экономической теории. М.В. Романовский и О.В. Врублевская [1] в качестве стратегических целей финансового менеджмента называют:

1. Улучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудач;

2. Рост объемов производства и реализации продукции. Финансовый смысл этой цели заключается в том, что крупной фирме проще получить привилегии как в области закупок (объемные скидки), так и в области кредитования (инвестиционная привлекательность). Следует учесть, что ориентация на данную цель предполагает особенно тщательный расчет объема рынка во избежание затоваривания и появления неликвидной продукции;

3. Лидерство в борьбе с конкурентами.

4. Максимизация цены (рыночной стоимости) компании.

В.В. Ковалев [2] предлагает следующую систему целей финансового менеджмента:

1. Выживание компании в условиях конкурентной борьбы;

2. Избежание банкротства и крупных финансовых неудач.

3. Лидерство в борьбе с конкурентами.

4. Максимизация рыночной стоимости компании.

5. Рост объемов производства и реализации.

6. Максимизация богатства владельцев компании.

7. Максимизация прибыли.

8. Минимизация расходов.

9. Обеспечение рентабельности деятельности фирмы.

Зарубежные ученые Ю. Бригхем и Л. Гапенски [3] описывают следующую систему целей:

1. Достижение целевой структуры капитала.

2. Целевой остаток денежных средств на расчетном счете.

3. Увеличение цены акций фирмы.

4. Максимизация темпов роста прибыли и дивидендов на акцию при допустимом уровне риска, обеспечение определенного размера доходов на одну обыкновенную акцию или доходность акционерного капитала.

Таким образом, несмотря на некоторые различия точек зрения, все ученые сходятся в одном моменте -- стратегической целью компании является максимизация стоимости компании.

Традиционно стоимость компании рассматривается как синоним благосостояния собственников. Брейли и Майерс [4] неоднократно отмечают, что целью акционеров является максимизация их текущего богатства. Все, что должны сделать менеджеры для выполнения этой цели -- увеличить рыночную стоимость их акций. Политика, которая максимизирует рыночную стоимость фирмы, также максимизирует богатство акционеров.

Этот подход лежит в основе инновационной концепции VBM (Value-Based Management), предполагающей управление компанией, направленное на максимизацию ее стоимости.

Максимизация рыночной стоимости доминирует в качестве целевой модели фирмы в США, Европе и Японии. Более того, такой подход учитывает и социальный аспект бизнеса. По мнению М. Йенсена [5], двести лет исследований в области экономики и финансов подтверждают, что социальное благосостояние максимизируется, когда все фирмы в экономике стремятся максимизировать свою рыночную стоимость. И.А. Егерев [6] подробно рассматривает критерии оценки близости текущего состояния бизнеса к целевому, подробно доказывая, что стоимость бизнеса является наиболее предпочтительным критерием.

В пользу показателя стоимости компании как целевого показателя успешности финансовой стратегии говорят следующие аргументы:

? Показатель формируется на свободном рынке и выражает признание стейкхолдерами результатов деятельности компании, а также их ожидания относительно будущего развития;

? Интегрирует распространенные стратегические финансовые цели (максимизация прибыли, рост объемов производства и реализации и пр.), а также стратегические цели отдельных подразделений компании (производственного, финансового) в единую;

? Отражает эффективность управления с точки зрения достижения менеджерами интересов собственников (решение проблемы принципала и агента).

В то же время, показатель имеет ряд недостатков, по мнению автора, несущественных. Прежде всего, корректную оценку стоимости компании затрудняет относительная неразвитость фондового рынка в России, что не позволяет делать выводы о стоимости на основании рыночных котировок. Использование методов оценки бизнеса обычно критикуется из-за отсутствия единого подхода. В то же время, результаты оценки бизнеса по различным методикам (доходному, затратному, сравнительному подходам) в подавляющем большинстве случаев различаются весьма незначительно. Стратегическая значимость показателя стоимости обусловливает его выбор в качестве целевого.

В этом контексте возникает проблема: каким образом совместить интересы собственников (повышение благосостояния) и интересы стейкхолдеров (всех сторон, заинтересованных в результатах бизнеса). Для этого необходимо преодолеть один из основных недостатков в практике управления предприятием -- ориентацию исключительно на финансовые показатели. В финансовой науке существует целый ряд управленческих инструментов, обеспечивающих достижение этой цели. Среди них:

? модель эффективности К. МакНейра, Р. Линча и К. Кросса [7], опубликованная уже в 1990 году;

? модель сбалансированных показателей, разработанная Л. Майселем [8] в 1992 году;

? модель сбалансированных показателей BSC Д. Нортона и Р. Каплана [9], впервые опубликованная в 1992 году;

? модель EP2M, предложенная К. Адамсом и П. Робертсом [10] в 1993 году.

Несмотря на принципиальную схожесть моделей, наибольшее распространение на практике получила модель BSC Д. Нортона и Р. Каплана.

Система BSC рассматривает ценность компании как совокупность 4 аспектов:

? Финансовый (способность создавать ценность для акционеров);

? Клиентский (способность создавать ценность для клиентов);

? Аспект внутренних бизнес-процессов (эффективность бизнес-процессов как залог создания стоимости);

? Аспект обучения и роста (развитие и рост компании как обеспечение роста ее стоимости).

В качестве положительных сторон использования BSC как инструмента стратегического управления можно отметить:

? интеграцию финансовых и нефинансовых факторов ценности компании;

? обеспечение сбалансированности стратегий (генеральной и функциональных, в т.ч. финансовой);

? установку соподчиненности ее элементов;

? положительные результаты практического внедрения;

? позволяет увязать стратегический и тактический менеджмент по всем аспектам управления.

Основным недостатком системы BSC является отсутствие единого показателя, позволяющего измерять эффективность как всей стратегии в целом, так и отдельных ее компонентов, что существенно затрудняет принятие управленческих решений. Для устранения этого недостатка автор предлагает следующий подход к разработке финансовой стратегии предприятия:

1. Построение системы стратегических целей и соответствующих им целевых показателей на основе подхода BSC по четырем аспектам:

? Финансы;

? Клиенты;

? Процессы;

? Обучение.

На этом этапе будет обеспечена сбалансированность генеральной и функциональных стратегий.

2. Принятие стратегических целей аспекта «Финансы» в качестве стратегических целей финансовой стратегии, конкретизирующих ее основную цель.

3. Определение факторов, обеспечивающих достижение стратегических целей финансовой стратегии и показателей, выражающих эти факторы.

4. Построение единого целевого показателя результативности финансовой стратегии на базе выявленных на предыдущем этапе показателей.

Основные преимущества авторского подхода, основанного на комбинировании BSC и единого целевого показателя результативности:

? Применение стоимостного и стейкхолдерского подхода к управлению;

? Обеспечение внешней и внутренней сбалансированности при разработке финансовой стратегии;

? Наличие единого показателя эффективности финансовой стратегии как инструмента ее оценки и базы для принятия управленческих решений;

? Возможность получения синергетического эффекта от интеграции двух различных подходов.

В качестве стоимостной идеологии выступает система сбалансированных показателей, показавшая успешные результаты в практическом применении. В качестве системы измерения стоимости предлагается единый показатель эффективности финансовой стратегии.

Стратегические цели должны формулироваться с учетом отраслевой специфики предприятия, состояния рынка и экономической конъюнктуры. На основании профессионального суждения и стратегического финансового анализа положения предприятия менеджмент компании выделяет основные стратегические цели для конкретного предприятия.

В рамках данной работы остановимся на системе стратегических целей блока «Финансы». Система построена по принципу дерева: каждой области финансовой стратегии (финансирование, инвестирование, финансовая безопасность) соответствуют несколько целей. В зависимости от потребностей предложенные автором цели можно каскадировать на цели более низкого порядка.

Под финансированием понимается процесс формирования финансовых ресурсов компании. Финансовые ресурсы -- это совокупность собственных и заемных денежных средств и их эквивалентов в форме целевых фондов, привлеченных с целью финансирования деятельности компании. Из этого определения автор выделяет стратегические цели блока по принадлежности ресурсов (собственных, заемных):

1. Стратегия финансирования

a. Поиск внутренних источников формирования собственных финансовых ресурсов;

b. Поиск внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов;

c. Оптимизация источников привлечения заемных финансовых ресурсов.

Следующая область -- стратегия инвестирования. Инвестирование представляет собой долгосрочное вложение капитала с целью получения прибыли. Основными вопросами, с которыми сталкивается компания при выборе способов вложения капитала -- направление инвестирования (финансовый или реальный сектор), а также конкретные инструменты и проекты.

Реальное инвестирование обеспечивает повышение производственного потенциала компании и обеспечивает ее конкурентоспособность путем создания основных средств и нематериальных активов. Реальное инвестирование является необходимым условием функционирования компании. Особенностями направления является достаточно длительный срок, что увеличивает риски (в первую очередь, ликвидности и морального устаревания).

Применение финансового инвестирования чаще всего связано с относительной стабильностью компании. Финансовое инвестирование в менеджменте чаще всего рассматривается как способ вложения временно свободных денежных средств, огромный выбор финансовых инструментов с различными характеристиками риска, ликвидности и доходности, а также форма диверсификации. Таким образом, цели стратегии инвестирования будут заключаться в следующем:

2. Стратегия инвестирования:

a. Оптимизация распределения финансовых ресурсов по направлениям инвестирования;

b. Оптимизация распределения финансовых ресурсов по инвестиционным проектам (инструментам).

Финансовая безопасность как составляющая экономической безопасности предприятия представляет собой совокупность факторов и условий, которые позволяют предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность в условиях непредсказуемости внешней и внутренней финансовой среды.

Практика финансового менеджмента в условиях экономической нестабильности показала, что важнейшими факторами финансовой безопасности предприятия являются:

? Удовлетворительный уровень коэффициентов платежеспособности и ликвидности

? Сбалансированность денежных потоков

? Грамотный состав и структура капитала.

Исходя из этого, автор предлагает следующую систему целей стратегии финансовой безопасности:

3. Стратегия финансовой безопасности:

a. Минимизация финансовых рисков при заданном уровне доходности;

b. Сбалансированность денежных потоков и их синхронизация;

c. Оптимизация состава и структуры капитала.

Уровень качества финансового менеджмента является одним из определяющих условий успешности финансовой стратегии предприятия. Автор предлагает рассматривать качество финансового менеджмента по двум аспектам: квалификация и качество финансового персонала и грамотная организация финансовой работы.

4. Стратегия управления качеством финансового менеджмента:

a. Повышение качества кадров;

b. Улучшение организации работы финансового департамента.

После того, как сформирована система целей по блокам стратегии, они анализируются на противоречивость. Если она имеет место, следует устранить противоречащие друг другу цели. Если таковые цели не выявлены, то можно перейти к следующему этапу: анализу причинно-следственных связей между целями и построению карты стратегии.

Для стратегической карты выбирают показатели, конкретизирующие выбранные цели. Показатели могут быть как количественными, так и качественными. Подчеркнем, что речь идет об общем принципе разработки -- конкретные факторы и показатели могут различаться в зависимости от стратегической финансовой позиции анализируемой компании. Выбор конкретных факторов остается в компетенции топ-менеджмента компании. Их количество не должно быть велико. Согласно эмпирическому принципу, предложенному Р. Капланом для системы сбалансированных показателей, «двадцать достаточно» («twenty is plenty»). Исходя из этого, представляется логичным выбрать по пять стратегических факторов по каждому блоку финансовой стратегии.

На этом этапе можно говорить о появлении системы сбалансированных показателей. После этого для системы показателей определяется методология расчета и устанавливаются целевые значения, а также предлагается система мероприятий по их достижению.

Предложенная методика отвечает достижению главной стратегической финансовой цели -- максимизации стоимости компании. Таким образом, в результате применения авторской методики на базе комплексного подхода строится сбалансированная система целей финансовой стратегии, обеспечивающая возможность каскадирования целей по бизнес-единицам в зависимости от уровня ответственности, что значительно облегчает процесс принятия управленческих решений.

Литература

1. Финансы, финансовое обращение и кредит. Учебник / М.В. Романовский, и др.; под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. - М.: Юрайт-М, 2001.

2. Ковалев В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС. - 1998.

3. Бригхем Ю., Гапенски Л.. Финансовый менеджмент. Полный курс в 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. Т. 2. - СПб.: Экономическая школа, 1997.

4. Brealey R., Myers S. Principles of Corporate Finance. - Higher Education, 2003.

5. Jensen M. Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function // Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 14, No. 3, 2011. - Pp. 8-21.

6. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления. - М.: Дело, 2003.

7. McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F. Do financial and non-financial performance measures have to agree? // Management Accounting, November 1990. - Pp. 28-36.

8. Maisel L.S. Performance measurement: the Balanced Scorecard approach // Journal of Cost Management. Vol. 6 No. 2, 1992. - Pp. 47-52.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, Jan - Feb, 1992. - Pp. 71-80.

10. Adams C., Roberts P. You are what you measure // Manufacturing Europe, 1993. - Pp. 504-507.

Размещено на Allbest.ru